PROJE YÖNET‹M‹

T.C. ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ YAYINI NO: 2980
AÇIKÖ⁄RET‹M FAKÜLTES‹ YAYINI NO: 1934
PROJE YÖNET‹M‹
Yazarlar
Prof.Dr. Ender SUVACI (Ünite 1, 2)
Yrd.Doç.Dr. fienay LEZK‹ (Ünite 3)
Oktay UYSAL (Ünite 4, 6)
Prof.Dr. Saime ÖNCE (Ünite 5)
Doç.Dr. Fikret ER (Ünite 7)
Prof.Dr. Emel fiIKLAR (Ünite 8)
Editör
Prof.Dr. Hasan DURUCASU
ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹
www.hedefaof.com
Bu kitab›n bas›m, yay›m ve sat›fl haklar› Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Ö¤retim” tekni¤ine uygun olarak haz›rlanan bu kitab›n bütün haklar› sakl›d›r.
‹lgili kurulufltan izin almadan kitab›n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay›t
veya baflka flekillerde ço¤alt›lamaz, bas›lamaz ve da¤›t›lamaz.
Copyright © 2013 by Anadolu University
All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
UZAKTAN Ö⁄RET‹M TASARIM B‹R‹M‹
Genel Koordinatör
Doç.Dr. Müjgan Bozkaya
Genel Koordinatör Yard›mc›s›
Arfl.Gör.Dr. ‹rem Erdem Ayd›n
Ö¤retim Tasar›mc›lar›
Prof.Dr. Cengiz Hakan Ayd›n
Yrd.Doç.Dr. Evrim Genç Kumtepe
Grafik Tasar›m Yönetmenleri
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z
Ö¤r.Gör. Nilgün Salur
Grafikerler
Ayflegül Dibek
Aysun fiavl›
Hilal Küçükda¤aflan
Özlem Ceylan
Kitap Koordinasyon Birimi
Uzm. Nermin Özgür
Kapak Düzeni
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z
Dizgi
Aç›kö¤retim Fakültesi Dizgi Ekibi
Proje Yönetimi
ISBN
978-975-06-1639-6
1. Bask›
Bu kitap ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ Web-Ofset Tesislerinde 25.000 adet bas›lm›flt›r.
ESK‹fiEH‹R, Ocak 2013
www.hedefaof.com
iii
‹çindekiler
‹çindekiler
Önsöz ............................................................................................................
ix
Proje ve Proje Yönetimine Girifl............................................
2
G‹R‹fi .............................................................................................................
PROJE NED‹R? ...............................................................................................
SÜREKL‹ YAPILAN FAAL‹YETLER ‹LE PROJE ARASINDAK‹ FARKLAR ....
PROJELER‹N SINIFLANDIRILMASI ...............................................................
PROJE YÖNET‹M‹ NED‹R?............................................................................
PROJE YÖNET‹M‹ ‹LE PROGRAM VE PORTFÖY YÖNET‹M‹
ARASINDAK‹ FARKLAR ................................................................................
PROJE YÖNET‹M‹NDE GÖZÖNÜNDE BULUNDURULMASI GEREKEN
PARAMETRELER ............................................................................................
PROJE YÖNET‹M‹NDE SORULMASI GEREKEN KR‹T‹K SORULAR...........
PROJE YÖNET‹M‹N‹N TEMEL ‹fiLEVLER‹ ...................................................
Projenin Tan›mlanmas› .................................................................................
Projenin Planlanmas›.....................................................................................
Proje Sürecinin Kontrolü...............................................................................
PROJE PAYDAfiLARI .....................................................................................
PROJE YAfiAM ÇEVR‹M‹ .............................................................................
Bafllang›ç/Tan›mlama ....................................................................................
Planlama ........................................................................................................
Uygulama.......................................................................................................
Kapan›fl ..........................................................................................................
PROJE YÖNET‹M‹ SÜREÇ GRUPLARI .........................................................
PMI METODOLOJ‹S‹NE GÖRE PROJE YÖNET‹M‹ B‹LG‹ ALANLARI .......
Özet ...............................................................................................................
Kendimizi S›nayal›m .....................................................................................
Yaflam›n ‹çinden ...........................................................................................
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› ..............................................................................
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ...............................................
3
4
5
5
8
8
8
9
10
10
10
11
11
11
11
12
12
12
12
14
15
16
17
17
18
19
Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar› ........................................... 20
G‹R‹fi .............................................................................................................
PROJE ENTEGRASYON YÖNET‹M‹ .............................................................
Proje Bafllatma Belgesinin Oluflturulmas› ....................................................
Proje Yönetim Plan›n›n Oluflturulmas›.........................................................
Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi..........................
Proje Çal›flmalar›n›n ‹zlenmesi ve Kontrol Edilmesi ...................................
Bütünleflik De¤iflim Kontrolünün Gerçeklefltirilmesi ..................................
Projenin veya Proje Aflamas›n›n Kapat›lmas› .............................................
PROJE KAPSAM YÖNET‹M‹ .........................................................................
Kapsam›n Planlanmas› ............................................................................
Kapsam›n Tan›mlanmas›.........................................................................
‹fl K›r›l›mYap›s›n›n (‹KY’nin) Oluflturulmas› .........................................
Kapsam›n Do¤rulanmas›.........................................................................
Proje Kapsam Kontrolü...........................................................................
www.hedefaof.com
1. ÜN‹TE
21
22
23
23
23
23
24
24
24
25
25
26
26
26
2. ÜN‹TE
iv
‹çindekiler
PROJE ZAMAN YÖNET‹M‹...........................................................................
Faaliyetlerin Tan›mlanmas› ...........................................................................
Faaliyetlerin S›ralanmas›................................................................................
Faaliyet Kaynaklar›n›n Tahmin Edilmesi .....................................................
Faaliyet Sürelerinin Tahmin Edilmesi...........................................................
Zaman Çizelgesinin Gelifltirilmesi ................................................................
Zaman Çizelgesinin Kontrolü ......................................................................
PROJE MAL‹YET YÖNET‹M‹ ........................................................................
Maliyet Tahmini.............................................................................................
Maliyet Bütçelemesi ......................................................................................
Maliyet Kontrolü............................................................................................
PROJE KAL‹TE YÖNET‹M‹ ...........................................................................
Kalitenin Planlanmas›....................................................................................
Kalite Güvence Uygulamas›n›n Yap›lmas›...................................................
Kalite Kontrolünün Uygulanmas› .................................................................
PROJE ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹.....................................................
Proje ‹nsan Kaynaklar› Plan›n›n Oluflturulmas›...........................................
Proje Ekibinin Oluflturulmas›........................................................................
Proje Ekibinin Gelifltirilmesi .........................................................................
Proje Ekibinin Yönetilmesi ...........................................................................
PROJE ‹LET‹fi‹M YÖNET‹M‹ .........................................................................
Paydafllar›n Belirlenmesi ...............................................................................
‹letiflim Yönetiminin Planlanmas›.................................................................
Bilginin Da¤›t›lmas› .......................................................................................
Performans›n Raporlanmas› ..........................................................................
Paydafl Beklentilerinin Yönetilmesi..............................................................
PROJE R‹SK YÖNET‹M‹ ...............................................................................
Proje Risk Yönetiminin Planlanmas› ............................................................
Risklerin Belirlenmesi ...................................................................................
Niteliksel Risk Analizi ...................................................................................
Niceliksel Risk Analizi...................................................................................
Risklere Cevap Stratejilerinin Planlanmas› ...................................................
Risklerin ‹zlenmesi ve Kontrol Edilmesi ......................................................
PROJE TEDAR‹K YÖNET‹M‹ ........................................................................
Proje Tedarik Yönetiminin Planlanmas› .....................................................
Tedariklerin Gerçeklefltirilmesi.....................................................................
Tedariklerin ‹zlenmesi ve Kontrol Edilmesi ................................................
Tedariklerin Kapat›lmas› ...............................................................................
Özet................................................................................................................
Kendimizi S›nayal›m......................................................................................
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› ..............................................................................
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ...............................................
3. ÜN‹TE
27
28
28
28
29
29
29
30
30
30
31
31
32
32
33
33
34
34
34
35
35
36
36
36
36
36
37
37
38
38
38
39
39
39
39
40
40
40
41
43
44
44
45
Projenin Bafllat›lmas›............................................................... 46
G‹R‹fi ..............................................................................................................
PROJE BAfiLATMA BELGES‹N‹N OLUfiTURULMASI ...................................
PROJE BAfiLATMA BELGES‹N‹N G‹RD‹LER‹...............................................
Proje Çal›flma Bildirimi..................................................................................
‹fl Gerekçesi ...................................................................................................
www.hedefaof.com
47
47
49
49
49
v
‹çindekiler
Sözleflme ........................................................................................................
Çevresel ‹flletme Faktörleri ...........................................................................
Kurumsal Süreç Varl›klar› .............................................................................
PROJE BAfiLATMA BELGES‹N‹N OLUfiTURULMASINDA
YARARLANILAN ARAÇLAR VE TEKN‹KLER ................................................
PROJE BAfiLATMA BELGES‹ .......................................................................
PAYDAfiLARIN BEL‹RLENMES‹ ....................................................................
PAYDAfiLARIN BEL‹RLENMES‹NDE KULLANILAN G‹RD‹LER ...................
Proje Bafllatma Belgesi ................................................................................
Tedarik Belgeleri ..........................................................................................
Çevresel ‹flletme Faktörleri ..........................................................................
Kurumsal Süreç Varl›klar› .............................................................................
PAYDAfiLARIN BEL‹RLENMES‹NDE YARARLANILAN ARAÇLAR
VE TEKN‹KLER .............................................................................................
Uzman Görüflü ..............................................................................................
Paydafl Analizi ..............................................................................................
Paydafllar›n Projeye Kat›l›m Seviyeleri ve Üstlendikleri Roller.............
PAYDAfiLARIN BEL‹RLENMES‹ SÜREC‹N‹N ÇIKTILARI .............................
Paydafl Listesi.................................................................................................
Paydafl Yönetimi Stratejisi.............................................................................
PROJE BAfiLATMA TOPLANTISI ..................................................................
Özet................................................................................................................
Kendimizi S›nayal›m......................................................................................
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› ..............................................................................
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ...............................................
50
50
50
52
52
54
58
58
58
58
58
58
58
59
59
61
61
61
62
63
64
65
66
67
67
Projenin Planlanmas› I - Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m› Etkili
Ekip Oluflturma........................................................................ 68
G‹R‹fi ..............................................................................................................
ZAMAN YÖNET‹M‹ .......................................................................................
Proje Zaman Yönetimi ..................................................................................
PLANLAMA SÜREC‹ .....................................................................................
Hiyerarflik Planlama Süreci ...........................................................................
Delege Etmek ................................................................................................
Ne Zaman Delege Etmeliyiz?..................................................................
Kime Delege Etmeliyiz? ..........................................................................
Nas›l Delege Edilir? .................................................................................
Kontrolün Sa¤lanmas› .............................................................................
Ödüllendirme ..........................................................................................
Mikroyönetim ................................................................................................
Proje Hareket Plan› .......................................................................................
‹fl K›r›l›m Yap›s› ...........................................................................................
Do¤rusal Sorumluluk Tablolar› ....................................................................
ETK‹L‹ PROJE EK‹B‹ OLUfiTURMA..............................................................
Proje Ekibinin Oluflturulmas›........................................................................
Proje Yöneticisi..............................................................................................
Temel Ekip Elemanlar›..................................................................................
Sözleflmeli Ekip Elemanlar›...........................................................................
www.hedefaof.com
69
69
71
73
73
75
76
76
77
77
78
78
78
80
81
82
84
84
84
85
4. ÜN‹TE
vi
‹çindekiler
Proje Ekibinin Organize Edilmesi ................................................................
Yetki...............................................................................................................
Sorumluluk ....................................................................................................
Ekibin Dengeli Kurulmas›.............................................................................
Yüksek Performansl› Proje Ekiplerinin Oluflturulmas›................................
Proje Ekibinin Performans›n›n Ölçülmesi....................................................
Proje Performans Ölçütleri ...........................................................................
Ekiplerin Verimlilik Ölçütleri........................................................................
Kendi Kendini Yöneten Ekipler ...................................................................
Sanal Ekipler..................................................................................................
Motivasyon ve Geliflim için Projelerin Önemi.............................................
Özet ...............................................................................................................
Kendimizi S›nayal›m .....................................................................................
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› ..............................................................................
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ...............................................
5. ÜN‹TE
85
85
86
86
86
87
87
87
90
90
90
92
94
95
95
95
Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi,
Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas› ....................... 96
G‹R‹fi ..............................................................................................................
MAL‹YET TÜRLER‹ ........................................................................................
MAL‹YET TAHM‹N TÜRLER‹ ........................................................................
MAL‹YET TAHM‹N SÜREÇLER‹NDE KULLANILAN YÖNTEMLER .............
Ortak Görüfl veya Uzman Görüflü Alma Yöntemi ......................................
Örneksel Tahmin Yöntemi ...........................................................................
Parametrik Tahmin Yöntemi.........................................................................
‹fl K›r›l›m Yap›s› ‹fl Paketleri ‹çin Ayr›nt›l› Tahmin Yöntemi ......................
Üç Nokta Tahmin Yöntemi...........................................................................
Aflamalar ‹çin Tahminleme Yöntemi............................................................
Yedek Maliyet Analizi ..................................................................................
Tedarikçi Fiyat Tekliflerinin Analizi .............................................................
Proje Yönetimi Yaz›l›m› ...............................................................................
FAAL‹YET MAL‹YETLER‹N‹N TAHM‹N ED‹LMES‹ ......................................
BÜTÇELEME .................................................................................................
BÜTÇELEME YAKLAfiIMLARI ......................................................................
Yukar›dan Afla¤›ya Bütçeleme......................................................................
Afla¤›dan Yukar›ya Bütçeleme......................................................................
MAL‹YET BÜTÇELEME SÜREC‹ ..................................................................
R‹SK YÖNET‹M‹ VE PLANLANMA ..............................................................
Risklerin Tan›mlanmas› .................................................................................
Risk Kategorileri .....................................................................................
Riske Yol Açan Faktörler .............................................................................
Risklerin De¤erlemesi .............................................................................
Nicel Risk Analizi ....................................................................................
Nitel Risk Analizi.....................................................................................
Risklere Tepki veya Yan›t Stratejileri ...........................................................
Riskin ‹zlenmesi ve Kontrolü .......................................................................
Özet ..............................................................................................................
Kendimizi S›nayal›m ....................................................................................
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................
www.hedefaof.com
97
99
101
103
103
103
104
104
105
105
105
105
105
106
108
109
109
110
110
113
115
115
117
117
118
118
120
121
122
123
124
‹çindekiler
Okuma Parças› ..............................................................................................
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› ..............................................................................
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ...............................................
126
126
126
127
Projenin Yürütülmesi .............................................................. 128
G‹R‹fi ..............................................................................................................
PROJE PLANLAMA TEKN‹K, YÖNTEM VE YAKLAfiIMLARI ......................
Gantt fiemas›..................................................................................................
PERT/CPM Yaklafl›mlar› ................................................................................
PERT ve CPM’de Kullan›lan Temel Terimler...............................................
A¤›n Oluflturulmas›........................................................................................
AON A¤›n›n Çizimi........................................................................................
AOA A¤›n›n Çizimi........................................................................................
Kritik Yolun ve Kritik Sürenin Bulunmas›...................................................
Faaliyet Sarkma Süresinin Belirlenmesi .......................................................
A¤›n Yeniden Düzenlenmesi........................................................................
Faaliyet Sürelerinin Tahmini.........................................................................
Toplam Proje Süresinin Tahmini..................................................................
Kaynak Yüklemesi ........................................................................................
PROJE KAL‹TE YÖNET‹M‹ ...........................................................................
Kalitenin Tan›m› ............................................................................................
Kalite Hareketi...............................................................................................
Kalite Yönetim Yaklafl›m› .............................................................................
Proje Kalite Yönetiminin Uygulanmas› ........................................................
Projede Kalite Altyap›s›n›n Haz›rlanmas›.....................................................
Kalite Politikas›n›n Belirlenmesi.............................................................
Proje Kalite Kapsam›n›n Gözden Geçirilmesi ......................................
Ürün Tan›m›n›n Gözden Geçirilmesi.....................................................
Standartlar›n ve Regülasyonlar›n Gözden Geçirilmesi..........................
Kalite Planlamas› ...........................................................................................
Maliyet/Kazanç Analizi ...........................................................................
K›yaslama ...............................................................................................
Ak›fl Diyagramlar›n›n Oluflturulmas› ......................................................
Deney Tasar›m› .......................................................................................
Kalite Maliyeti..........................................................................................
Kalite Politikas›n›n Uygulanmas›..................................................................
Kalite Yönetim Plan›n›n Haz›rlanmas› ...................................................
Kalite Ölçütlerinin Belirlenmesi .............................................................
Kontrol Listelerinin Haz›rlanmas› ...........................................................
Kalite Güvencenin Oluflturulmas› ................................................................
Kalite Güvenceye Haz›rlanma ................................................................
Kalite Güvencenin Uygulanmas› ............................................................
Kalite Denetlemesinin Tamamlanmas›...................................................
Projenin ‹yilefltirilmesi.............................................................................
Kalite Kontrolün Uygulanmas› .....................................................................
Kalite Kontrole Haz›rlanma ....................................................................
Sonuçlar›n ‹zlenmesi ...............................................................................
Kontrol fiemalar›n›n Oluflturulmas› ........................................................
Özet ......................................................................... .....................................
www.hedefaof.com
vii
129
129
130
132
133
134
134
135
136
140
140
143
144
145
146
147
148
149
149
150
150
150
150
150
151
151
152
152
153
153
153
153
154
154
154
154
155
155
155
155
155
156
156
157
6. ÜN‹TE
viii
‹çindekiler
Kendimizi S›nayal›m .....................................................................................
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› ..............................................................................
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ...............................................
7. ÜN‹TE
Projenin ‹zlenmesi ve Kontrolü ............................................. 164
G‹R‹fi ..............................................................................................................
PROJE ‹ZLEME VE KONTROL S‹STEM‹N‹N OLUfiTURULMASI ................
Projenin Kontrolü..........................................................................................
MAL‹YETLER‹N ‹ZLENMES‹ VE KONTROLÜ ..............................................
Kazan›lm›fl De¤er Yönetimi ..........................................................................
Kritik Oran (CR) ............................................................................................
Materyal Sapmalar›: Fiyat Sapmas› (PV) ve Miktar Sapmas› (UV) .............
PROJE DURUM TOPLANTILARI...................................................................
R‹SKLER‹N ‹ZLENMES‹ VE KONTROLÜ ......................................................
PROJELERDE SIKLIKLA KARfiILAfiILAN PROBLEMLER ..............................
Özet................................................................................................................
Kendimizi S›nayal›m......................................................................................
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................
Okuma Parças› ..............................................................................................
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› ..............................................................................
Yararlan›lan ve Baflvurulabilcek Kaynaklar .................................................
8. ÜN‹TE
161
162
162
163
165
167
169
171
174
177
178
178
180
181
184
185
186
186
187
187
187
Projenin Kapat›lmas› ........................................................... ... 188
G‹R‹fi .............................................................................................................
PROJEN‹N KAPATILMASI .............................................................................
PROJE KAPATMA B‹Ç‹MLER‹.......................................................................
PROJE KAPATMANIN ALT SÜREÇLER‹ .......................................................
Sözleflme Kapatma .......................................................................................
‹dari Kapatma ...............................................................................................
PROJEN‹N SONLANDIRILMASI ....................................................................
PROJE SONLANDIRMA NEDENLER‹............................................................
PROJE SONLANDIRMA B‹Ç‹MLER‹..............................................................
Özet ...............................................................................................................
Kendimizi S›nayal›m .....................................................................................
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› ..............................................................................
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ...............................................
www.hedefaof.com
189
189
190
191
191
192
194
194
195
197
198
199
200
200
Önsöz
Önsöz
Bu kitap, Anadolu Üniversite ‹ktisat Fakültesinin 2012-2013 program›nda yer
alan Proje Yönetimi adl› ders için haz›rlanm›flt›r.
1. ünitede, proje ve proje yönetimi ile ilgili temel kavramlar üzerinde durulmufltur. Proje ve sürekli faaliyet aras›ndaki farkl›l›k vurgulanm›fl, proje tiplerine
göre projelerin s›n›fland›r›lmas› yap›lm›flt›r.
2. ünite, proje yönetimi bilgi alanlar›na ayr›lm›flt›r. Bilgi alanlar›yla proje süreç
gruplar› aras›ndaki iliflkiler ortaya konmufltur. Proje yönetim süreçlerinin proje tiplerine göre farkl›laflan gereklilikleri ana hatlar›yla incelenmifltir.
‹zleyen ünitelerde Bafllang›ç, Planlama, Yürütme, ‹zleme ve Kontrol ile Kapan›fl süreçleri ayr›nt›l› olarak ele al›nm›flt›r. Bu yap›l›rken her bir sürecin alt süreçleri, girdileri ve ç›kt›lar› ile süreç boyunca yararlan›lan araç ve teknikler konusunda okuyucunun bilgilendirilmesi amaçlanm›flt›r.
Projenin bafllat›lmas› adl› 3. ünitede projenin bafllang›ç süreci ele al›nm›flt›r.
Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas›, paydafllar›n belirlenmesi ve bafllatma
toplant›s› bu ünitenin inceleme konular›n› oluflturmaktad›r.
Proje yönetiminin ana süreçlerinden biri olan projenin planlanmas› süreci 4. ve
5. ünitelerde incelenmifltir. Bu ba¤lamda 4. ünite zaman yönetimi, ifl k›r›l›m›, etkili ekip oluflturma; 5. ünite ise maliyetlerin tahmin edilmesi, bütçeleme ve risk yönetiminin planlanmas›na ayr›lm›flt›r.
Olmas› gerekti¤i gibi planlan›p bafllat›lan bir projenin yürütülmesi sürecinde
uygulanmas› gereken yaklafl›mlar 6. ünitenin konusunu oluflturmufltur. Ayr›ca proje yönetiminin önemli bir boyutu olan kalite kontrolü de bu ünitede ele al›nm›flt›r.
Projenin izlenmesi ve kontrolü süreci, projenin hedeflerinden sapmadan proje
seyrini denetim alt›nda tutmay› sa¤lamaya yöneliktir. Bu konu ayr›nt›l› biçimde 7.
ünitede incelenmifltir.
Geçici bir giriflim oldu¤undan her projenin bir sonu bulunur. Projenin sa¤l›kl›
olarak bitirilmesi için yap›lmas› gerekenlere 8. ünitede yer verilmifltir. Ayr›ca projenin kapat›lmas› için daha önceki süreçlerde tamamlanm›fl olmas› gerekenlerin
de alt› çizilmifltir.
Böylelikle, yukar›da tan›t›lan 8 ünite yard›m›yla proje, proje yapma ve yönetme konusundaki temellerin okuyucuya kazand›r›lmas›na çal›fl›lm›flt›r.
Bu kitapta, tasarlanmas›ndan elinize geçmesine kadar bir çok kiflinin gayreti,
çabas› ve eme¤i bulunmaktad›r. Baflta, günlük u¤rafl›lar› içinde vakit bulamamaktan sevdiklerine ay›rmalar› gereken mesai d›fl›ndaki zaman›, bu kitab›n k›sa sürede ortaya ç›kmas›na adayan yazarlar olmak üzere, eme¤i geçen herkese isim belirtmeksizin teflekkür ederim.
Kitab›n oluflturulma süreci sonunda, dersten sorumlu olan ö¤rencilere oldu¤u
kadar, konuyla ilgilenen di¤er bölüm ö¤rencileri ve konuya ilgi duyan kifliler için
de uygun olabilece¤i görülmüfltür. Kitab›n, ö¤rencilerimizin s›nav baflar›lar›na katk› sa¤lamas›n›n yan› s›ra onlara ve di¤er tüm okurlar›na faydal› olmas› en büyük
dile¤imdir.
Editör
Prof.Dr. Hasan DURUCASU
www.hedefaof.com
ix
1
PROJE YÖNET‹M‹
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
N
N
N
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;
Proje ve proje yönetimi kavramlar›n› tan›mlayabilecek,
Projelerin temel özelliklerine göre s›n›fland›r›lmas›n› aç›klayabilecek,
Proje yönetiminde gözönünde bulundurulmas› gereken parametreleri s›ralayabilecek,
Proje yönetiminin temel ifllevlerini isimlendirebilecek,
Proje paydafllar›n› tan›mlayabilecek,
Proje yaflam çevrimini tan›mlayabilecek ve proje aflamalar›n› listeleyebilecek,
Proje yönetim süreç gruplar›n› tan›mlayabilecek ve bunlar›n proje aflamalar›
ile iliflkisini aç›klayabilecek,
Proje yönetimi bilgi alanlar›n› s›ralayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
Proje
Proje Tipleri
Proje Yönetimi
Proje Yaflam Çevrimi
• Proje Aflamalar›
• Proje Paydafllar›
• Proje Süreç Gruplar›
‹çindekiler
Proje Yönetimi
Proje ve Proje
Yönetimine Girifl
• G‹R‹fi
• PROJE NED‹R?
• SÜREKL‹ YAPILAN FAAL‹YETLER ‹LE
PROJE ARASINDAK‹ FARKLAR
• PROJELER‹N SINIFLANDIRILMASI
• PROJE YÖNET‹M‹ NED‹R?
• PROJE YÖNET‹M‹ ‹LE PROGRAM VE
PORTFÖY YÖNET‹M‹ ARASINDAK‹
FARKLAR
• PROJE YÖNET‹M‹NDE GÖZÖNÜNDE
BULUNDURULMASI GEREKEN
PARAMETRELER
• PROJE YÖNET‹M‹NDE SORULMASI
GEREKEN KR‹T‹K SORULAR
• PROJE YÖNET‹M‹N‹N TEMEL ‹fiLEVLER‹
• PROJE PAYDAfiLARI
• PROJE YAfiAM ÇEVR‹M‹
• PROJE YÖNET‹M‹ SÜREÇ GRUPLARI
• PMI METODOLOJ‹S‹NE GÖRE PROJE
YÖNET‹M‹ B‹LG‹ ALANLARI
www.hedefaof.com
Proje ve Proje
Yönetimine Girifl
G‹R‹fi
Hem ifl hem de özel hayat›m›zda karfl›laflt›¤›m›z yeni durumlara uyum sa¤lamak
ya da karfl›lafl›lan güçlüklerin üstesinden gelmek için de¤ifliklikler yapma ihtiyac›
duyar›z. Kendinizi daha fazla gelifltirebilece¤iniz yeni bir ifl arama faaliyeti, kendinize ait yeni bir ifl yeri açma ya da yeni görev yeriniz olan ülkede konuflulan bir
yabanc› dili ö¤renme süreci bunlara örnek olarak verilebilir. Bunun yan›nda günümüzde çok h›zl› de¤iflen ve rekabetin yo¤un oldu¤u ifl dünyas›nda iflletmelerin
de ayakta kalabilmeleri ve sürdürülebilir büyümeyi yakalayabilmeleri için de¤iflimlere ayak uydurabilmeleri ve de¤iflimleri iyi yönetmeleri gerekmektedir. Hem
kiflisel, hem de iflletme olarak, bu de¤iflimleri gerçeklefltirirken projeleri araç olarak kullanmak, yap›lacak de¤iflimin belli bir sistematikte olmas›n› sa¤layaca¤›ndan hem kiflilere, hem de iflletmelere büyük kolayl›klar getirecektir. Ancak proje
yapmak tek bafl›na yeterli olmay›p, projenin nas›l gerçeklefltirildi¤i ve yönetildi¤i
de çok önemlidir.
Modern anlamda proje yönetimi 1950’lerde bafllam›flt›r. Bununla birlikte, proje
yönetimi ve ilgili kavramlar›n çok daha eskilere dayand›¤› görülür. M.Ö. 2570’de
Giza piramidi yap›l›rken Firavun’un piramidin her cephesi için ayr› bir yönetici atad›¤›, bu yöneticilerin kendi cephelerinin baflar›yla bitirilmesinden sorumlu oldu¤u
bilinmektedir. Ayr›ca M.Ö. 208’de Çin seddinin yap›m›nda imparator Qin Shihuang
milyonlarca iflçiyi bir arada yönetebilmifltir. Zaman yönetimi sistemati¤i olarak ele
al›nabilecek ilk Gantt flemas› 1917’de Henry Gantt taraf›ndan önerilmifltir. CPM
(Kritik Yol Metodu) ise 1957 y›l›nda Dupont taraf›ndan gelifltirilmifltir. Proje yapmaktan öte, proje yönetiminin ne denli önemli oldu¤unu vurgulayan en seçkin çal›flmalardan biri 1999 y›l› Standish Grup (www.standishgroup.com) raporudur. Yirmi üç bin uygulama projesi üzerinde yap›lan anketler sonucunda haz›rlanan bu rapora göre, 1998 y›l›ndaki projelerden sadece %26’s› baflar›yla tamamlanm›flt›r. Ayn› rapordan %46’s›n›n ise güçlükle ya hedeflenenden daha uzun süreye ve paraya
malolarak ya da al›nan sonucun beklenen hedefleri tam karfl›lamadan tamamland›¤› anlafl›lmaktad›r. Yap›lan projelerin %28’inin de baflar›s›z oldu¤u, bu projelerdeki baflar›s›zl›klar›n iflletmelere 1998 y›l›nda yaklafl›k 75 milyar dolara maloldu¤u
söz konusu raporda belirtilmifltir. Buna ek olarak Bounds, 1998 y›l›ndaki raporunda biliflim teknolojisi projelerinin sadece %26’s›n›n hedeflenen süre ve bütçe içinde tamamland›¤›n› belirtmektedir. Tüm bu veriler proje yapman›n ve proje yönetiminin ne denli önemli oldu¤unu vurgulamaktad›r.
www.hedefaof.com
4
Proje Yönetimi
Bu ünitede önce “proje nedir?” sorusundan bafllan›p, proje ile sürekli yap›lan
faaliyetler aras›ndaki farklar aktar›lm›flt›r. Daha sonra projelerin özellikleri s›ralanm›fl ve bunlara göre projelerin s›n›fland›r›lmas› yap›lm›flt›r. Sözkonusu bu s›n›fland›rma, kitab›n tümünde kullan›lacak, böylelikle proje yönetiminin her bir proje tipine odaklanmas›na imkan tan›nacakt›r. Projelerin s›n›fland›r›lmas›n›n ard›ndan
“proje yönetimi nedir?” sorusuna cevap verilecek, proje yönetimi ile program ve
portföy yönetimi aras›ndaki farklara de¤inilecektir. Proje yönetiminde gözününde
bulundurulmas› gereken parametreler ve proje yaflam çevriminin yap›s› anlat›ld›ktan sonra proje süreç gruplar›na ve bunlar›n etkinliklerinin proje tiplerine göre nas›l de¤iflti¤ine de¤inilecektir. Ünitenin son bölümündeyse Project Management
Institute (PMI-Proje Yönetim Enstitüsü) taraf›ndan proje yönetiminde kullan›lmas›
önerilen proje yönetim bilgi alanlar› ele al›nacakt›r.
PROJE NED‹R?
“Proje, benzersiz özgün bir
ürün, hizmet veya sonuç
üretmek amac›yla yürütülen
geçici faaliyetler bütünü bir
giriflimdir.”
Literatürde projeyle ilgili pek çok tan›mla karfl›lafl›lmas›na ra¤men bunlardan ikisi
yayg›n olarak kullan›lmaktad›r. Birinci tan›m; PMI, taraf›ndan yap›lan “Proje, benzersiz, özgün bir ürün, hizmet veya sonuç üretmek amac›yla yürütülen geçici faaliyetler bütünü bir giriflimidir” biçimindedir. Bu tan›ma göre geçici olmas› nedeniyle her bir projenin tan›mlanm›fl bir bafllang›ç ve bitifl zaman› olmal›d›r. Projelerin en önemli özelliklerinden biri de özgün bir ürün, hizmet ya da sonuç üretmesidir. Bu özelli¤inden dolay› her ne kadar projenin tamamlanmas› geçici süreye sahip olsa da projenin ç›kt›lar› uzun y›llar kal›c› olabilmekte, toplum üzerindeki etkisi uzun süre devam edebilmektedir. Örne¤in; ölümcül bir hastal›¤a karfl› afl› gelifltirilmesi çok uzun, ama tan›mlanm›fl proje süresinde tamamlanabilir. Ancak proje sonucunda gelifltirilecek böyle bir afl›n›n insanl›¤a sa¤lad›¤› yararlar yüzlerce y›l
sürebilecektir. Yayg›n olarak kullan›lan ikinci tan›ma göreyse “Proje; tan›mlanm›fl
süre ve bütçe içinde, istenen özelliklere göre tamamlanmas› gereken, bir hedefi ya
da amac› olan özgün, karmafl›k, birbiriyle ba¤lant›l› faaliyetlerin bir bütünüdür”.
Bu son tan›mda önemli kavramlardan biri de proje içinde yürütülecek faaliyetlerin
benzersiz, özgün olmalar›d›r ki buna göre bir projenin ayn› flartlarda geçmiflte ya
da gelecekte gerçekleflmesi mümkün olmayacakt›r. Yap›lacak proje daha önceki
projelerle benzer gibi görünse bile (örne¤in bina inflaat›), tekrarlanan faaliyetler
yerine getirilirken ortam flartlar›na ba¤l› olarak mutlaka baz› ifller farkl› biçimde yap›lacakt›r. Örne¤in; ISO belgesi almada, farkl› firmalarda yap›lacak projeler, içerik
olarak benzerlik gösterirken her firman›n flartlar› farkl› oldu¤undan ISO belgesi
için tan›mlanan üretim süreçlerinin kaleme al›nmas› da farkl› olacakt›r. Buna ek
olarak, bir ses sanatç›s›n›n gerçeklefltirece¤i konser bir proje olarak ele al›nd›¤›nda, ayn› konser, farkl› flehirde gerçeklefltirildi¤inde, mutlaka di¤er bir konsere göre altyap›, lojistik destekler, sahne flartlar›, dinleyici profili vb. bak›m›ndan farkl›l›klar gösterebilecektir. Bu durumda ayn› sanatç› taraf›ndan sunulsa bile, her bir
konser, özgün faaliyetleri nedeniyle ayr› bir proje olarak de¤erlendirilmelidir.
Benimsenen bu tan›mlar uyar›nca, projelerin sahip olmas› gereken temel nitelikler özetle afla¤›daki biçimde s›ralanabilir:
• Her projenin sonucunda, benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç ortaya ç›kar.
• Projeler geçici bir süre içinde gerçeklefltirildikleri için, her projenin bir bafllang›c› ve bitifli vard›r.
• Projelerin tan›mlanm›fl bir bütçeleri ve hedefleri bulunur.
• Projeleri oluflturan faaliyetler t›pat›p ayn› de¤ildir.
www.hedefaof.com
5
1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl
Tipik bir projede olmas› gereken özellikler nelerdir?
SIRA S‹ZDE
1
SÜREKL‹ YAPILAN FAAL‹YETLER ‹LE PROJE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
ARASINDAK‹ FARKLAR
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Bir hizmet, ürün ya da sonuç elde etmek için yap›lan sürekli faaliyetlerle proje
S O R U
kavramlar› ço¤u zaman kar›flt›r›lmakta ve ayn› olarak de¤erlendirilmektedir.
Oysa
temelde bu iki kavram birbirlerinden oldukça farkl›d›r. Örne¤in; bir boya fabrikas›nda üretilen standart bir boyan›n tekrar tekrar ayn› flartlar alt›nda
üretilmesi süD‹KKAT
rekli yap›lan bir faaliyetken, ayn› fabrikada daha önce üretilmemifl bir boyan›n,
üretim flartlar›n›n belirlenmesi için, süreli ve belli bir bütçe dahilinde bir defal›k yaSIRA S‹ZDE
p›lan çal›flma (faaliyetler bütünü) proje olarak de¤erlendirilmelidir. Benzer biçimde, bu boya fabrikas›nda üretilmekte olan standart boyan›n daha ucuza, farkl› bir
yöntemle üretimini, belli bir süre içinde ve bütçeyle araflt›rmaAMAÇLARIMIZ
da bir proje çal›flmas›d›r. Buna karfl›l›k ayn› boya üretim yöntemi için, maliyet azaltma konusundaki
küçük denemeler, proje olarak de¤erlendirilmezler.
S O R U
D‹KKAT
N N
PROJELER‹N SINIFLANDIRILMASI
K ‹ T A P
Benimsenen tan›mlardan, farkl› projelerin çok farkl› özellikler tafl›mas›n›n mümT E Ls›n›f
E V ‹ Z Yalt›nda
ON
kün oldu¤u gözlenmektedir. Do¤al olarak tüm projeleri tek bir
toplamak ve hepsi için tek bir proje yönetimi uygulamak mümkün de¤ildir. Projeleri
belli özelliklerine göre s›n›fland›rma ve proje yönetimini de bu proje tiplerine göre odaklama, projelerin baflar›yla yürütülmesi ve sonuçlanmas› için çok daha do¤‹NTERNET
ru bir yaklafl›m olacakt›r. Projelerin s›n›fland›r›lmas›nda, projenin iflletme için de¤erinin (yüksek, orta ve düflük gibi) yan›s›ra kullan›labilecek di¤er özellikleri afla¤›daki biçimde s›ralanabilir:
• Karmafl›kl›k Derecesi: Projeler karmafl›kl›k derecelerine göre; Çok düflük,
Düflük (‹flletme içinde tek bir birimce yap›labilen parçalar› biraraya getirme,
montaj projeleri vb.), Orta (Sistem projeleri) ve Yüksek (Dizin -array- projeleri) olmak üzere 4 grupta de¤erlendirilebilir.
• Teknoloji Seviyesi: Projelerin gerektirdi¤i teknoloji seviyeleri; Pratik bilgi,
mevcut teknolojinin en iyisi, ileri teknoloji ve yeni gelifltirilecek ileri teknoloji ve bulufllar olmak üzere 4 s›n›fta toplanabilir.
• Risk Seviyesi: Projeler risk seviyelerine göre; çok düflük, düflük, orta ve
yüksek seviyede riskli olarak 4 seviyeye ayr›labilir.
• Proje süresi: Projeler proje sürelerine göre; k›sa (3 aydan daha k›sa), k›sa-orta (3 aydan daha uzun 9 aydan daha k›sa), orta-uzun (9 aydan daha uzun 18 aydan daha k›sa) ve uzun (18 aydan daha uzun) olarak s›n›fland›r›labilir.
Proje s›n›fland›rmalar› yukar›daki özellikler temel al›narak yap›labilmektedir.
2007 y›l›nda Robert K.Wysocki’nin de benimsedi¤i s›n›fland›rma, genel kabul görmüfl proje s›n›fland›rma yaklafl›mlar›ndan biridir. Bu s›n›fland›rmada projeler; karmafl›kl›k derecesi, teknoloji seviyesi, risk seviyesi ve proje süresine ba¤l› olarak 4
farkl› s›n›fta de¤erlendirilmektedir. Tablo 1.1’de görüldü¤ü gibi, projeler A, B, C ve
D olmak üzere 4 farkl› tipte grupland›r›lmaktad›r.
www.hedefaof.com
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
Projelerin
s›n›fland›r›lmas›nda;
TELEV‹ZYON
• Karmafl›kl›k derecesi
• Teknoloji seviyesi
• Risk seviyesi
• Proje süresi
• Bütçe
‹NTERNET
kullan›labilir.
6
Tablo 1.1
Projelerin
S›n›fland›r›lma
Özellikleri.
Proje Yönetimi
Proje Tipi
Karmafl›kl›k
Derecesi
Teknoloji
Seviyesi
Risk
Seviyesi
Proje
Süresi
A
Çok düflük
Pratik bilgi
Çok düflük
K›sa
(3 aydan az)
B
Düflük
Mevcut
teknolojinin en
iyisi
Düflük
K›sa-Orta
(3-9 ay)
C
Orta
Yüksek teknoloji
Orta
Orta-Uzun
(9-18 ay)
D
Yüksek
Yeni gelifltirilecek
yüksek teknolojiler,
bulufllar
Yüksek
Uzun
(18 aydan uzun)
A tipi projeler: Küçük ölçekli projelerdir ve projenin tan›mlanmas›na ve kapsam›n›n belirlenmesine gerek vard›r. Bu tip projelerde var olan süreçte, üründe ya da
hizmette k›sa süre içinde ufak çapl› de¤iflimlerin elde edilmesi hedeflenir. ‹htiyaç duyulan süreci yönetmek için pratik bilgi yeterlidir ve risk seviyesi de düflüktür. Bu tip
projelere örnek olarak bir evin boyanmas›, bir laboratuvarda bir cihaz›n akredite hale getirilmesi, yeni ders dönemi için bir ders içeri¤inin ö¤renci de¤erlendirmeleri ve
ilgili alandaki geliflmeler göz önüne al›narak yeniden düzenlenmesi say›labilir.
B tipi projeler: ‹flletmelerde yayg›n olarak kullan›lan nispeten k›sa süreli projelerdir. Bu projelerde genellikle mevcut, oturmufl, bilinen teknolojinin en iyisi kullan›l›r. Projelerin bafllang›c›nda, proje kapsamlar›nda ufak aç›k noktalar bulunabilir ancak yine de bu projelerin risk seviyesi C ve D tipi projelere göre oldukça düflüktür. Büyük iflletmeler söz konusu oldu¤unda proje, sadece bir bölümdeki çal›flanlar ya da farkl› bölümlerden biraraya getirilen 5-6 kiflilik bir proje ekibiyle gerçeklefltirilebilir. B tipi projelere ürün, hizmet ve süreç iyilefltirme projeleri, büyük
iflletmelerde kurumsal altyap›n›n iyilefltirilmesiyle ilgili küçük projeler, küçük iflletmelerde ya da ISO 9000 belgesi al›nmas› projeleri örnek olarak gösterilebilir. A ve
B tipi projelerde, bu projelerin yap›lar› gere¤i kitab›n ilerleyen kesimlerinde bahsedilecek proje yönetiminin gerektirdi¤i tüm araçlar›n kullan›lmas›na (örne¤in;
proje bafl›nda planlama çal›flmas›na, düzenli proje ekibi toplant›lar›na vb...) gerek
olmayabilir. A ve B tipi projelerin proje bütçeleri C ve D tipi projelere göre oldukça s›n›rl›d›r.
C tipi projeler: A ve B tipi projelere göre daha uzun süreli ve karmafl›k yap›ya sahip projelerdir. Bu tip projeler ilgili alanda, yüksek teknolojilerin uygulanmas›n› ve denenmesini gerektirdi¤inden, projelerin sonuçlar› her zaman önceden
kestirilemeyebilir. Bu nedenle bu projeler yüksek bütçelidir ve genellikle risk seviyeleri de yüksektir. Ancak bu tür projeler sonucunda yeni özgün ürün, hizmet ve
sonuçlar gelifltirilmesi mümkün olabilece¤inden, bu tip projeler alanda liderli¤ini
sürdürmek isteyen kifli, kurum ya da araflt›rma gruplar› için yap›lmas› zorunlu projelerdir. Yeni ürün gelifltirme projeleri C tipi projelerdir.
D tipi projeler: Gerçeklefltirilmeleri en güç projelerdir. Buna ra¤men, D tipi
projeler iflletmelere ya da insanl›¤a flimdiye kadar elde edilmemifl kazançlar ve yararlar sa¤layacak niteliktedir. Bu tip projeler, pek çok farkl› disiplinden insan›n bir
arada çal›flmas›n› ve en yüksek teknolojik uygulamalar›n hatta yeni bulufllar›n proje içinde bulunmas›n› gerektirmektedir. Bu nedenle bu projeler oldukça riskli ve
genifl bütçeli projelerdir. Ayr›ca bu tip projeler için ayr›lan süre di¤er tiplere göre
daha uzundur. Bu tip projelere, yeni otomobil tasar›m›, büyük hadron çarp›flt›r›c›-
www.hedefaof.com
7
1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl
s› projesi, çöllerdeki günefl enerjisinin kullan›lmas›na yönelik dev bir proje olan
Desertec projesi (http://www.desertec.org/global-mission/) ve genifl kapsaml› bilgisayar yaz›l›m projeleri örnek verilebilir. Proje yönetimi aç›s›ndan C ve D tipi projeler A ve B tipi projelere göre daha kapsaml› ve zor projelerdir. Bu nedenle C ve
D tipi projelerde, proje yönetimi sistemati¤inin gerektirdi¤i tüm araçlar ve yöntemler eksiksiz uygulanmal›d›r. Bu proje tiplerinde, A dan D ye gitmeyi bir da¤›n zirvesine t›rmanmaya ve orada kalmaya çal›flmaya benzetebiliriz. Bu durumda da¤›n
en alt›nda A tipi projeler yer al›rken zirvede ulafl›lmas› (haz›rlanmas›) ve yap›lmas› zor olan D tipi projeler bulunacakt›r.
RM
Afi
KA
Ç ‹
‹YA OJ
HT OL
E ‹ EKN
ED
OJ N T S‹
mi,
e
PR ULA V‹YE
Ön
E
Y
S
n
i
DU
,
kler
tme
ene ik,
YetEsnekl Test E
nik
ve tiflim rtar.
Tek
rme ‹le r A
liflti nik atla
Ge Tek e F›rs
v
kler
B
T‹P‹
D
T‹P‹
Ris
IKL
IK/
P
KA
Kap roj
PS
sam e Bo
AM
Alt Plan Ko yutu
l
a
n
Dü Yükl ma tro ,
zen eni ‹hti lü v
Bür li Kayci Ge yac›, e
okr ›t T rekl
asi utm ili¤i
Art a v ,
ar. e
fiekil 1.1
C
T‹P‹
Çoklu Sistem Planlamas›,
Sistemlerin Entegrasyonu,
Tasar›m Çevrimleri,
Risk Analizi ve Yönetimine
Olan ‹htiyaç Artar.
Proje Tiplerine
Göre Projelerde
‹htiyaç Duyulan
Teknoloji Seviyesi
ve Yönetim
Yaklafl›m›ndaki
De¤iflimler.
A
T‹P‹
fiekil 1.1’de gösterildi¤i gibi A tipinden D tipine do¤ru gidildikçe, karmafl›kl›k
ve kapsam›n artmas›yla birlikte, proje boyutu, kapsam kontrolü, planlama ihtiyac›,
alt yüklenici gereklili¤i, düzenli kay›t tutmada bürokrasi artmaktad›r. Buna paralel
olarak, teknolojik olarak da A’dan D’ye do¤ru teknik yeteneklerin önemi, esneklik, gelifltirme ve test etmeyle teknik iletiflim için riskler ve f›rsatlarda da art›fl gözlenmektedir. Tüm bu de¤iflimler gözönünde bulunduruldu¤unda, A tipi projelerden D tipi projelere do¤ru gidildi¤inde, proje yönetiminde çoklu sistem planlamas›, sistemlerin entegrasyonu, tasar›m çevrimleri, risk analizi ve risk yönetimine olan
ihtiyaç artmaktad›r.
A tipi projeden D tipi projeye gidildikçe proje kapsamlar›nda ve ihtiyaç
SIRA duyulan
S‹ZDE teknoloji
seviyelerinde ne tür de¤iflimler olur?
2
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
www.hedefaof.com
8
Proje Yönetimi
PROJE YÖNET‹M‹ NED‹R?
Proje yönetimi, projenin hedeflerine ulaflmas› için gerekli ihtiyaçlar› karfl›lamak
üzere ilgili tüm bilgi, beceri, araç ve tekniklerin proje faaliyetlerine uygulanmas›d›r. Proje yönetimi projenin fikir aflamas›ndan kapan›fl aflamas›na kadar geçen tüm
faaliyetleri kapsar.
1969 y›l›nda Amerika Birleflik Devletleri’nde Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) bir
proje yönetim derne¤i olarak kurulmufltur. PMI’n›n proje yönetimi konusunda getirdi¤i yaklafl›mlar ve yöntemler (metodoloji), Avrupa’da ortaya ç›kan IPMA (Uluslararas› Proje Yönetim Derne¤i) ve ‹ngiliz Hükümeti’nce de kullan›lan PRINCE2 gibi yaklafl›m ve yöntemlere göre daha fazla tercih edilmektedir.
Proje yönetim metodolojisi evrenseldir genel özelliklere sahiptir. Bu yüzden bir
projeden di¤erine ya da bir sektörden di¤erine geçiflte, proje yönetimi esaslar› de¤iflmemektedir. Buna karfl›l›k gerçekleflecek süreçlerin öncelikleri proje tipine göre
de¤iflebilmektedir. Bu nedenle proje yönetimi, 1950’lerden bu yana popülaritesi
giderek artan bir çal›flma alan› haline gelmifltir.
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
3
Proje yönetimini
tan›mlay›n›z.
SIRA S‹ZDE
PROJE YÖNET‹M‹ ‹LE PROGRAM VE PORTFÖY
D Ü fi Ü N E L ‹ M
YÖNET‹M‹
ARASINDAK‹ FARKLAR
Büyük çapl› proje yönetimi faaliyetleri yürütülen iflletmelerde proje yönetiminin
R U
yan›nda kimiS Ozaman
program yönetimi ve portföy yönetimi de gerçeklefltirilmektedir. Bu kapsamda program yönetimi, tek tek gerçeklefltirildi¤inde istenilen yeterli etkiyi sa¤layamayacak,
ancak birarada koordinasyon içinde yürütüldüklerinD‹KKAT
de etkin olabilecek projeler grubunun bir arada, yönetilmesidir. Bu aç›dan bak›ld›¤›nda programlar, içinde pek çok projeyi bar›nd›rmaktad›r. Portföy yönetimi ise
SIRA S‹ZDE
iflletmelerin belli stratejik hedeflerine ulaflmas›n› sa¤lamak üzere yürütülen programlar, projeler ve di¤er faaliyetlerin yönetimi anlam›n› tafl›maktad›r. Bu aç›dan
de¤erlendirildiklerinde
iflletmelerde portföy yöneticileri program yöneticilerine,
AMAÇLARIMIZ
program yöneticileri de proje yöneticilerine göre daha genifl yetki ve sorumluluklara sahiptir.
N N
K ‹ T A P
PROJE YÖNET‹M‹NDE GÖZÖNÜNDE
BULUNDURULMASI GEREKEN PARAMETRELER
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
E L E V ‹ Z Yve
O N yürütülmesi s›ras›nda gözönünde bulundurulmas› gereken
Projelerin Tyaz›m›
projeye iliflkin parametreler;
• Kapsam
• Kalite
‹NTERNET
• Zaman
• Kaynaklar
• Maliyet
• Risk
olarak s›ralan›r. Yukar›daki parametreler ayn› zamanda projenin k›s›tlar›n› da oluflturmaktad›r. Projelerin dengeli bir flekilde yürütülmesi için her bir projedeki proje
k›s›tlar›n›n dengeli bir biçimde birlikte çal›flt›r›lmas› gerekmektedir. Bu aç›dan her
bir k›s›t birbiriyle ba¤lant›l›d›r. K›s›tlar afla¤›da k›saca de¤erlendirilmifltir.
www.hedefaof.com
1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl
Kapsam projede neyin yap›l›p neyin yap›lmayaca¤›n›, böylelikle projenin s›n›rlar›n› belirleyen çerçevedir. Kapsam›n adland›r›lmas› alandan alana farkl›l›k
gösterebilmektedir. Örne¤in; mühendislikte kapsam yerine ifl tan›m› sözcükleri
tercih edilmektedir. Her ne isim al›rsa als›n projenin s›n›rlar›n› belirleyen kapsam›n do¤ru belirlenmesi, projenin baflar›yla yürütülmesi ve baflar›ya ulaflmas› için
kritik önemdedir.
Kalite ise iki türde incelenmelidir. Bunlardan birincisi projenin yürütülmesi s›ras›ndaki proje yönetimine ait süreç kalitesiyken, ikincisiyse proje sonucunda ortaya ç›kan ürün, hizmet ya da sonucun kalitesidir ki bu, projenin baflar›s›n› da gösteren önemli bir parametredir.
Zaman parametresi içinde proje süresi, proje bafllang›ç ve bitifl tarihleri ele al›n›r. Zaman proje ç›kt›s›n› kullanacak kurum içindeki bölüm ya da müflteri taraf›ndan belirlenir. Zaman çok önemli bir kaynak oldu¤undan zaman yönetimi konusu kitab›n ilerleyen kesimlerinde ayr›nt›l› olarak ele al›nacakt›r.
Kaynaklar projede kullan›lacak personel, ekipman, fiziksel mekanlar gibi tüm
unsurlar› kapsamaktad›r. Özellikle proje yönetimi ekibinde bulunan proje yöneticisi ve çal›flanlar›n, projenin baflar›yla gerçeklefltirilebilmesi için gerekli çeflitli uzmanl›klara (proje uygulama alan›yla ilgili teknik bilgiler, proje çevresi, iletiflim yetenekleri, genel yönetim bilgi ve becerileri, proje yönetim metodolojisi konusunda
bilgili olmak vb...) sahip olmas› gerekir. Bu kaynaklar›n bir k›sm› projenin yap›laca¤› iflletmede bulunamayabilir. Bu durumda ihtiyaç duyulan kaynaklar, bir d›fl
kaynaktan kiralama yoluyla sa¤lan›p projede kullan›labilir.
Maliyet projeyi tan›mlayan önemli parçalardan biridir. Proje için ne kadarl›k
bir harcaman›n gerekli oldu¤unu belirtir. Projenin oluflturulmas›nda maliyetlerin
belirlenmesi, özellikle sat›fla konu olacak gelir sa¤layacak ç›kt›lar› hedefleyen projelerde fayda/maliyet analizleri aç›s›ndan daha da önemli olmaktad›r.
Risk ise tüm bu proje yönetim sürecinde yaflanabilecek zorluklar› ve bunlar›n
projenin di¤er k›s›tlar› üzerindeki etkilerini ve buradan da projenin yürütülmesinde karfl›lafl›lacak güçlükleri de¤erlendirmektir.
Tüm bu k›s›tlar birbirleriyle yak›ndan ilgilidir ve herhangi bir k›s›ttaki de¤iflim di¤er k›s›tlar›n durumunu da etkileyebilecektir. Örne¤in; bir projenin süresinin k›salt›lmas› gerekti¤inde, bütçede beklenmedik maliyetlerin do¤mas› muhtemeldir. Ayr›ca bu durumda kaynaklar›n yeterli olup olamayaca¤› da baflka bir
k›s›t olarak karfl›m›za ç›kabilecektir. Ayn› zamanda zaman›n azalt›lmas›n›n kalite üzerinde de olumsuz etki yaratmamas› için önlemler al›nmas› gerekebilir.
Proje yönetimi canl› ve yaflayan bir olgudur. Proje yönetim planlar›, projenin
yürütülmesi s›ras›ndaki geliflmelere ve o anki flartlara göre yeniden gözden geçirilerek düzenlenmelidir.
PROJE YÖNET‹M‹NDE SORULMASI GEREKEN KR‹T‹K
SORULAR
Proje yönetiminde gözönünde bulundurulmas› gereken k›s›tlar de¤erlendirildi¤inde bir proje öncesinde sorulmas› gereken 4N1K fleklinde temel sorular afla¤›daki
flekilde özetlenebilir:
Ne?
Bu soru grubunda;
“Projenin amac› nedir?”,
“Projeden beklentiler nelerdir?”,
“Projenin kapsam› ve boyutu nedir?”,
www.hedefaof.com
9
Projede kalite;
• Süreç Kalitesi ve
• Ç›kt› (ürün/hizmet/sonuç)
kalitesinin bir bütünüdür.
10
Proje Yönetimi
“Projenin ç›kt›lar› neler olacakt›r?”,
“Projede karfl›lafl›labilecek engeller nelerdir?”,
“Varsay›mlar nelerdir?”
gibi temel sorular yer almaktad›r.
Neden?
Bu grup;
“Proje neden yap›lmaktad›r?”,
“Projenin getirece¤i kazançlar nelerdir?”,
“Projenin sonucunda seçeneklerin artmas› söz konusu mudur?”,
“Projeden elde edilecek ç›kt›lar maliyet ve zaman avantajlar› sa¤layacak m›d›r?”,
“Proje sonucunda elde edilecek gelirler proje için yap›lacak harcamalar› karfl›layacak m›d›r?”
sorular›ndan oluflmaktad›r.
Kim?
“Projede kimler yer alacakt›r?”,
“Proje paydafllar› kimlerdir?”,
“Proje yöneticisi kimdir?”,
“Proje ekibinde kimler vard›r?”,
“Projeyi destekleyen kurum ve kurulufllar (sponsorlar) kimlerdir?”,
“Proje organizasyon flemas›nda kimler yer almaktad›r?”
sorular› “Kim?” bafll›¤› alt›nda toplanmaktad›r.
Nas›l ve Ne zaman?
Bu gruptaki sorularla proje faaliyet ve süreçlerinin nas›l, ne zaman gerçeklefltirilecekleri belirlenir. Bu grupta;
“Hangi temel faaliyet ve süreçler hangi s›rayla ve ne kadar sürede yap›lacakt›r?”,
“‹fl takvimi nedir?”,
“Geliflmeler proje kontrolü olarak nas›l izlenecek, iletiflim nas›l kurulacakt›r?”
“Ç›kt›lar›n kalitesi nas›l belirlenecek ve takip edilecektir?”
gibi sorular yer almaktad›r.
PROJE YÖNET‹M‹N‹N TEMEL ‹fiLEVLER‹
Proje yönetimin temel
ifllevleri
• Tan›mlama
• Planlama
• Kontrol
Proje yönetiminin üç temel ifllevi bulunmaktad›r. Bu ifllevler; projenin tan›mlanmas›, projenin planlanmas› ve proje sürecinin kontrolüdür.
Projenin Tan›mlanmas›
Projenin tan›mlanmas›, projenin amaç ve hedeflerinin, kapsam, maliyet ve kalite
k›s›tlar›n›n belirlendi¤i faaliyetleri içermektedir. Bunlar, k›s›tlar›n belirlenmesinde
kullan›lan “Ne?”, “Neden?”, “Kim?” ve “Ne Zaman?” sorular›n›n cevapland›¤› faaliyetlerdir. Ayr›ca proje süresince kullan›lacak kontrol faaliyetleri de proje yönetiminin temel ifllevleri aras›nda yer almaktad›r. Bu aflamada paydafllar›n yani projenin
sonuçlar›ndan etkilenecek kifli ve kurumlar›n da belirlenmesi gerekmektedir.
Projenin Planlanmas›
Proje için tan›mlanan hedeflere kapsam, maliyet, kalite, zaman, kaynaklar ve riskler gibi k›s›tlar do¤rultusunda nas›l ulafl›laca¤›yla ilgili ayr›nt›lar›n oluflturdu¤u faaliyetler, proje yönetiminin, projenin planlanmas›ndaki temel ifllevini yerine getirmektedir. Bu ifllev yerine getirilirken proje yönetimi için sorulan sorulardan, özellikle “Kim?”, “Nas›l?” ve “Ne Zaman?” sorular› cevapland›r›lmaktad›r.
www.hedefaof.com
11
1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl
Proje Sürecinin Kontrolü
Projenin yürütülmesi sürecinde projenin planland›¤› flekilde yürüyüp yürümedi¤inin denetlendi¤i, yürümedi¤inde bunun sebeplerinin tespit edilip, gerekli noktalar›n iyilefltirilmesiyle ilgili tüm faaliyetler bu temel ifllevi oluflturmaktad›r.
PROJE PAYDAfiLARI
Projede gerçekleflecek faaliyetlerden ya da elde edilecek sonuçlardan etkilenecek
kifliler, projeye kaynak (insan, mekan, zaman ve para) katk›s›nda bulunacak kifli
ve iflletmeler projenin paydafllar›d›r. Proje yönetim ekibi, ilk olarak bu paydafllar›n
kimler oldu¤unu belirlemeli, daha sonra her bir paydafl›n projeden neler bekledi¤ini, projeye nas›l katk›da bulunabileceklerini ö¤renmelidir. Her bir paydafl›n farkl› bak›fl aç›lar›na sahip oldu¤u düflünülürse projenin tan›mlanmas› aflamas›nda
paydafllar›n beklentilerini yönetilebilir proje amac› haline getirmek gerekir. Projelerin tan›mlanmas› aflamas›nda proje paydafllar›nca belirlenecek ortak hedeflerin,
beklentilerin ve sa¤lanacak katk›lar›n imza alt›na al›nmas›nda ileride do¤abilecek
uyumsuzluklar› önlemek aç›s›ndan yarar vard›r. Proje yönetim ekibinin en önemli
görevlerinden biri paydafllarla iletiflimin, proje süresince sa¤l›kl› flekilde yönetilmesi olmal›d›r.
Proje paydafllar› kimlerdir?
SIRA S‹ZDE
4
PROJE YAfiAM ÇEVR‹M‹
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Proje yaflam çevrimi, projenin bafllang›c›ndan sonuna kadar proje
ile ilgili olarak
gerçeklefltirilen tüm faaliyetleri kapsayan bir süreçtir. Proje tipi ne olursa olsun geS O R U
nellikle projeler ayn› aflamalardan geçer. Sadece her aflamada gerçekleflecek
faaliyetlerle kullan›lacak araçlar ve beceriler proje tipine göre de¤ifliklik gösterir.
Proje yaflam çevrimleri için 3 aflamal› (fazl›) sistemi kullanan kurumlarda, bu
D‹KKAT
aflamalar bafllang›ç, ara ve son biçimindedir. Proje yaflam çevrimi için 4 aflamal› sistemi kullanan kurumlardaysa bir projenin yaflam çevrimi temel olarak 4 ana
SIRA S‹ZDE
aflamadan oluflur:
• Bafllang›ç/Tan›mlama
• Planlama
AMAÇLARIMIZ
• Uygulama
• Kapan›fl
Proje aflamalar› aras›nda karar noktalar› bulunur. Söz konusu
noktalaK ‹ bu
T Akarar
P
r› projenin seyrini de¤ifltirebilmektedir. Bu da proje yönetiminin temel ifllevleriyle
proje yaflam çevriminin aflamalar› aras›nda temel farkl›l›¤› meydana getirmektedir.
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Proje Yaflam Çevrimi,
• Bafllang›ç/Tan›mlama
• Planlama
• Uygulama S O R U
• Kapan›fl aflamalar›ndan
oluflur.
N N
Bafllang›ç/Tan›mlama
TELEV‹ZYON
Proje yaflam çevriminin ilk aflamas›n› projenin bafllang›c›nda yap›lan toplant›lar
oluflturmaktad›r. Bu nedenle bafllang›ç aflamas›n› bir veri toplama faaliyeti olarak
‹ N Tsonucunda
ERNET
de¤erlendirmek mümkündür. Bafllang›ç aflamas›ndaki toplant›lar
haz›rlanan proje özeti, projenin bir uygulama özetidir ve fizibilite çal›flmas›yla bütünlefltirildi¤inde bir proje berat›na dönüflür. Tan›mlama ise bafllang›ç aflamas›nda elde
edilen verileri sadece umut ve hayal olmaktan ç›kar›p, gerçekleflmesi mümkün hedefler haline dönüfltürme sürecidir. Tan›mlama aflamas› sonucunda tüm paydafllar›n görüflünün de al›nmas›yla oluflturulmufl projenin amaçlar›, kapsam›, projenin
ne kadar sürece¤i, nas›l yap›laca¤›, kimlerin görev alaca¤›n› belirten proje bafllan-
www.hedefaof.com
SIRA S‹ZDE
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
12
Proje Yönetimi
g›ç/tan›mlama belgesi, onaylanmak üzere, iflletme yöneticisi, müflteri ya da proje
sponsoruna sunulur. Ancak proje tiplerine göre özellikle A ve B tipi projelerde bu
aflama çok k›sa sürebilecektir.
Planlama
Onaylanan proje tan›mlama belgesi içindeki faaliyetlerin sistematik bir flekilde yerine getirilebilmesi için, bu aflamada proje yönetim plan› oluflturulur. Bu plan,
projede ulafl›lmak istenen hedefler için bir yol haritas› niteli¤indedir. Proje yönetim plan› oluflturulmas› ayr›nt›l› bir çal›flma gerektirdi¤inden tan›mlama belgesinde eksik ya da hatal› olan proje ayr›nt›lar› da bu aflamada tamamlan›r ya da düzeltilir. Proje yönetim plan›n›n haz›rlanmas›yla bu aflama sona erer. Ayr›ca ayn›
bafllang›ç/tan›mlama aflamas›nda oldu¤u gibi, planlama aflamas› da A ve B tipi
projelerde çok k›sa sürebilir.
Uygulama
Proje yönetim plan›nda kesinleflen faaliyetlerin yerine getirildi¤i aflamad›r. Bu
aflama projenin genel süresinin büyük bir bölümünü kapsar ve hedeflenen ç›kt›lara ulafl›ld›¤›nda tamamlanm›fl olur.
Kapan›fl
Baflar›l› bir proje
• Zaman›nda
• Ayr›lan bütçe içinde
• Hedeflenen ç›kt›lar›n elde
edildi¤i projedir.
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
5
Projede gerçeklefltirilmesi planlanm›fl faaliyetler, yerine getirildi¤inde ve belirlenen hedeflere ulafl›ld›¤›nda proje tamamlanm›fl olur. Projeler genellikle bir kapan›fl toplant›s›yla sona erdirilir. Bu toplant›da planlanan ve gerçeklefltirilen faaliyetlerin örtüflmeleri, al›nan ç›kt›lar›n hedeflenenlerle uyumu, bu projeden elde edilen deneyimler, yaflanan güçlükler ve bundan sonra bu projenin yeni bir proje
olarak devam edip etmeyece¤i gibi konular de¤erlendirilir. Bu aflama da özellikle C ve D tipi projeler için çok önemlidir. Baflar›l› bir proje, belirlenen zaman diliminde ve kendisi için ayr›lan bütçe s›n›rlar› içinde kalarak, bafllang›çta hedeflenen ç›kt›lara (ürün/hizmet/sonuç) ihtiyaç duyulana en yak›n biçimde (yüksek kalitede) ulaflan projedir.
Baflar›yla tamamlanm›fl
SIRA S‹ZDE proje hangi özelliklere sahiptir?
PROJE YÖNET‹M‹ SÜREÇ GRUPLARI
Ü fi Ü N E L ‹ M
Projelerin Dyönetiminde
proje aflamalar›n›n yan›nda s›kça karfl›lafl›lan di¤er bir terim de proje süreç gruplar›d›r. Projeler için yap›lan tüm faaliyetler proje yönetimi
S O R U
süreçlerini oluflturur.
Projelerin yönetimi s›ras›nda pek çok süreç ayn› anda yürümekte ve bu süreçler de belli aflamalarda birbiriyle ba¤lant›l› bir dizi süreç grubunu oluflturmaktad›r.
Di¤er bir ifadeyle, sadece bir projede de¤il bir aflama bile birD‹KKAT
kaç süreç grubu ayn› anda etkin olabilmektedir. Bu nedenle süreç gruplar› proje
aflamalar›ndan farkl›d›r. Projelerde yap›lan faaliyetleri daha ayr›nt›l› inceleyebilSIRA S‹ZDE
mek ve anlayabilmek için proje aflamalar› yerine bu aflamalar›n arkas›nda iflleyen
süreç gruplar›na odaklanmak, projelerin iyi flekilde yönetilmeleri için daha do¤ru
bir yaklafl›md›r.
AMAÇLARIMIZ
PMI taraf›ndan yay›nlanan PMBOK (A Guide to Project Management Body of
Knowledge-Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K›lavuzu) adl› kayna¤a göre proje yönetim süreçleri
K temel
‹ T A Polarak proje yönetimi süreç gruplar› olarak adland›r›lan 5 gruba
ayr›lmaktad›r:
N N
TELEV‹ZYON
www.hedefaof.com
‹NTERNET
‹NTERNET
13
1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl
• Bafllang›ç Süreç Grubu: Bir projenin ya da devam eden bir projenin bir
aflamas›n›n bafllamas› için onay alarak bu projeyi ya da aflamay› tan›mlamak için gerçeklefltirilen tüm süreçler bu grupta yer almaktad›r. Yeni bir
projede bafllang›ç süreçleri, a¤›rl›kl› olarak bafllang›ç/tan›mlama aflamas›nda
yer al›r.
• Planlama Süreç Grubu: Projenin kapsam›n› ve hedeflerini belirginlefltirip
bu hedeflere ulafl›lmas› için gerekli faaliyetlerin nas›l, ne zaman, nerede ve
kiminle yap›laca¤›n›n tan›mlanmas› için gerekli süreçler bu grupta yer almaktad›r. Yeni bafllamakta olan bir projede planlama süreçleri grubu a¤›rl›kl› olarak planlama ve uygulama aflamalar›nda daha etkindir. Bunun
nedeni, projede sadece planlama aflamas›nda de¤il, ayn› zamanda, uygulama aflamas›ndaki geliflmelere ba¤l› olarak yeni planlama süreçlerinin gerekebilmesidir.
• Yürütme Süreç Grubu: Proje yönetimi plan›nda onaylanan faaliyetleri tamamlamak için yerine getirilen tüm süreçler bu grup içindedir. Yürütme süreçleri grubu a¤›rl›kl› olarak projelerin uygulama aflamalar›nda etkindir.
• ‹zleme ve Kontrol Süreç Grubu: Projedeki ilerlemeleri izlemek ve bunlar›n plana uygunlu¤unu de¤erlendirmek, gerekiyorsa düzeltici faaliyetleri
önermek biçimindeki süreçler, izleme ve kontrol süreç grubunu oluflturur.
Bu süreç grubu, proje yönetiminin her aflamas›nda etkindir.
• Kapan›fl Süreç Grubu: Projenin ya da bir aflaman›n resmi kapan›fl›nda tüm
süreç gruplar›n›n faaliyetlerinin sonuçland›r›lmas› için yürütülen süreçlerden oluflmaktad›r. Bu süreç grubu özellikle projelerin kapan›fl aflamas›nda
etkindir.
Proje süreç gruplar›n›n projeler içerisindeki etkinlikleri projelerin tipleriyle yak›ndan iliflkilidir. Örne¤in; projenin bafllang›ç süreçleri aras›nda yer alan tatmin
koflullar›n›n (baflar› ölçütlerinin) belirlenmesi A ve B tipi projelerde iste¤e ba¤l› bir
süreçken, C ve D tipi projelerde yerine getirilmesi zorunlu bir süreç niteli¤i tafl›maktad›r. Benzer flekilde planlama süreçleri aras›nda yer alan planlama toplant›lar›n›n düzenlenmesi C ve D tipi projelerde bir zorunlulukken, A ve B tipi projelerde bu süreç projenin durumuna göre de¤iflebilmektedir. Bu tür örnekler bütün süreç gruplar›nda gözlenebilmekte, proje tiplerine ba¤l› olarak proje yönetim süreçlerinin durumlar› da farkl›l›k gösterebilmektedir. Bu nedenle 3. üniteden itibaren
proje yönetim süreçleri hakk›nda bilgiler ve uygulama örnekleri verilirken bu örneklerin farkl› proje tiplerini yans›tmas›na özel önem verilmifltir. Bu farkl›l›klar
Tablo 1.2’de özetlenmektedir.
Planlama süreçleri grubu a¤›rl›kl› olarak hangi evrelerde etkindir? SIRA
Neden?
S‹ZDE
Proje Yönetimi Süreç
Gruplar›
• Bafllang›ç süreçleri
• Planlama süreçleri
• Yürütme süreçleri
• ‹zleme ve kontrol süreçleri
• Kapan›fl süreçleri
6
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
www.hedefaof.com
K ‹ T A P
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
14
Proje Yönetimi
Tablo 1.2
Proje Tiplerine Göre
Proje Yönetim
Süreçlerinin
Gereklilik Dereceleri
(G: Gerekli;
‹: ‹ste¤e ba¤l›)
Kaynak: Robert K.
Wysocki, Effective
Project Management,
2007, s:16
Proje Yönetim Süreçleri
Proje Tipleri
A
B
C
D
Tatmin koflullar›n›n belirlenmesi
‹
‹
G
G
Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas›
G
G
G
G
Talebin onaylanmas›
G
G
G
G
Bafllangݍ
Planlama
Planlama toplant›lar›n›n düzenlenmesi
‹
‹
G
G
Proje önerisinin haz›rlanmas›
G
G
G
G
Proje önerisinin onaylanmas›
G
G
G
G
Yürütme
Bafllama toplant›s›n›n gerçeklefltirilmesi
‹
‹
G
G
Faaliyet çizelgesinin haz›rlanmas›
G
G
G
G
Kaynaklar›n atanmas›
‹
G
G
G
Çal›flma bildiriminin ilan›
‹
‹
‹
G
Durumun raporlanmas›
G
G
G
G
Proje ekip toplant›lar›n›n düzenlenmesi
‹
‹
G
G
Teslimat›n onaylanmas›
G
G
G
G
Proje ç›kt›lar›n›n denetlenmesi
G
G
G
G
Projenin teslimi
‹
‹
G
G
‹zleme/Kontrol
Kapatma
PMI METODOLOJ‹S‹NE GÖRE PROJE YÖNET‹M‹ B‹LG‹
ALANLARI
PMI metodolojisine göre proje yönetiminde süreçlerin baflar›yla yönetilmesi için 9
farkl› yönetim bilgi alan›n›n kullan›lmas›n›n gereklili¤i vurgulanmaktad›r. Bu 9
proje yönetim bilgi alan› flunlard›r:
• Proje Entegrasyon Yönetimi
• Proje Kapsam Yönetimi
• Proje Zaman Yönetimi
• Proje Maliyet Yönetimi
• Proje Kalite Yönetimi
• Proje ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi
• Proje ‹letiflim Yönetimi
• Proje Risk Yönetimi
• Proje Tedarik Yönetimi
Bu bilgi alanlar›na iliflkin genel bilgiler 2. ünitede verilmektedir. Ayr›ca di¤er
ünitelerde de proje yönetim sürecinde bu bilgi alanlar›n›n ayr›nt›lar›na girilerek,
bunlar›n proje yönetim sürecinde nas›l kullan›lmalar› gerekti¤ine de¤inilecektir.
SIRA S‹ZDE
7
Proje yönetimi
alanlar› nelerdir, s›ralay›n›z.
SIRAbilgi
S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
www.hedefaof.com
1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl
15
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
•
•
•
•
•
N
AM A Ç
3
•
•
•
•
•
•
N
AM A Ç
4
N
A M A Ç
5
Proje ve proje yönetimi kavramlar›n› tan›mlamak
Proje, benzersiz ve özgün bir ürün, hizmet veya
sonuç üretmek amac›yla yürütülen geçici faaliyetler bütünü bir giriflimdir.
Proje yönetimi, projenin hedeflerine ulaflmas›
için gerekli ihtiyaçlar› karfl›lamak üzere ilgili tüm
bilgi, beceri, araç ve tekniklerin proje faaliyetlerine uygulanmas›d›r.
Projelerin temel özelliklerine göre s›n›fland›r›lmas›n› aç›klamak
Projelerin s›n›fland›r›lmas›nda;
Karmafl›kl›k derecesi,
Teknoloji seviyesi,
Risk seviyesi,
Proje süresi,
Bütçe
özellikleri kullan›labilir.
Proje yönetiminde gözönünde bulundurulmas›
gereken parametreleri s›ralamak
Proje yönetiminde gözönünde bulundurulmas› gereken parametreler, ayn› zamanda, projenin k›s›tlar›n› da oluflturur. Projelerin yaz›m› ve yürütülmesi s›ras›nda gözönünde bulundurulmas› gereken projeye ait parametreler afla¤›da s›ralanm›flt›r:
Kapsam
Kalite
Zaman
Kaynaklar
Maliyet
Risk
N
AM A Ç
6
•
•
•
•
N
A M A Ç
7
•
•
•
•
•
N
A M A Ç
Proje yönetiminin temel ifllevlerini isimlendirmek
Proje yönetimi s›ras›nda temel olarak yerine getirilen üç ana ifllev söz konusudur. Bu ifllevler;
projenin tan›mlanmas›, planlanmas› ve projenin
kontrol edilmesidir.
Proje paydafllar›n› tan›mlamak
Projede gerçekleflecek faaliyetlerden ya da elde
edilecek sonuçlardan etkilenecek insanlar, projeye kaynak (insan, mekan, zaman ve para) katk›s›nda bulunacak kifli ya da iflletmeler projenin
paydafllar›d›rlar. Buna göre; proje yöneticisi, proje yönetim ekibi, proje ekibi üyeleri, kullan›c› ya
da müflteriler, projeye finansal destek sa¤layan
kifli ve kurulufllar (sponsor), flirket içinde projeye idari destek veren proje yönetim ofisi üyeleri
gibi kifliler, do¤rudan proje ekibinde olmayan
ancak projeye dolayl› olarak etkide bulunabilecek kifliler proje paydafllar› olarak say›labilir.
8
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Proje yaflam çevrimini tan›mlamak ve proje aflamalar›n› listelemek
Proje yaflam çevrimi, projenin bafllang›c›ndan sonuna kadar projeyle ilgili gerçeklefltirilen tüm faaliyetleri kapsayan bir süreçtir. Proje yaflam çevrimi için 4 aflamal› sistemi kullanan iflletmelerde
tipik bir projenin yaflam çevrimi temel olarak 4
ana aflamadan oluflur:
Bafllang›ç/Tan›mlama
Planlama
Uygulama
Kapan›fl
Proje yönetim süreç gruplar›n› s›ralamak ve bunlar›n proje aflamalar›yla iliflkisini aç›klamak
Proje Yönetimi Süreç Gruplar›
Bafllangݍ
Planlama
Yürütme
‹zleme ve kontrol
Kapan›fl
Yeni bir projede bafllang›ç süreçleri, a¤›rl›kl› olarak bafllang›ç/tan›mlama aflamas›nda yer al›r. Yeni bafllamakta olan bir projede, planlama süreç
grubu a¤›rl›kl› olarak planlama ve uygulama aflamalar›nda daha etkindir. Yürütme süreç grubu
ise a¤›rl›kl› olarak projelerin uygulama aflamalar›nda devreye girer. ‹zleme ve kontrol süreç grubu, proje yönetiminin her aflamas›nda kendini
gösterir. Kapan›fl süreç grubu ise özellikle projelerin kapan›fl aflamas›nda rol al›r.
Proje yönetimi bilgi alanlar›n› s›ralamak
PMI metodolojisine göre proje yönetiminde süreçlerin baflar›yla yönetilmesi için 9 farkl› yönetim bilgi alan›n›n kullan›lmas›n›n gereklili¤i vurgulanmaktad›r. Söz konusu bu proje yönetim bilgi alanlar›;
Proje Entegrasyon Yönetimi,
Proje Kapsam Yönetimi,
Proje Zaman Yönetimi,
Proje Maliyet Yönetimi,
Proje Kalite Yönetimi,
Proje ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi,
Proje ‹letiflim Yönetimi,
Proje Risk Yönetimi,
Proje Tedarik Yönetimi
olarak s›ralan›r.
www.hedefaof.com
16
Proje Yönetimi
Kendimizi S›nayal›m
1. Afla¤›dakilerden hangisi tipik bir projede olmas› gereken özelliklerden biri de¤ildir?
a. Her bir projenin sonucunda benzersiz bir ürün,
hizmet veya sonuç ortaya ç›kar.
b. Projeler geçici bir süre içinde gerçeklefltirildikleri için her projenin bir bafllang›c› ve bitifli vard›r.
c. Projelerdeki faaliyetler sürekli yap›lan faaliyetlerdir.
d. Projelerin tan›mlanm›fl bir bütçeleri ve hedef/leri vard›r.
e. Projeleri oluflturan faaliyetler benzersizdirler.
2. Afla¤›dakilerden hangisi projelerin s›n›fland›r›lmas›nda kullan›lan temel özelliklerden biridir?
a. Kapsam
b. Kalite
c. Zaman
d. Kaynaklar
e. Karmafl›kl›k derecesi
3. “Tan›mlanm›fl sürede ve bütçe içinde ve istenen özelliklere göre tamamlanmas› gereken, bir hedefi veya
amac› olan özgün, karmafl›k ve birbiriyle ba¤lant›l› faaliyetlerin bir bütünü” afla¤›daki ifadelerden hangisini
tan›mlamaktad›r?
a. Sürekli faaliyet
b. Üretim
c. Vizyon
d. Proje
e. Hedef
4. Afla¤›dakilerden hangisi proje yönetiminde gözönünde bulundurulmas› gereken parametrelerden biri
de¤ildir?
a. Zaman
b. Proje ad›
c. Bütçe
d. Kalite
e. ‹nsan kayna¤›
5. Projede kullan›lacak personel, ekipman, fiziksel mekanlar gibi tüm bileflenler projenin hangi parametresini
olufltururlar?
a. Maliyet
b. Zaman
c. Kaynaklar
d. Kapsam
e. Kalite
6. 4 aflamal› proje yaflam çevriminde afla¤›dakilerden
hangisi proje yaflam çevriminin bir aflamas› de¤ildir?
a. Kapan›fl
b. Planlama
c. ‹zleme ve Kontrol
d. Bafllang›ç/Tan›mlama
e. Uygulama
7. Afla¤›dakilerden hangisi B tipi bir projede yap›lmas›
iste¤e ba¤l› olan bir süreçtir?
a. Proje önerisi haz›rlama
b. Planlama toplant›lar› düzenleme
c. Proje önerisinin onaylanmas›
d. Proje süresince durumun raporlanmas›
e. Sunulabilir ç›kt›lar›n onaylanmas›
8. Afla¤›dakilerden hangisi D tipi bir projeye örnek olabilir?
a. Evin boyanmas›
b. Küçük ölçekli bir iflletmede ISO belgesi al›nmas›
c. Örgütsel altyap›n›n iyilefltirilmesiyle ilgili küçük
projeler
d. Ders içeriklerinin ö¤renci de¤erlendirmelerine
göre yeniden haz›rlanmas›
e. Yeni otomobil tasar›m›
9. Afla¤›dakilerden hangisi baflar›l› bir projenin özelliklerinden biri de¤ildir?
a. Projenin hedeflenen zamanda bafllam›fl olmas›
b. Projenin ayr›lan bütçe içinde kalarak tamamlanmas›
c. Projenin hedeflenen sürede tamamlanmas›
d. Projede istenilen ç›kt›lar›n (ürün/hizmet/sonuç)
elde edilmesi
e. Projenin çok uluslu olmas›
10. Afla¤›daki proje süreç gruplar› ve etkin olduklar›
proje aflamalar› efllefltirmelerinden hangisi yanl›flt›r?
a. Planlama süreç grubu-planlama ve uygulama
aflamalar›
b. Bafllang›ç süreç grubu-bafllang›ç/tan›mlama
aflamas›
c. Kapan›fl süreç grubu-uygulama aflamas›
d. ‹zleme ve kontrol süreç grubu-tüm aflamalar
e. Yürütme süreç grubu-uygulama aflamas›
www.hedefaof.com
1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl
“
17
Yaflam›n ‹çinden
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›
fiili’deki Maden ‹flçileri ve Proje Yönetimi
2010 y›l›n›n A¤ustos ay›nda televizyonda ve gazetelerde takip etti¤imiz önemli bir madencilik kazas› yaflanm›fl ve fiili’de 33 maden iflçisinin 69 gün yerin alt›nda
mahsur kald›ktan sonra nas›l kurtar›ld›klar›na hep birlikte flahit olmufltuk. Bu kurtar›lma, dünyada öyle bir
yank› uyand›rm›flt›r ki, olay fiili ile bütünleflen bir baflar› öyküsü haline gelmifltir.
Tüm dünya yerin 625 metre alt›ndan madencilerin kurtar›lmalar›n› nefeslerini tutarak seyretti. Operasyon sonras› iflçiler ve aileleri hatta fiili Devlet Baflkan›’n›n televizyonda bu kurtarma süreci hakk›nda yapt›klar› yorumlar› izledik. Burada gözlerden kaç›r›lmamas› gereken, bu kurtarma operasyonunun arkas›nda müthifl disiplinli ve organize bir proje yönetiminin yatt›¤›n›n fark›nda olunmas›d›r. Bu aç›dan de¤erlendirildi¤inde asl›nda medyaya aç›klama yapmas› beklenen ancak pek
ortalarda gözükmeyen, bu kurtarma projesinin yöneticisidir. As›l onun anlatt›klar›n› duymak gerekirdi…
Projenin bir biliflim projesi, bir inflaat projesi veya kurtarma projesi olmas› fark etmez. Tüm projeler ayn› ciddiyet ve itina ile yönetilmelidir. Kurtarma projelerinde,
hatan›n sonucu çok a¤›r olabilir. Bu nedenle kurtarma
projelerinde sorumluluklar çok daha fazla hissedilebilir.
fiili’deki durum düflünüldü¤ünde projenin bafllama toplant›s›, olabilecek en kötü flartlarda (33 kifli madende
mahsur) ve kalan sürenin tam olarak bilinmedi¤i bir
durumda yap›lm›flt›r. Bu belirsizli¤e, kurtarma sürecinin
en k›sa sürede bitmesi için hayk›ran, çaresizlik içinde
ç›rp›nan madenci aileleri eklenince, kurtarma projesinin flartlar›n›n ne kadar zor oldu¤u aç›kça ortaya ç›kmaktad›r. Di¤er projelerdeki gibi aylara yay›lan bir ifl
plan› yapmak ve proje içinde birinci aflama, ikinci aflama’dan bahsetmek burada mümkün de¤ildi. Zaten baflar›l› proje yönetimi sonucunda madenciler ilk tahmin
edilenden çok daha k›sa sürede kurtar›ld›lar.
K›saca özetlemek gerekirse fiili’deki kurtarma görevindeki baflar›l› sonuç, flansa yer verilmeden proje disiplinle yönetilerek elde edilmifltir. Bu baflar›da yetenekli ve
kendini bu projeye adayan proje ekibinin yan›s›ra proje yöneticisinin yeteneklerinin de önemli rol oynad›¤›n›
unutmamak gerekir.
1. c
2. e
3. d
4. b
5. c
6. c
7. b
8. e
9. e
10. c
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Nedir?”konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Projelerin S›n›fland›r›lmas›”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Nedir?” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Yönetiminde Gözönünde Bulundurulmas› Gereken Parametreler”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Yönetiminde Gözönünde Bulundurulmas› Gereken Parametreler”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Yaflam Çevrimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Yönetimi Süreç Gruplar›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Projelerin S›n›fland›r›lmas›”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Yaflam Çevrimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Yönetimi Süreç Gruplar›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
”
Kaynak: Bu metnin haz›rlanmas›nda www.adamdeane.wordpress.com/2010/10/27/Project-managementsuccess-story/ adresindeki metinden esinlenilmifltir.
www.hedefaof.com
18
Proje Yönetimi
S›ra Sizde Yan›t Anahtar›
S›ra Sizde 1
• Her bir projenin sonucunda benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuç ortaya ç›kar.
• Projeler geçici bir süre içinde gerçeklefltirildikleri
için her projenin bir bafllang›c› ve bitifli vard›r.
• Projelerin tan›mlanm›fl bir bütçeleri ve hedef/leri
vard›r.
• Projeleri oluflturan faaliyetler farkl›l›klar gösterebilir.
S›ra Sizde 2
A tipinden D’ye do¤ru gidildikçe projenin karmafl›kl›¤›
ve kapsam› artar. Bu durum da proje boyutunun artmas›na, kapsam kontrolü ve planlama ihtiyac›na, alt yüklenici gereklili¤ine, düzenli kay›t tutma zorunlulu¤una ve
bürokrasiye yol açar. Buna paralel olarak teknolojik olarak ta A tipinden D’ye gidildikçe teknik yeteneklerin
önemi, esneklik, gelifltirme ve test etme ile teknik iletiflim için riskler ve f›rsatlar artar. Tüm bu de¤iflimler gözönünde bulunduruldu¤unda, A tipi projelerden D tipi
projelere do¤ru gidildi¤inde proje yönetiminde çoklu
sistem planlamas›, sistemlerin entegrasyonu, tasar›m çevrimleri, risk analizi ve yönetimine olan ihtiyaç artar.
S›ra Sizde 3
Proje yönetimi, projenin hedeflerine ulaflmas› için gerekli ihtiyaçlar› karfl›lamak üzere ilgili tüm bilgi, beceri, araç
ve tekniklerin proje faaliyetlerine uygulanmas›d›r.
S›ra Sizde 4
Projede gerçekleflecek faaliyetlerden veya elde edilecek sonuçlardan etkilenecek insanlar, projeye kaynak
(insan, mekan, zaman ve para) katk›s›nda bulunacak
kifli veya iflletmeler projenin paydafllar›d›rlar. Buna göre; proje yöneticisi, proje yönetim ekibi, proje ekibi
üyeleri, kullan›c› veya müflteriler, projeye finansal destek sa¤layan kifli ve kurulufllar (sponsor), flirket içinde
projeye idari destek veren proje yönetim ofisi üyeleri
gibi kifliler, do¤rudan proje ekibinde olmayan ancak
projeye dolayl› olarak etkide bulunabilecek kifliler proje paydafllar› olarak say›labilir.
S›ra Sizde 5
Tipik olarak baflar›l› bir projeyi belirlenen zaman diliminde ve kendisi için ayr›lan bütçe s›n›rlar› içinde kalarak bafllang›çta hedeflenen ç›kt›lara (ürün/hizmet/sonuç) ihtiyaç duyulana en yak›n biçimde (yüksek kalitede) ulafl›lan proje fleklinde tan›mlayabiliriz.
S›ra Sizde 6
Yeni bafllamakta olan bir projede planlama süreç grubu
a¤›rl›kl› olarak planlama ve uygulama aflamalar›nda daha etkindir. Bunun nedeni, projede sadece planlama
aflamas›nda de¤il, ayn› zamanda uygulama aflamas›ndaki geliflmelere ba¤l› olarak yeni planlama süreçlerinin
gerekebilmesidir.
S›ra Sizde 7
PMI metodolojisine göre proje yönetiminde süreçlerin
baflar›yla yönetilmesi için 9 farkl› yönetim bilgi alan›n›n
kullan›lmas›n›n gereklili¤i vurgulanmaktad›r. Bu 9 proje yönetim bilgi alan› flunlard›r:
• Proje Entegrasyon Yönetimi
• Proje Kapsam Yönetimi
• Proje Zaman Yönetimi
• Proje Maliyet Yönetimi
• Proje Kalite Yönetimi
• Proje ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi
• Proje ‹letiflim Yönetimi
• Proje Risk Yönetimi
• Proje Tedarik Yönetimi
www.hedefaof.com
1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek
Kaynaklar
Bounds, G. “The Last Word on Project Management”
IIE Solutions (November 1998).
Klastorin, T., Project Management Tools and Tradeoffs (2004). John Wiley&Sons, Inc. Hoboken NJ
07030 USA.
Maylor, H. Project Management, (2003). Third Edition,
Pearson Education Ltd. England.
Proje Yönetimi (Managing Projects), (2006). Harvard
Business School Publishing Corporation.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K›lavuzu (A Guide to
Project Management Body of Knowledge)
(2009). Dördüncü Bask› (PMBOK K›lavuzu), Project
Management Institute, Newton Square, PA 19073299 USA.
Wysock› R. K., Effective Project ManagementTraditional, Adaptive, Extreme- (2007). Fourth
Edition, Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, IN
46256 USA.
Young T. L., Aktif Proje Yönetimi (Successful
Project Management) (2007). Resital Yay›nc›l›k
‹stanbul.
www.hedefaof.com
19
PROJE YÖNET‹M‹
2
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;
Proje entegrasyon yönetimini tan›mlayabilecek ve alt süreçleri s›ralayabilecek,
Proje kapsam yönetiminin projeler için önemini aç›klayabilecek ve proje
kapsam kaymas›n› tan›mlayabilecek,
Proje zaman yönetiminin alt süreçlerini listeleyebilecek,
Proje maliyet yönetiminin proje için önemini aç›klayabilecek ve alt süreçleri
s›ralayabilecek,
Projelerde kalite kavram›n› aç›klayabilecek ve proje kalite yönetimi alt süreçlerini aktarabilecek,
Proje insan kaynaklar› yönetimini ve proje insan kaynaklar› plan›n›n oluflturulmas› sürecini ifade edebilecek,
Proje iletiflim yönetiminin projeler için önemini aç›klayabilecek ve proje iletiflim yönetimi alt süreçlerini s›ralayabilecek,
Proje risk yönetiminin projeler için önemini aç›klayabilecek,
Proje tedarik yönetimini tan›mlayabilecek ve tedarik yönetim sürecinin alt
süreçlerini s›ralayabilecek
Proje bilgi alanlar›n›n proje yönetimindeki süreç gruplar› ile iliflkisi tablo biçiminde özetleyebilecek
bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
•
Proje
Proje
Proje
Proje
Proje
Entegrasyon Yönetimi
Kapsam Yönetimi
Zaman Yönetimi
Maliyet Yönetimi
Kalite Yönetimi
•
•
•
•
Proje
Proje
Proje
Proje
‹nsan Kaynaklar› Yönetimi
‹letiflim Yönetimi
Risk Yönetimi
Tedarik Yönetimi
‹çindekiler
Proje Yönetimi
Proje Yönetiminde
Bilgi Alanlar›
www.hedefaof.com
•
•
•
•
•
•
•
•
G‹R‹fi
PROJE ENTEGRASYON YÖNET‹M‹
PROJE KAPSAM YÖNET‹M‹
PROJE ZAMAN YÖNET‹M‹
PROJE MAL‹YET YÖNET‹M‹
PROJE KAL‹TE YÖNET‹M‹
PROJE ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹
PROJE ‹LET‹fi‹M YÖNET‹M‹
• PROJE R‹SK YÖNET‹M‹
• PROJE TEDAR‹K YÖNET‹M‹
Proje Yönetiminde
Bilgi Alanlar›
G‹R‹fi
Proje yönetimi, projelerdeki baflar› oran›n› artt›rmay› amaçlar. Buna ra¤men proje
yönetiminde yap›lan baz› temel hatalar veya eksiklikler, projelerin planlanan bütçe ve süre d›fl›nda ve/veya hedeflenen ç›kt›lar› elde edemeden sonlanmas›na yol
açabilmektedir. Konuyla ilgili olarak yap›lan araflt›rmalara göre projelerde en yayg›n görülen baflar›s›zl›k sebepleri;
• hedeflerin ve ihtiyaçlar›n baflta kötü ve yetersiz tan›mlanmas›,
• yetersiz liderlik, kaynak yetersizli¤i, gerçekçi olmayan hedefler,
• hiçbir etkisi olmayan iletiflim süreçleri,
• kullan›c›/müflterinin proje planlama ve yürütme sürecine kat›lmamas›,
• proje ilerledikçe faaliyet alan›n›n denetlenmemesi,
• sorunlar› ve riskleri önceden görme konusunda yetersizlik,
• proje ekibinin roller ve sorumluklar›n›n karmafl›kl›¤› (kimin neyi yapaca¤›n›n belli olmamas›),
• projede d›fl sat›n almaya ihtiyaç olup olmad›¤›n›n iyi planlanmamas›,
• tedarikçi kullan›m›nda seçici davranmama,
• üst yönetimin deste¤ini hissettirmemesi,
• baflar› ölçütlerinin tan›mlanmamas› vb.
olarak ifade edilmektedir.
Proje baflar›s›zl›¤›na yol açan etmenleri ortadan kald›rmak veya ortaya ç›kmas›n› önlemek için proje bafllang›c›ndan itibaren pek çok farkl› bilgi alan›n›n proje
yönetimi içinde bir arada kullan›lmas› gereklidir. Bilgi alanlar›n›n proje yönetiminde kullan›lmas› konusunda Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) Bilgi Birikim K›lavuzunun (PMBOK) temel yaklafl›mlar› genel kabul görmektedir. Bu k›lavuza göre proje yönetiminde kullan›lan;
1) Proje Entegrasyon Yönetimi
2) Proje Kapsam Yönetimi
3) Proje Zaman Yönetimi
4) Proje Maliyet Yönetimi
5) Proje Kalite Yönetimi
6) Proje ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi
7) Proje ‹letiflim Yönetimi
8) Proje RiskYönetimi
9) Proje TedarikYönetimi
adlar›nda 9 bilgi alan› bulunmaktad›r.
www.hedefaof.com
22
Proje Yönetimi
Projeyi baflar›l› bir biçimde yönetip tamamlama aç›s›ndan yukar›da s›ralanan 9
bilgi alan›n›n ve bunlara iliflkin alt süreçlerin etkili biçimde kullan›lmalar› oldukça
önemlidir. Bu ünitede yukar›da an›lan 9 bilgi alan›na ve bu bilgi alanlar›yla ilgili
temel bilgilere yer verilecektir. Bu yap›l›rken ayr›ca her bir bilgi alan› alt sürecinin
projenin hangi süreç grubunda yer ald›¤› da irdelenecek ve böylelikle her bir alt
sürecin projenin hangi aflamas›nda kullan›labilece¤i konusunda okuyucu ayd›nlat›lacakt›r. Bu ünitede yer verilen bilgi alan› konusundaki bilgiler genel bir tan›t›mla s›n›rl› olup büyük resmi göstermeyi amaçlamaktad›r. Söz konusu bu bilgi alanlar›n›n projenin farkl› aflamalar›nda ve farkl› proje tiplerine göre nas›l kullan›labilece¤ine iliflkin örnekler izleyen ünitelerde verilecektir.
PROJE ENTEGRASYON YÖNET‹M‹
Proje yönetimi süreç gruplar› ad›ndan da anlafl›laca¤› gibi birden fazla süreçten
oluflmaktad›r. Çok say›da farkl› faaliyet ve sürecin birarada yürütülebilmesi için
proje yönetiminin parçalar›n›n birbirleriyle birlefltirilmesi, pekifltirilmesi ve de bütünlefltirilmesi gerekmektedir. Bu biraraya getirip bir bütün oluflturma çabas› proje yönetiminde proje entegrasyon yönetimi olarak adland›r›l›r. Proje entegrasyon
yönetimi, proje yönetiminde yer alan tüm faaliyetlerin ve bilgi alanlar›ndaki alt süreçlerin, projenin yürütülmesinde bütünlefltirilerek yönetilmesini kapsar.
Proje entegrasyon yönetimi tüm proje yönetimini ilgilendirmesi nedeniyle proje yönetimi süreç gruplar›n›n tümünde uygulanabilir. Proje yönetiminde daha önce gerçeklefltirilenlerden etkilenen ve/veya gerçeklefltirildiklerinde projenin bir
sonraki basama¤›ndaki faaliyetleri etkileyen süreçlerin proje entegrasyon yönetimi
ile düzenlenmesi çok önemlidir. Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) Bilgi Birikim Klavuzuna (PMBOK) göre, proje yönetiminde etkin olarak kullan›lan proje entegrasyon yönetimi bilgi alan›n›n alt süreçleri, proje bafllang›ç süreç grubunda proje bafllatma belgesinin gelifltirilmesi; planlama süreç grubunda proje yönetim plan›n›n
oluflturulmas›; yürütme süreç grubunda projenin yürütülmesinin yönlendirilmesi
ve yönetilmesi; izleme/kontrol süreç grubunda proje çal›flmalar›n›n izlenmesi ve
kontrol edilmesi, bütünleflik de¤iflim kontrolünün gerçeklefltirilmesi ve kapan›fl süreç grubunda projenin veya proje aflamas›n›n kapat›lmas›d›r. Tüm bu alt süreçlerin proje entegrasyon yönetimi ile biraraya getirilmesi ve yönetilmesi gereklidir.
Tablo 2.1’de proje entegrasyon yönetiminin proje yönetimindeki her bir süreç grubuyla iliflkisi gösterilmektedir.
Tablo 2.1
Proje Entegrasyon
Yönetiminin Proje
Yönetimindeki Süreç
Gruplar› ile ‹liflkisi.
Süreç Gruplar›
Bilgi Alan›
Bafllangݍ/
Tan›mlama
Planlama
Yürütme
‹zleme/
Kontrol
Proje
çal›flmalar›n›n
izlenmesi ve
Proje
Proje
Projenin
Proje
bafllatma
yönetim
yürütülmesinin kontrol edilmesi,
Entegrasyon
belgesinin
plan›n›n
yönlendirilmesi Bütünleflik
Yönetimi
oluflturulmas› oluflturulmas› ve yönetilmesi de¤iflim
kontrolünün
gerçeklefltirilmesi
Kapan›fl
Projenin
veya proje
aflamas›n›n
kapat›lmas›
Her bir süreç grubunun veya alt sürecin tamamlanmas› için bunlara iliflkin belirli girdiler (ihtiyaçlar), ç›kt›lar (sonuç, ürün, hizmet) ile beklenen ç›kt›lar› elde etmek için kullan›lacak araç ve teknikler tan›mlan›r. Bu ünitenin ilerleyen kesimle-
www.hedefaof.com
2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar›
23
rinde de görülece¤i gibi, her bilgi alan› ve bilgi alan›na iliflkin süreç ya da alt süreçler için, sürece özgü girdiler, ç›kt›lar, araç ve teknikler tan›t›lm›flt›r. Ço¤unlukla
bir süreç grubunun veya alt sürecin ç›kt›s› bir sonraki süreç grubunun veya alt sürecin girdisi olabilir.
Proje Bafllatma Belgesinin Oluflturulmas›
Proje bafllatma belgesi projenin resmi olarak onayland›¤›n› gösteren belgedir. Bu
belge projeyi faaliyete geçirir. Proje bafllatma belgesini genellikle proje yöneticileri haz›rlar. Bu belge, proje için ihtiyaç duyulacak kaynaklar›n kullan›m› konusunda proje yöneticisine yetki veren bir belge olarak da de¤erlendirilebilir. Proje bafllatma belgesinin haz›rlanma sürecine üçüncü ünitede ayr›nt›l› biçimde de¤inilecektir. Genel olarak bu sürece ait girdiler; proje çal›flma bildirimi, ifl gerekçesi, sözleflme, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar›d›r. Bu girdiler uzman
görüflleri ile yo¤rularak bu sürecin ç›kt›s› olan proje bafllatma belgesi (proje berat›) elde edilmektedir.
Çevresel iflletme faktörleri,
projeyi etkileyebilecek proje
içi ve proje d›fl› çevresel
etmenleri içerir.
Proje Yönetim Plan›n›n Oluflturulmas›
Proje yönetim plan›, proje içinde yer alan faaliyetlerin nas›l yürütülece¤ini, nas›l izlenip kontrol edilece¤ini ve nas›l bitirilece¤ini tan›mlayan belgedir. Proje planlamas›na çoklukla sadece projedeki önemli faaliyetleri gösteren bir tür zaman çizelgesi gözüyle bakma hatas›na düflülmektedir. Asl›nda proje yönetim plan›nda proje içinde nelerin nas›l yap›laca¤›, yap›lacak eylemlerin ne zaman bafllayaca¤›, bu
eylemleri kimin gerçeklefltirece¤i, hangi ekipman ve araçlara ihtiyaç duyulaca¤› ve
projede nelerin yap›lmayaca¤› sorular›n›n cevaplar› yer al›r. K›saca her bilgi alan›na iliflkin olarak oluflturulan yönetim plan› proje yönetim plan›n›n bir parças›n›
oluflturur. Proje yönetim plan› oluflturma süreci de proje tiplerine göre farkl›l›klar
gösterebilmektedir. Bu sürecin girdileri; proje bafllatma belgesi, planlama süreçlerinin ç›kt›lar›, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar›d›r. Bu girdiler
uzman görüflleriyle de¤erlendirilerek bu sürecin ç›kt›s› olan proje yönetim plan› elde edilir.
Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi
Projenin bu aflamas›nda, proje yönetim plan›nda belirlenmifl faaliyetlerin plana uygun biçimde yürütülerek ç›kt›lar›n zaman›nda teslim edilmesi amaçlan›r. Ayr›ca bu
süreç içinde, faaliyetlerin verimli biçimde yap›lmas›n›n yan›s›ra insan kaynaklar›
kullan›m›n›n ve proje harcamalar›n›n da proje yönetim plan›na uygun biçimde yürütülmesi hedeflenmektedir. Proje süresince karfl›lafl›labilecek de¤ifliklik talepleri
proje yönetim plan›nda birtak›m de¤iflimlerin yap›lmas›n› ve proje yönetim plan›n›n bunlara göre güncellenmesini gerektirebilir. Proje yönetim plan›, onaylanm›fl
de¤ifliklik talepleri, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar› bu sürecin girdileridir. Bu girdiler uzman görüflleri ve proje yönetim bilgi sistemi yard›m›yla sürecin ç›kt›lar›na dönüfltürülür. Proje ç›kt›lar›n›n teslimatlar›, çal›flma performans bilgileri, de¤ifliklik talepleri, proje yönetim plan›ndaki ve proje belgesindeki
güncellemeler bu sürecin ç›kt›lar›d›r.
Proje Çal›flmalar›n›n ‹zlenmesi ve Kontrol Edilmesi
Proje sürecinin sürekli olarak izlenmesi ve kontrol edilmesi, projenin uygulanmaya baflland›ktan itibaren planlanana uygun biçimde yürütülüp yürütülmedi¤inin
anlafl›lmas› aç›s›ndan çok önemlidir. Bu süreçte projede ölçülen performanslar
www.hedefaof.com
Kurumsal süreç varl›klar›,
projenin baflar›s›n›
etkileyebilecek biçimde
kurumlardan projeye kat›lan
süreçle ilgili varl›klard›r.
Bunlar iki ana gruba ayr›l›r:
• Süreçler ve ifl yap›fl
flekilleri (prosedürler)
• Kurumsal veri taban›
24
Proje Yönetimi
analiz edilmekte, projeye iliflkin istatistikler tutulmakta, projenin paydafllar› aras›nda bilgi da¤›t›lmakta ve projeyi daha verimli hale getirecek e¤ilimler ve ölçümler
de¤erlendirilmektedir. Bu süreç grubuna ait girdiler; proje yönetim plan›, performans raporlar›, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar›d›r. Uzman
görüflleri kullan›larak projedeki de¤ifliklik talepleri belirlenir. Buna ba¤l› olarak
proje yönetim plan›nda de¤iflim ve proje belgesindeki güncellemeler gerçeklefltirilir. Bunlar bu sürecin ç›kt›lar›d›r.
Bütünleflik De¤iflim Kontrolünün Gerçeklefltirilmesi
Proje yürütme sürecinde, bafllang›çta haz›rlanan proje yönetim plan›nda projelerin
dinamik yap›lar›na ba¤l› olarak ço¤u zaman de¤iflimler (güncellemeler) gerekli
olabilmektedir. Güncellemeler sözkonusu oldu¤unda, bunlar›n projenin bütçe, zaman, insan kaynaklar› vb. yönetimi üzerindeki etkileri gözönünde bulundurularak
kontrol edilmesi gerekir. De¤iflim yönetimi paydafllar›n oluruyla baflar›l› bir biçimde gerçeklefltirilebilir. Sözü edilen bu olur, de¤ifliklikler konusunda paydafllarla yap›lacak de¤iflim toplant›lar› sonucunda ortaya ç›kmaktad›r. Olurun sa¤l›kl› olabilmesi proje paydafllar› aras›nda sa¤lanan güçlü iletiflim kanallar›yla mümkündür.
Bu sürecin girdileri; proje yönetim plan›, çal›flma performans bilgileri, de¤ifliklik talepleri, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar›d›r. Uzman görüflü ve
de¤iflim kontrol toplant›lar› bu süreçte kullan›lan araç ve tekniklerdir. De¤ifliklik
talepleri biçimindeki güncellemeler, proje yönetim plan›ndaki güncellemeler ve
proje belgesi güncellemeleri ise bu sürecin ç›kt›lar›n› oluflturur.
Projenin veya Proje Aflamas›n›n Kapat›lmas›
Proje kapan›fl süreci, genifl kapsaml› bir projedeki bir proje aflamas›n›n ya da proje yönetim plan›nda bulunan proje kapan›fl bölümünün uyguland›¤› süreçtir. Projenin kapan›fl› sürecinde, projedeki tüm süreç gruplar›n›n faaliyetlerinin hedeflenen ç›kt›lar› elde ederek tamamlanm›fl olmas› gerekir. Proje kapan›fl süreci de di¤er süreçlere benzer biçimde proje tipine göre farkl›l›k gösterir. Bu farkl›l›klar›n
ayr›nt›lar›na Ünite 8’de yer verilmektedir. Bu sürece ait girdiler; proje yönetim plan›, onaylanan teslimatlar ve kurumsal süreç varl›klar›d›r. Bu girdiler kullan›larak
uzman görüflleriyle sürecin ç›kt›lar› olan nihai ç›kt› (ürün, hizmet veya sonuç) teslimi ve kurumsal süreç varl›klar›n›n güncellenmesi gerçeklefltirilir.
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
1
Proje yönetim
plan›n›n
SIRA
S‹ZDE oluflturulma sürecini aç›klay›n›z.
PROJE KAPSAM YÖNET‹M‹
D Ü fi Üyönetimi,
NEL‹M
Proje kapsam
proje faaliyetlerinin çerçevesini düzenleyen proje kapsam
belgesinin haz›rlanmas›n› ve bunun proje yürütme sürecinde do¤rulanmas›n› ve
kontrol edilmesini
S O R U içerir. Proje kapsam yönetimi iki ana bölümden oluflmaktad›r:
• Proje kapsam›
• Ürün kapsam›
D‹KKAT
Proje kapsam›, proje sonucunda hedeflenen belirli özellik ve ifllevlere sahip sonuç, ürün veya hizmetin elde edilmesi için yap›lacak iflleri içerir. Ürün kapsam› ise
SIRA S‹ZDE
bir sonuç, ürün
veya hizmeti tan›mlamakta kullan›lacak özellikleri ve ifllevsellikleri ifade eder. Bu aç›klamalardan da anlafl›laca¤› gibi proje kapsam› daha çok ifl
odakl› ve iflin nas›l yap›laca¤› ile ilgili iken ürün kapsam› ifllevsel ihtiyaçlara di¤er
AMAÇLARIMIZ
bir ifadeyle projede nelerin elde edilece¤ine odaklanmaktad›r.
N N
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
www.hedefaof.com
2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar›
25
Proje kapsam yönetimi, proje yönetimi süreç gruplar›ndan özellikle planlama
ile izleme/kontrol süreç gruplar›nda uygulanabilmektedir. Örne¤in, planlama süreç grubunda kapsam planlama, kapsam tan›mlama, ifl k›r›l›m yap›s›n›n (‹KY)
oluflturulmas› gibi alt süreçler yer al›rken izleme/kontrol süreç grubu içinde içeri¤in do¤rulanmas› ve kapsam kontrolü gibi alt süreçler yer almaktad›r (Tablo 2.2).
Bilgi
Alan›
Proje
Kapsam
Yönetimi
Süreç Gruplar›
Bafllangݍ/
Tan›mlama
Planlama
Kapsam›n
planlanmas›,
Kapsam›n
tan›mlanmas›,
‹fl k›r›l›m
yap›s›n›n
oluflturulmas›
Yürütme
‹zleme/Kontrol
Kapan›fl
Kapsam›n
do¤rulanmas›,
Kapsam›n
kontrolü
Proje kapsam yönetimi, PMI Bilgi Birikimi K›lavuzuna (PMBOK) göre 5 alt süreçten oluflmaktad›r:
Kapsam›n Planlanmas›
Bu süreçte proje paydafllar›n›n ihtiyaçlar› ve beklentileri konusundaki görüflü al›narak proje için gerekli ihtiyaçlar›n listesi, ihtiyaçlar yönetim plan› ve ihtiyaç takip
etme matrisi oluflturulur. ‹htiyaçlar›n toplanmas›, proje hedeflerini belirleyebilmek
için paydafllar›n ihtiyaç ve beklentilerinin tan›mlanmas› ve belgelenmesi sürecidir.
‹htiyaçlar›n toplanmas› alt sürecine ait girdiler, proje bafllatma belgesi ve paydafl
listesidir. Bu süreçte görüflmeler, odak grup oluflturma ve odak grup çal›flmalar›,
rehberli çal›fltaylar, grup yarat›c›l›k teknikleri, grup halinde karar alma teknikleri,
soru formlar› ve anketler, gözlemler ve prototipler gibi araçlar ve teknikler kullan›l›r. Sürecin ç›kt›lar›, ihtiyaçlar›n listesi, ihtiyaç yönetim plan› ve ihtiyaçlar› takip
etme matrisidir.
Kapsam›n Tan›mlanmas›
Bu süreç sonunda projenin ve ürün, hizmet veya sonuç biçimindeki proje ç›kt›lar›n›n ayr›nt›l› biçimde tan›mlanmas› tamamlan›r. Kapsam›n tan›mlanmas› süreci sonunda proje kapsam belgesi oluflturulur. Proje kapsam belgesi, ürün içeri¤i ve proje kapsam›n› tan›mlar. Ürün içeri¤i proje sonucunda elde edilecek ç›kt›n›n özelliklerini ve ifllevselliklerini gösterir. Proje kapsam› ise hedeflenen ç›kt›lar› elde etmek
için gereken iflleri tan›mlar. Proje kapsam belgesinin varl›¤› proje paydafllar›n›n
proje konusunda ortak bir anlay›fla sahip olmas›na yard›mc› olur. Bu belge, projenin ayr›nt›l› planlanmas›nda da kullan›l›r ve proje yönetim plan›n›n oluflmas›nda
önemli bir rol oynar. Bu önem nedeniyle proje kapsam belgesinde proje k›s›tlar›n›n ve projede olmamas› gerekenlerin, projeden elde edilecek hedeflenen sonuçlar›n, ürün içeri¤inin ve ürün kabul ölçütlerinin kesin olarak belirlenmesi gereklidir. Bu alt sürece ait girdiler, proje bafllatma belgesi, ihtiyaçlar›n listesi ve bu süreçle ilgili kurumsal süreç varl›klar›d›r. Bu girdiler üzerinde uzman görüflünün yan›s›ra ürün analizi, seçeneklerin tan›mlanmas› ve rehberli çal›fltaylar gibi araç ve
teknikler kullan›larak süreç ç›kt›lar› olan proje kapsam belgesi ve proje bafllatma
belgesi güncellefltirmeleri elde edilir.
www.hedefaof.com
Tablo 2.2
Proje Kapsam
Yönetiminin Proje
Yönetimindeki Süreç
Gruplar› ile ‹liflkisi.
26
Proje Yönetimi
‹fl K›r›l›mYap›s›n›n (‹KY’nin) Oluflturulmas›
Proje yönetiminin planlama süreç gruplar› içinde yer alan ‹KY’nin oluflturulmas› alt
süreci proje yönetimi için en önemli basamaklardan biridir. Bu süreçte hem proje
içindeki faaliyetlerin hem de proje ç›kt›lar›n›n teslimatlar›n›n yönetilebilir alt gruplara bölünmesi gerçeklefltirilir. Bu flekilde proje ç›kt›lar›n›n teslimatlar›n›n ve çal›flmalar›n daha küçük ve daha yönetilebilir bileflenlere bölünmesine ayr›flt›rma tekni¤i denmektedir. Planlanan çal›flmalar›n bölündü¤ü bu alt gruplar genellikle
‹KY’nin ifl (veya çal›flma) paketi ad›n› al›r. Her ifl paketine iliflkin zaman ve bütçe
tablolar› oluflturulur. Her ifl paketinin uygulanmas› sonunda elde edilecek ç›kt›lar
da belirlenir. Böylelikle projenin di¤er aflamalar› olan projenin yürütülmesi, izlenmesi ve kontrolü süreçlerinde kullan›labilecek ayr›nt›l› bir yol haritas› oluflturulmufl olur. Proje kapsam belgesi, ihtiyaçlar›n listesi ve kurumsal süreç varl›klar› bu
sürecin girdilerini oluflturur. ‹fl k›r›l›m yap›s›n›n oluflturulmas› sürecinde ayr›flt›rma
tekni¤i kullan›larak sürecin ç›kt›lar› olan ‹KY, ‹KY sözlü¤ü, kapsam esaslar› ve proje belgesi güncellemeleri elde edilir.
Kapsam›n Do¤rulanmas›
Kapsam›n do¤rulanmas› süreci, proje yönetimi süreç gruplar›ndan izleme/kontrol
süreç grubunda yer al›r. Projede belirlenen ifl paketlerinin sonucunda elde edilen
ç›kt›lar›n müflteri veya sponsor taraf›ndan kabul edilmesine proje kapsam›n›n do¤rulanmas› denir. Bu nedenle kapsam›n do¤rulanmas›, projenin sonunda yap›lacak
bir faaliyet olmay›p proje süresince projenin temel ad›mlar› (ifl paketleri) tamamland›kça bunlar›n ç›kt›lar›n›n ihtiyaç ve beklentileri karfl›lay›p karfl›lamad›¤›n›n
farkl› tekniklerle (ürünün özelliklerinin test edilmesi, hesaplar›n denetimi vb.) de¤erlendirilmesini kapsar. Do¤rulama sürecini proje yöneticisi ile müflteri ve/veya
sponsor birlikte gerçeklefltirir. Projenin de¤erlendirilen basama¤› kapsam olarak
do¤rulan›rsa müflteri veya sponsor taraf›ndan ç›kt›lar›n onaylanaca¤›n› gösteren bir
kabul belgesi haz›rlan›r. Ço¤u zaman bu kabul belgesi sonucunda projenin bir
sonraki ifl paketine geçilir ve proje bütçe aktar›mlar› da bu kabul belgesine dayand›r›l›r. Kapsam›n do¤rulanmas› alt süreci baflar›s›z oldu¤unda, projenin ilgili ad›m›
ç›kt›lar›n durumuna göre iptal edilebilir, durdurulabilir veya düzeltici faaliyetler istenerek yeniden de¤erlendirmeye al›nabilir. Kapsam›n do¤rulanmas› alt sürecinin
girdileri proje yönetim plan›, ihtiyaçlar›n listesi, ihtiyaç takip etme matrisi ve onaylanm›fl ç›kt›lard›r. Bu süreçte araç ve teknikler olarak proje içeri¤inin do¤rulanmas›na yönelik araflt›rma ve testler kullan›l›r. Bu süreç sonunda onaylanm›fl proje ç›kt›lar›, de¤iflim talepleri ve proje belgesi güncellemeleri elde edilir.
Proje Kapsam Kontrolü
Proje kapsam kontrolü süreci de kapsam›n do¤rulanmas› süreci gibi izleme/kontrol süreç grubunun bir alt grubudur. Proje kapsam kontrolü süreci, proje ve ürün
kapsamlar›, proje yönetim plan›, ihtiyaçlar listesi, ihtiyaç takip etme matrisi ve kurumsal süreç varl›klar› gözönünde bulundurularak sürecin izlenmesini ve varsa
kapsam esaslar›ndaki de¤iflikliklerin de yönetimini içerir. Proje içeri¤i kontrol sürecinin sonucunda ortaya ç›kabilecek düzenleyici veya önleyici faaliyetlerin uygulamaya konulmas› ise bütünleflik de¤iflim kontrol süreci ile mümkün olmaktad›r.
Proje içeri¤inde kontrol d›fl› de¤iflimler, projede kapsam kaymas›na neden olur.
Projede kapsam kaymas›, bafllang›çta planlanandan farkl› olarak projenin içeri¤ine
kontrol d›fl›nda yeni ihtiyaçlar›n eklenmesi ve de¤iflikliklerin yap›lmas› anlam›n› tafl›r. Proje kapsam kaymalar› iki ana gruba ayr›labilir: Bunlar, iflletme ve teknoloji
www.hedefaof.com
27
2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar›
kaynakl› proje kapsam kaymalar›d›r. ‹flletme kaynakl› kapsam kaymas›, projeyi siparifl eden müflterinin veya sponsorun ihtiyaçlar›n›n zaman içinde de¤iflmesi sonucu sözkonusu de¤iflikliklerin proje içeri¤ine eklenmeye çal›fl›lmas›yla oluflur. Bu
tür kapsam kaymalar›n›n ana nedenleri olarak, projenin bafllang›c›nda ihtiyaçlar
listesinin yeterince iyi oluflturulmamas›, proje oluflumunda ve yürütülmesinde son
kullan›c›lar›n projeye dahil edilmemeleri olarak s›ralanabilir. Teknoloji kaynakl›
proje kapsam kaymalar› ise proje kapsam belgesinde yer almayan süreç tekniklerinin veya ürün özelliklerinin proje ekibindeki teknolojistler taraf›ndan daha iyiyi
sunmak amac›yla proje içeri¤ine eklenmeleri sonucu oluflur. Bu tür kapsam kaymalar›na müflteriyi memnun edici kapsam kaymas› da denir. Burada yeni bir proje açmak yerine proje ürün kapsam›ndaki özelliklere ek olarak kimi baz› özelliklerin de ayn› projede müflteriye sunulmas›na çal›fl›l›r. Bu durumda, genellikle hem
proje süresi hem de bütçe beklenenin üzerinde gerçekleflir. Teknoloji kaynakl›
kapsam kaymas›na bir örnek de alt›n kaplama kapsam kaymas›d›r. Bu durumda
proje ekibindeki teknolojistler teknik mükemmeliyetçilik anlay›fl›yla projede bafllang›çta belirlenen ihtiyaçlara kendileri eklemeler yaparlar. Bu, genellikle bafllang›çta ihtiyaçlar›n yeterince iyi tan›mlanmad›¤› ve ayr›nt›land›r›lmad›¤› durumlarda
oluflmaktad›r. Proje kapsam kaymalar› hem bütçesel, hem süre hem de kalite olarak projeyi tümüyle etkileyebildi¤inden proje yönetiminde proje kapsam kaymas›
yönetimi de çok önemli bir yer tutmaktad›r.
Teknoloji kaynakl› proje kapsam kaymas›n› ve buna sebep olan nedenleri
aç›klay›n›z.
SIRA S‹ZDE
PROJE ZAMAN YÖNET‹M‹
SIRA S‹ZDE
Proje
Zaman
Yönetimi
Süreç Gruplar›
Bafllangݍ/
Tan›mlama
Planlama
Yürüme ‹zleme/Kontrol
AMAÇLARIMIZ
Faaliyetlerin
tan›mlanmas›,
Faaliyetlerin
s›ralanmas›,
Faaliyet
kaynaklar›n›n
tahmin edilmesi,
Faaliyet sürelerinin
tahmin edilmesi,
Zaman çizelgesinin
gelifltirilmesi
2
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Projelerde baflar›n›n bir ölçütü de projelerin planlanan ve onaylanan süre içinde
tamamlanmas›d›r. Zira zaman her geçen gün daha da de¤erlenir. Bu nedenle proS O R U
jelerde zaman yönetiminin önemi çok büyüktür. Proje zaman yönetimi
proje yönetimi süreç gruplar› aras›nda özellikle planlama ve izleme/kontrol süreç grubu
içinde yer alan faaliyetlerin tan›mlanmas›, faaliyetlerin s›ralanmas›,
faaliyet kaynakD‹KKAT
lar›n›n tahmin edilmesi, faaliyet sürelerinin tahmin edilmesi, zaman çizelgesinin
gelifltirilmesi ve zaman çizelgesinin kontrolü alt süreçlerini içerir (Tablo 2.3).
Bilgi
Alan›
Proje kapsam kaymas›,
projenin içeri¤ine
bafllangݍta planlanandan
farkl› olarak yeni ihtiyaçlar›n
eklenmesi ve de¤iflikliklerin
yap›lmas› anlam›n› tafl›r.
K ‹ T A P
ZamanT E L E V ‹ Z Y O N
çizelgesinin
kontrolü
‹NTERNET
www.hedefaof.com
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
N N
Kapan›fl
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
Tablo 2.3
Proje Zaman
Yönetiminin
Proje
AMAÇLARIMIZ
Yönetimindeki Süreç
Gruplar› ile ‹liflkisi.
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
28
Proje Yönetimi
Faaliyetlerin Tan›mlanmas›
Projede en k›sa zaman ve en
az kaynak kullanan etkinli¤e
faaliyet denir. Proje
süresince pek çok faaliyet
gerçeklefltirilir.
Projede yap›lacak tüm ifller, ihtiyaç duyulan zaman ve elde bulunan kaynak gözönünde bulundurularak alt temel ad›mlara indirgendi¤inde ortaya ç›kan en k›sa zaman ve en az kaynak gerektiren etkinli¤e faaliyet ad› verilir. Bu nedenle proje zaman yönetiminde öncelikle projedeki tüm faaliyetlerin tan›mlanmas› gerekir. Faaliyetlerin tan›mlanmas› da ancak projede yap›lacak çal›flmalar›n alt gruplara ayr›lmas› ve ifl (çal›flma) paketlerinin oluflturulmas›yla mümkündür. Bu amaçla ‹fl K›r›l›m
Yap›s› (‹KY) önemli bir girdi olarak kullan›l›r. ‹KY içindeki ifl paketleri, faaliyet denilen genellikle ifl paketini tamamlamak için kullan›lan alt eylem gruplar›ndan oluflur. Faaliyetlerin tan›mlanmas› proje çal›flmalar›n›n süresini tahmin etmek, programlamak, yürütmek, izlemek ve kontrol etmek için bir temel sa¤lar.
Faaliyetlerin tan›mlanmas›nda proje kapsam belgesi ve ‹KY, çevresel iflletme
faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar› ana girdiler olarak yer al›r. Uzman görüflleri, ayr›flt›rma tekni¤i, flablonlar (daha önceki proje tecrübelerinden oluflturulmufl
zaman çizelgeleri) ve yap›lacak çal›flmalar›n yak›n veya uzun vadede olmas›na
ba¤l› olarak gelifltirilen aflamal› bir planlama yöntemi olan yaklaflan dalga planlamas› bu alt süreçte kullan›lan tekniklerdir. Faaliyetlerin listesi ve özellikleri ile projedeki kilometre tafllar› ise bu alt sürecin ç›kt›lar›d›r.
Faaliyetlerin S›ralanmas›
Proje içinde yer alan faaliyetler ço¤u zaman birbiriyle iliflkilidir. Süreçlerde oldu¤u
gibi bir faaliyetin sonucu di¤er bir faaliyet için girdi olabilir. Böylesi durumlarda faaliyetlerin baz›lar›n› ayn› anda yürütmek mümkün olamamakta ve belirli bir düzen
içinde faaliyetleri gerçeklefltirmenin gereklili¤i ortaya ç›kmaktad›r. Bu nedenle baflar›l› bir proje zaman yönetimi için, faaliyetlerin tan›mlanmas›n›n yan› s›ra bunlar›n s›ralanmas› da çok önemlidir. Faaliyetlerin s›ralanmas› sürecinde faaliyetlerin
listesi ve özellikleri, projedeki kilometre tafllar›, proje kapsam belgesi ve kurumsal
süreç varl›klar› ana girdileri oluflturur. Bu girdilerden öncelik flemas› yöntemi, ba¤›ml›l›k belirleme tekni¤i, önde gitme ve beklemelerin uygulanmas› yöntemi, zaman çizelgesi a¤ flablonlar› gibi araçlar kullan›larak faaliyetlerin s›ralamas›n›n yans›t›ld›¤› proje zaman çizelgesi a¤ flemalar› ve varsa proje belgesi güncellemeleri
oluflturulur.
Faaliyet Kaynaklar›n›n Tahmin Edilmesi
Bu süreçte her bir faaliyeti gerçeklefltirmek için gerekli insan, malzeme, teçhizat
veya araç gereçlerin türü ve miktar› tahmin edilir. Bu sürecin girdileri faaliyetlerin
listesi ve özellikleri, çevresel iflletme faktörleri (kullan›labilir kaynaklar ve beceriler) ve kurumsal süreç varl›klar›d›r. Kullan›lmas› planlanan kaynaklar›n kullan›lmas› düflünülen zaman dilimlerindeki kullan›labilirlik durumlar›n› gösteren kaynak
takvimleri de ana girdilerden biridir. Uzman görüflleri, var olan seçenekler ve yay›mlanm›fl tahmin verileri bu sürecin girdileridir. Bu süreçte ço¤u zaman afla¤›dan
yukar› tahmin yöntemi kullan›l›r. Kaynak havuzlar›n›n planlanmas›, organize edilmesi, yönetilmesi ve kaynak tahminlerinin oluflturulmas›nda yararlan›lan proje yönetimi yaz›l›mlar› da bu sürecin araçlar›ndand›r. Bu sürecin sonunda her bir faaliyet için gerekli kaynak türü ve miktar›n› gösteren faaliyet kaynak ihtiyaçlar› listesi,
belirlenen kaynaklar›n türlerine göre s›n›fland›r›ld›¤› Kaynak K›r›l›m Yap›s› (KKY)
ve proje belgesindeki baz› güncellemeler gibi ç›kt›lar elde edilir.
www.hedefaof.com
2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar›
Faaliyet Sürelerinin Tahmin Edilmesi
Bu süreçte projede gerçeklefltirilecek faaliyetlerin süreleri tahmin edilir. Faaliyet
süresi, bir faaliyetin yap›lmaya baflland›¤› andan bitifline kadar geçen süredir. Faaliyet sürelerinin tahmini tüm proje süresini etkileyece¤inden mümkün oldu¤unca
gerçe¤e yak›n tahmin yap›lmas› çok önemlidir. Ayr›ca projelerin karmafl›kl›¤› artt›kça (A tipi projeden D tipi projeye do¤ru gidildikçe) süre tahmin süreci zorlaflabilir. Faaliyet süreleri faaliyetin türüne ba¤l› olarak saat, gün, hafta, ay veya y›l cinsinden belirlenebilir. Faaliyet sürelerinin tahmin edilmesi sürecinde daha önce haz›rlanan faaliyet listesi, faaliyetlerin nitelikleri, faaliyet kaynak ihtiyaçlar› listesi,
KYK, kaynak takvimleri, proje kapsam bildirimi, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar› dikkate al›nmal›d›r. Faaliyet sürelerinin tahmininde uzman
görüflünün al›nmas› yan›nda benzetimsel (örneksel) tahmin etme (analogous estimating), parametrik tahmin etme, rezerv analizi, üç nokta tahmini, yedek süre analizi, PERT (Program Evaluation and Review Technique) ve Delphi gibi teknikler
kullan›l›r. Bu tekniklerle ilgili ayr›nt›l› bilgiler ve bunlar›n proje tiplerine göre uygulanma biçimleri 6. ünitede okuyucunun incelemesine sunulmaktad›r. Bu süreç
tamamland›¤›nda tahmini toplam proje süresini hesaplamay› kolaylaflt›racak faaliyet süreleri de tahmini olarak belirlenir. Bu tahminlere ba¤l› olarak proje belgesinde gerekti¤inde baz› güncellemeler yapmak mümkün olacakt›r.
Zaman Çizelgesinin Gelifltirilmesi
Literatürde zaman çizelgesine proje takvimi olarak da baflvuruldu¤u görülmektedir. Faaliyetler (ve bunlar›n s›ralamas›), faaliyetlerin süreleri ve bu faaliyetler için
gerekli kaynaklar proje süresine etki eden üç temel faktördür. Bu nedenle bu süreci proje takvimini oluflturmak için faaliyetlerin s›ralamas›, faaliyet süreleri, kaynak ihtiyaçlar› ve zaman çizelgesi k›s›tlar›n›n bir arada de¤erlendirildi¤i bir aflama
olarak de¤erlendirilir. Gerçe¤e en uygun bir zaman çizelgesi oluflturulabilmesi için
farkl› teknikler kullan›labilmektedir. Bu teknikler aras›nda en yayg›n kullan›lanlar›
Gantt flemas›, kritik yol yöntemi (Critical Path Method, CPM), kritik zincir yöntemi,
süre s›k›flt›rma ve kaynak dengelemedir. Bu tekniklerle ilgili uygulama örnekleri
de 6. ünitede yer almaktad›r. Yap›lan analizlerin sonucunda elde edilen proje zaman çizelgesinin, proje bafllamadan önce proje paydafllar›n›n görüflü ve/veya kaynaklar›n durumu vb. ba¤l› olarak analizlerin tekrar edilip birkaç kez daha revize
edilmesi gerekebilir. Böylelikle sürecin sonunda elde edilen proje zaman çizelgesi projenin yürütülmesinde ve kontrolünde esas al›nacak önemli bir belgedir.
Zaman Çizelgesinin Kontrolü
Zaman çizelgesinin kontrolü proje yönetiminde izleme/kontrol süreç grubu içinde
yer almaktad›r. Bu süreçte proje yönetim plan›, proje zaman çizelgesi, çal›flma performans bilgisi ve kurumsal süreç varl›klar› ile projede gelinen nokta karfl›laflt›r›l›r.
‹lk olarak, planlananla gerçeklefltirilen aras›ndaki (varsa) farkl›l›klar belirlenir. Daha sonra ise bu farklar›n neden kaynakland›¤› ve bunlar›n nas›l kontrol edilece¤i
belirlenir. Oluflan de¤iflimlere göre zaman çizelgesinde de¤iflimler belirlenir ve de¤iflimlerin nas›l yönetilece¤ine karar verilir. Tüm bu de¤erlendirmenin sonucunda
da zaman çizelgesinin güncellenmesi ve buradan da proje yönetim plan› ve proje
belgesinde gerekli de¤iflimler yap›l›r. Bu izleme ve kontrol sürecinde performans
ölçme teknikleri, varyans analizi, proje yönetimi yaz›l›mlar›, varsay›m senaryo analizi ve kaynak dengeleme gibi araç ve teknikler kullan›l›r.
www.hedefaof.com
29
30
Proje Yönetimi
SIRA S‹ZDE
3
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
FaaliyetlerinSIRA
tan›mlanmas›
sürecinde kullan›lan girdiler, araç ve teknikler nelerdir?
S‹ZDE
PROJE MAL‹YET YÖNET‹M‹
Ü fi Ü N E L ‹yan›s›ra
M
Projelerde Dinsan›n
di¤er kaynaklar›n da kullan›ld›¤› bilinmektedir. Kaynak
kullan›m› projelere mali yük getiren bir unsurdur. Buna ra¤men projenin gerçekleflmesi için Sbirtak›m
O R U harcamalar›n yap›lmas› kaç›n›lmazd›r. Proje maliyet yönetimi,
yap›lacak tüm bu harcamalar›n projenin planlanmas› aflamas›nda önceden tahmin
edilmesini, bütçelenmesini ve proje devam ederken izleme ve kontrol sürecinde
D‹KKAT
de projenin maliyet olarak kontrolünü içermektedir (Tablo 2.4). Proje maliyet yönetiminin, maliyet tahmini, maliyet bütçelemesi ve maliyet kontrolü olmak üzere
SIRA
S‹ZDEvard›r. Genel olarak proje maliyet yönetimi projeye finansal
üç temel alt
süreci
destek sa¤layan paydafllar›n da fayda/maliyet de¤erlendirmesini yapabilmelerini
sa¤lamas› aç›s›ndan önemli bir bilgi alan›d›r. Maliyetler, proje içeri¤i, proje faaliyetAMAÇLARIMIZ
leri ve proje süresi ile yak›ndan ilgili oldu¤undan proje maliyet yönetimi alt süreçleri hem kendi aralar›nda hem de di¤er bilgi alanlar›ndaki süreçlerle yak›ndan iliflkilidir.
K ‹ T A P
N N
K ‹ T A P
Tablo 2.4
Proje Maliyet
Yönetiminin Proje
TELEV‹ZYON
Yönetimindeki Süreç
Gruplar› ile ‹liflkisi.
‹NTERNET
Bilgi
Alan›
Proje
Maliyet
Yönetimi
Süreç Gruplar›
Bafllangݍ/
Planlama
T Tan›mlama
ELEV‹ZYON
‹NTERNET
Maliyet tahmini,
Maliyet bütçelemesi
Yürüme
‹zleme/Kontrol
Kapan›fl
Maliyet kontrolü
Maliyet Tahmini
Sa¤l›kl› bir proje maliyet
tahmini için ihtiyaç duyulan
veriler afla¤›daki
belgelerden sa¤lanabilir:
• Proje kapsam belgesi,
• ‹fl k›r›l›m yap›s›,
• Proje zaman çizelgesi,
• Proje insan kaynaklar›
plan›,
• Risk listesi
Proje bafllamadan önce, projede gerçekleflecek faaliyetler için kullan›lacak kaynaklar›n yaklafl›k maliyetlerinin tahmin edilmesi sürecine maliyet tahmin süreci denir. Bu sürecin bafllayabilmesi için, proje kapsam belgesinin, ifl k›r›l›m yap›s›n›n,
proje zaman çizelgesinin, projede kullan›lacak insan kaynaklar› planlamas›n›n ve
risk listesinin haz›rlanm›fl olmas› gerekir. Zira bu veriler olmadan sa¤l›kl› bir maliyet tahmini yapmak mümkün olamamaktad›r. Yap›lacak bu ön çal›flmalardaki tahminler gerçe¤e ne kadar yak›n olursa proje maliyet tahminleri de ayn› ölçüde gerçe¤e yak›n olabilecektir. Maliyet tahminlerinde, daha önce benzer projelerde deneyimli uzman görüflleri al›nabilece¤i gibi benzetimsel tahmin, parametrik tahmin,
afla¤›dan yukar›ya tahmin, üç nokta tahmini, kalite maliyeti, yedek maliyet analizi,
tedarikçi teklif analizi ve proje yönetimi yaz›l›mlar› gibi araç ve teknikler kullan›lmaktad›r. Bu süreç sonunda projede gerçekleflecek faaliyetlerin maliyet tahminleri ve bunlar› destekleyecek ayr›nt›lar belirlenir. Ayr›ca proje belgesinde yap›lmas›
gereken de¤iflimler de bu süreç sonunda ortaya ç›kar ve proje belgesi bu ihtiyaçlara uygun olarak güncellenir.
Maliyet Bütçelemesi
Maliyet bütçelemesi süreci, maliyet tahmini yap›lan faaliyetlerin içinde bulunduklar› ifl paketinde yer alan di¤er faaliyetlerle birlikte de¤erlendirilmesini kapsamaktad›r. Bu süreçte maliyet tahmini sürecinde kullan›lan girdilere ek olarak maliyet
tahmini sürecinin ç›kt›lar› olan faaliyet maliyet tahminleri ve bunlar› destekleyecek
ayr›nt›lar girdi olarak kullan›lmaktad›r. Bu girdilerin sonucunda, bu sürecin ç›kt›lar› olan maliyet performans temel çizgisi, proje finansman ihtiyaçlar› ve gerekirse
www.hedefaof.com
2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar›
31
proje belgesi içindeki zaman çizelgesi, maliyet tahminleri ve risklerin güncellenmeleri belirlenir. Bu amaçla, uzman görüflünün yan›nda maliyet toplama, rezerv
analizleri, parametrik tahmin ve finansman limit uzlaflmas› gibi araç ve teknikler
kullan›lmaktad›r.
Maliyet performans temel
çizgisi; projedeki
harcamalar›n zamana göre
nas›l yap›laca¤›n› gösteren
onaylanm›fl bütçe belgesidir.
Maliyet Kontrolü
Proje izleme/kontrol sürecinde gerçeklefltirilen maliyet kontrolü, projedeki mali
geliflmelerin ve maliyet performans temel çizgisindeki de¤iflikliklerin izlenip yönetilmesi ve buna paralel olarak proje bütçesinin güncellenmesini kapsar. Maliyet
kontrolünün verimli olabilmesi için maliyet performans temel çizgisinin ve bu temel çizgi üzerindeki de¤iflimlerin baflar›l› yönetimi flartt›r. Bu aç›dan maliyet kontrolü sürecinde, maliyet performans temel çizgisinde de¤iflikli¤e sebep olan kaynaklar›n belirlenmesi, de¤iflim ihtiyaçlar›n›n zaman›nda de¤erlendirilip iflleme al›nmas›, gerçekleflen de¤iflimlerin iyi yönetilmesi, bütçe s›n›rlar›n›n hem ifl paketleri
temelinde hem de dönemsel olarak afl›lmamas›, bütçe afl›m› söz konusu oldu¤unda s›n›r afl›mlar›n›n kabul edilebilir seviyelere çekilmesinin sa¤lanmas›, maliyet
performans›n›n onaylanan maliyet performans temel çizgisi ile karfl›laflt›r›larak izlenmesi ve onaylanan tüm de¤iflikliklerin ilgili paydafllara bildirilmesi önemlidir.
Bu süreçte proje yönetim plan›, proje finansman ihtiyaçlar›, çal›flma performans›
bilgileri ve kurumsal süreç varl›klar› girdi olarak yer al›r. Maliyet de¤iflim kontrol
sistemi, performans ölçüm analizi, öngörü çal›flmas›, tamamlama için gerekli performans çizelgesi, varyans analizi ve proje yönetimi yaz›l›m› gibi araç ve teknikler
kullan›l›r. Bu sürecin ç›kt›lar› performans ölçümleri, bütçedeki de¤iflimler ve bütçe
tahminleri, maliyet performans temel çizgisinde de¤iflimler, proje yönetim plan›nda ve proje belgesinde güncellemelerdir.
Proje maliyet yönetimi sürecindeki alt süreçlerin birbiriyle iliflkisi proje tiplerine göre de¤iflebilmektedir. Bu de¤iflikli¤e ba¤l› olarak A tipi için kullan›lacak maliyet yönetimi flekli D tipi projeler için uygun olmayabilecektir. Bu nedenle proje
maliyet yönetimi Ünite 5’te ayr›nt›l› bir biçimde ve farkl› proje tipleri için ele al›nmaktad›r.
Maliyet tahmininin do¤ru biçimde yap›labilmesi için gerekli proje yönetimi
belgeleri neSIRA S‹ZDE
lerdir?
PROJE KAL‹TE YÖNET‹M‹
4
D Ü fi Ü N E L ‹ M
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Proje kalite yönetimi kalite hedeflerini, sorumluluklar›n› ve kalite politikalar›n› içeO R U sonras› elde
ren bir bütündür. Projelerde kalite, projenin yap›l›fl süreci ve Ssüreç
edilecek ç›kt›n›n (ürün, sonuç veya hizmet) kalitesi olarak alg›lan›r. Bu nedenle
projelerde kalite yönetimi de bu iki bölümü kapsar. Öte yandan proje kalite yöneD‹KKAT
tim süreci üç alt süreçten oluflmaktad›r. Bunlar, kalitenin planlanmas›, kalite güvence uygulamas›n›n yap›lmas› ve kalite kontrolünün uygulanmas›d›r. Proje kalite
SIRA
S‹ZDE
planlama sürecine planlama süreç grubu içinde yer verilir. Proje
kalite
güvence uygulamas› yürütme süreç grubunda, proje kalite kontrol uygulamas› ise izleme/kontrol süreç grubu içinde yer almaktad›r (Tablo 2.5). Proje kalite
yönetimi alt süreçAMAÇLARIMIZ
leri di¤er bilgi alanlar›ndaki süreçlerle de etkileflim halindedir.
N N
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
www.hedefaof.com
‹NTERNET
‹NTERNET
32
Tablo 2.5
Proje Kalite
Yönetiminin Proje
Yönetimindeki Süreç
Gruplar› ile ‹liflkisi.
Proje Yönetimi
Süreç Gruplar›
Bilgi Alan› Bafllang›ç/
Planlama
Tan›mlama
Yürütme
‹zleme/
Kontrol
Proje
Kalite
Yönetimi
Kalite güvence
uygulamas›n›n
yap›lmas›
Kalite
kontrolünün
uygulanmas›
Kalitenin
planlanmas›
Kapan›fl
Kalitenin Planlanmas›
Baflar›l› bir kalite planlamas› için öncelikle projenin hedeflerinin aç›k ve net biçimde ortaya konmufl olmas› gerekmektedir. Hedeflerin belirlenmesi sürecini kolaylaflt›rmak için, proje sonucunda elde edilecek ç›kt›n›n neye benzeyece¤i, ne tür ifllevlere sahip olaca¤›, müflteri memnuniyetinin nas›l ölçülece¤i ve baflar› ölçütlerinin neler olaca¤› gibi konular›n proje planlama aflamas›nda tart›fl›lmas› yararl› olacakt›r. Bu yap›l›rken projeye ait kapsam belgesinden elde edilen kapsam temel
çizgisi, paydafllar›n görüflleri, maliyet ve zaman temel çizelgeleri, risk listesi, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar› girdiler olarak kullan›l›r. Bu tart›flmalar hedeflerin belirlenmesini kolaylaflt›rman›n yan› s›ra projede baflar›ya ulaflmak için gerekli olan yaklafl›mlar›n ve sürecin ayr›nt›land›r›lmas›n› sa¤layacak
planlar›n oluflturulmas›na da katk›da bulunacakt›r. Bu çal›flmalar, baflar›ya ulaflma
yolundaki risklerin de¤erlendirilmesini, ç›kt›larla ilgili yüksek standartlar›n belirlenmesini, herfleyin kay›t alt›na al›nmas›n›, proje ç›kt›lar›n›n hangi test yöntemleriyle ölçülece¤ini, kontrol edilece¤ini ve baflar›n›n nas›l do¤rulanaca¤›n› kapsamaktad›r. Bu süreçte fayda/maliyet analizi, kalitenin maliyeti, kontrol grafikleri, k›yaslama, deney tasar›m›, istatiksel örnekleme, ak›fl flemalar› ve tescilli kalite yönetim yaklafl›mlar› gibi araç ve teknikler kullan›labilir. Tüm bu faaliyetler ile proje ve
ç›kt› için kalite gereksinimlerinin ve/veya standartlar›n›n belirlenmesi ve projenin bu ihtiyaçlar› karfl›lamak üzere nas›l yap›laca¤›n›n ifade edildi¤i bir belge
olan kalite yönetim plan›, kalite göstergeleri ve kalite kontrol listeleri oluflturulur. Bu süreç sonunda proje yönetim plan› içine kalite yönetim faaliyetleri de eklenmelidir. Her bir faaliyet ve bu faaliyetle ilgili kalite ölçümlerini gerçeklefltirip
bunlar› raporlayacak ilgili kifliler veya çal›flma gruplar› belirlenerek bu konuda
görevlendirilmelidir.
Kalite Güvence Uygulamas›n›n Yap›lmas›
Kalite güvence uygulamas›, proje yönetim plan›nda belirlenen kalite yönetim süreçlerinin planlanana uygun biçimde yürütülmesini sa¤layan yönetim sürecidir. Bu
süreçte kalite yönetim plan›n›n istenilen biçimde uyguland›¤›n› tespit etmek amac›yla ölçme sistemleri kullan›l›r. Bu süreçte girdi olarak proje yönetim plan›, kalite
ölçütleri, çal›flma performans› bilgileri ve kalite kontrol ölçümleri kullan›l›r. Nicel
ve nitel ölçüm teknikleri kullan›larak müflteri memnuniyetiyle proje kalitesini etkin
biçimde ölçmek mümkün olabilmektedir. Yap›lacak bu ölçümler ve kalite gözden
geçirmeleri hedeflere ulaflmadaki baflar›y› tahmin etme ve do¤rulamada yard›mc›
olur. Ayr›ca bu ölçümler sonucunda proje içinde baz› faaliyetlerin yeniden düzenlenmesi gerekti¤i ortaya ç›kabilir. Düzeltici ve önleyici faaliyetler belirlenerek proje yönetim plan›nda de¤ifliklik yap›l›r. Kalite güvence testlerinin sonucunda elde
edilecek tüm bu veriler kalite hedeflerine ait bir kalite ölçümleme resmi ortaya ç›kar›r. Bu tür veri, proje yönetimi sürecinde proje kalite yönetiminin durumunu düzenli olarak gözlemleyebilmek aç›s›ndan önemlidir.
www.hedefaof.com
33
2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar›
Kalite Kontrolünün Uygulanmas›
Kalite kontrol uygulamas› süreci, proje süresinde ve sonucunda elde edilen ç›kt›lar›n (ürün, hizmet veya sonuç) kalite standartlar›na uygun olup olmad›¤›n› belirlemek üzere yap›lan faaliyetleri kapsar. Kalite kontrol uygulamas› süreci, proje sürecinde ve sonunda ç›kan problemlerin tan›mlanmas›, analiz edilmesi ve düzeltilmesi faaliyetlerinden oluflur. Kalite güvence uygulamas› süreci problem ortaya ç›kmadan önce hayata geçirilirken, kalite kontrol uygulamas› süreci daha tepkisel
olup problemin ortaya ç›kmas›ndan sonra gerçeklefltirilir. Bu süreçte proje yönetim plan›, kalite ölçütleri, kalite kontrol listeleri, çal›flma performans bilgileri, onaylanan de¤ifliklik talepleri, teslimatlar ve kurumsal süreç varl›klar› girdiler olarak
kullan›labilir. Bu süreçte sebep ve sonuç iliflkisi flemas›, kontrol çizelgesi, ak›fl çizelgesi, sütunlu diyagram (histogram), pareto çizelgesi, uygulama çizelgesi, saç›l›m
diyagram›, istatiksel örnekleme, inceleme ve hata tamir de¤erlendirmesi gibi araç
ve teknikler kullan›l›r. Girdiler üzerine an›lan araç ve tekniklerin uygulanmas› sonucunda sürecin ç›kt›lar› olan kalite kontrol ölçümleri, onaylanan de¤ifliklikler,
onaylanan teslimatlar, proje yönetim plan› de¤ifliklikleri, kurumsal süreç varl›klar›ndaki de¤ifliklikler ve proje belgesi de¤ifliklikleri belirlenir.
Proje kalite yönetimi temel olarak neleri içerir?
SIRA S‹ZDE
Kalite güvence uygulamas›
süreci problem ortaya
ç›kmadan önce hayata
geçirilirken, kalite kontrol
uygulamas› süreci ise
problem ortaya ç›kt›ktan
sonra bu probleme karfl› bir
tepki olarak gerçeklefltirilir.
5
PROJE ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹
Ü fi Ü N E L ‹ M müflterileProje insan kaynaklar› yönetimi çok boyutlu bir süreçtir. ProjeDekibinin,
rinin, paydafllar›n›n ve di¤er kiflilerin projeden farkl› beklentileri bulunur. Proje insan kaynaklar› yönetimi, proje beklentilerinin karfl›lanabilmesi için
S O ilgili
R U taraflara liderlik yap›lmas›, onlar›n yönetilmesi ve yönlendirilmesidir. Projelerin baflar›ya
ulaflmas›ndaki en önemli unsur projede gerçeklefltirilecek faaliyetleri yerine getireD‹KKAT
cek insanlardan oluflan proje ekibidir. Proje ekibinin projede planlanan faaliyetleri baflar›yla yapabilmesi için örgütlenmeye, yönetilmeye ve yönlendirilmeye ihtiyaSIRA S‹ZDE
c› vard›r. An›lan tüm bu faaliyetler proje insan kaynaklar› yönetimi
kapsam›na girmektedir. ‹nsan kaynaklar› yönetimi, insan kaynaklar› plan›n›n oluflturulmas›, proje ekibinin oluflturulmas›, proje ekibinin gelifltirilmesi ve proje ekibinin yönetilmeAMAÇLARIMIZ
si biçiminde dört alt süreçten oluflmaktad›r. Bu alt süreçlerden ilki olan insan kaynaklar› plan›n›n oluflturulmas› süreci, proje planlama süreç grubu içinde yer al›rken proje ekibinin oluflturulmas› ve proje ekibinin gelifltirilmesi
K süreçleri
‹ T A P proje yürütme süreç grubu içinde, proje ekibinin yönetilmesi süreci ise proje izleme/kontrol süreç grubu içinde bulunur (Tablo 2.6).
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
N N
Süreç Gruplar›
Bilgi Alan› Bafllang›ç/
Tan›mlama
Proje
‹nsan
Kaynaklar›
Yönetimi
Planlama
Yürütme
‹nsan
kaynaklar›
plan›n›n
oluflturulmas›
Proje
ekibinin
oluflturulmas›
Proje
ekibinin
gelifltirilmesi
TELEV‹ZYON
‹zleme/Kontrol
Kapan›fl
‹NTERNET
Proje
ekibinin
yönetilmesi
www.hedefaof.com
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
Tablo 2.6 T E L E V ‹ Z Y O N
Proje ‹nsan
Kaynaklar›
Yönetiminin Proje
Yönetimindeki
‹ N T E RSüreç
NET
Gruplar› ile ‹liflkisi.
34
Proje Yönetimi
Proje ‹nsan Kaynaklar› Plan›n›n Oluflturulmas›
Rol, proje ekibindeki
personelin yapmas› gereken
görevdir.
Projede yap›lacak faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için gereken ihtiyaçlar› karfl›lamak için personel taraf›ndan tafl›nmas› gereken roller, sorumluluklar ve bu sorumluluklar› yerine getirebilmeleri için sahip olmalar› gereken yetenekler bu süreçte belirlenir. Ayr›ca proje ekibi içindeki personelin birbiriyle iliflkileri ve proje
ekibinin sorumlu olaca¤› belgeleme ve raporlama süreci de bu aflamada de¤erlendirilir. Projelerde roller proje ekibindeki kiflinin almas› gereken görevleri ifade
ederken sorumluluklar ise bu kiflinin rolünü yerine getirme ve rolün sonuçlar› hakk›nda proje yönetim ekibine veya di¤er paydafllara hesap verme yükümlülü¤ü olarak tan›mlanabilir. Bu sürecin sonucunda proje yönetim plan›n›n önemli bir parças› olan insan kaynaklar› (personel) yönetim plan› oluflturulur. Bu planda projedeki rol ve sorumluklar için ihtiyaç duyulan pozisyonlar, beceriler ve yetkinliklerin
tan›mlanmas›n›n yan›nda proje için ihtiyaç duyulan proje personeli say›s› ve her
bir personelin projede ne zaman ve ne kadar süre görev alaca¤› da yer almaktad›r.
Bu alt sürecin girdileri faaliyet kaynak ihtiyaçlar›, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar›d›r. Plan oluflturulmas› sürecinde organizasyon flemalar›, ifl
ve pozisyon tan›mlar›, örgüt teorisi ve iliflki a¤› kurma gibi araç ve teknikler kullan›labilir.
Sorumluluk, proje ekibindeki personelin rolünü yerine getirme ve bu görev sonucunda elde edilecek sonuçlar hakk›nda proje yönetimine ve di¤er paydafllara
hesap verme yükümlülü¤üdür.
Proje Ekibinin Oluflturulmas›
Bu süreçte, (proje yönetim plan›n›n bir parças› olarak daha önceden oluflturulan)
insan kaynaklar› yönetim plan› kullan›larak proje ekibi oluflturulur. Proje ekibinin
oluflturulmas› süreci proje yöneticisinin atanmas›yla bafllar. Proje ekibinde yer alacak önceden belirlenmifl proje personelinin atamas› da bu süreçte yap›l›r. Bundan
sonra proje yöneticisi veya proje yönetim ekibi, di¤er proje personel atamalar›n›
yapabilmek için personel adaylar› ile görüflür. Uygun bulunan adaylar proje ekibine al›n›r. Bu süreçteki geliflmelere ba¤l› olarak proje insan kaynaklar› yönetim plan›nda da baz› güncellemeler yap›lmas› gerekebilir. Proje tipine ba¤l› olarak proje
ekibinin büyüklü¤ü ve ihtiyaç duyaca¤› uzmanl›k alanlar›n›n çeflitlili¤i de¤iflecektir. Örne¤in, A tipi projelerden D tipi projelere do¤ru gidildikçe artan karmafl›kl›k
derecesi ile birlikte projede ihtiyaç duyulan uzmanl›klar farkl›lafl›r ve genellikle ihtiyaç duyulan uzmanl›k alan› say›s› artar.
Proje Ekibinin Gelifltirilmesi
Bu süreç, projenin yürütülmesi s›ras›nda gerçeklefltirilen proje faaliyetlerindeki verimin art›r›lmas› sürecidir. Proje ekibindeki iliflkilerin gelifltirilmesi, yetkinliklerin
art›r›lmas› ve genel proje ekip ortam›n›n iyilefltirilmesi çabalar›n› kapsar. Proje ekibi proje faaliyetlerine paralel olarak dinamik bir yap› sergiler. Bu nedenle proje süresince proje ekibinde de de¤iflikliklerin olmas› do¤ald›r. Daha önceden planlanmayan proje ekibi de¤iflikliklerinin yerine getirilmesi de bu süreçte gerçekleflir. Bu
süreç sonunda amaçlanan, ekip performans›n›n art›fl› ve birarada çal›flma kültürünü gelifltirmedir. Bunun için kiflilerararas› iliflki becerilerinin art›r›lmas›na yönelik
e¤itimler, ekip kurma faaliyetleri, takdir ve ödüllendirme mekanizmalar›n›n iflletilmesi gibi yaklafl›mlar kullan›l›r.
www.hedefaof.com
35
2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar›
Proje Ekibinin Yönetilmesi
Proje ekibinin yönetilmesi süreci, proje süresince proje ekibinin performans›n›n izlenmesi, bu konuda geri bildirim sa¤lanmas›, varsa sorunlar›n çözülmesi ve buna
ba¤l› olarak proje yönetim plan›nda yap›lacak de¤iflikliklerin yönetilmesini kapsar.
Bu nedenle proje ekibinin performans›n›n bulunulan flartlar içinde en iyi noktaya
çekilmeye çal›fl›ld›¤› süreç olarak da ifade edilebilir. Bu süreçte proje personeli atamalar›, proje yönetim plan›, ekip performans de¤erlendirmeleri, performans raporlar› ve kurumsal süreç varl›klar› girdiler olarak yer al›r.
Proje ekibinin oluflturulmas› sürecini anlat›n›z.
SIRA S‹ZDE
6
PROJE ‹LET‹fi‹M YÖNET‹M‹
Ü fi Ü N E L ‹ M
Proje iletiflim yönetimi, proje yönetimi s›ras›nda proje ile ilgili Dtüm
kiflilerin projede bir arada yer almas›n› sa¤layan çok önemli bir bilgi alan›d›r. Proje ekibi üyeleO R U bir iletiflim
ri, proje paydafllar› ve projeyle ilgili di¤er tüm kifliler aras›nda Sbaflar›l›
ikliminin yoklu¤u projenin ç›kt›lar› üzerinde olumsuz etki yaratmaktad›r. Bu nedenle sa¤l›kl› iletiflim ikliminin varl›¤› baflar›l› bir proje yönetimi için zorunludur.
D‹KKAT
Proje iletiflim yönetiminde özellikle proje yöneticisinin iletiflim süreçleri konusundaki yetenekleri ve deneyimi çok önemlidir. Proje paydafllar› belirlendikten sonra
SIRA gibi
S‹ZDEilgili alt süproje iletiflim yönetim süreci de, di¤er bilgi alanlar›nda yap›ld›¤›
reçlere ayr›l›r. Bu alt süreçlerden ilki proje iletiflim planlamas› alt sürecidir. Bu süreçte proje paydafllar›n›n bilgi ihtiyaçlar› belirlenir ve bu bilgilerin paydafllara nas›l
AMAÇLARIMIZ
ulaflt›r›laca¤› tan›mlan›r. ‹kincisi ise bilgi da¤›t›m› alt sürecidir. ‹kinci alt süreçte
gerçeklefltirilenler ise paydafllara duyurulmas› planlanan güncel bilgilerin onlar›n
kolay ulaflabilece¤i bir biçimde da¤›t›lmas›d›r. Bu süreçlere ek
K ‹olarak
T A P üçüncü alt
süreç ise performans raporlamas› sürecidir. Bu süreç projedeki mevcut durumun
ve tahminlerin raporland›¤› süreçtir. Bu bilgi alan›ndaki dördüncü alt süreç ise
paydafl beklentilerinin yönetilmesidir. Bu süreç paydafllar›n beklentilerini
T E L E V ‹ Z Y O N karfl›lama konusuna katk›da bulunman›n yan›nda, paydafllar aras›nda ç›kabilecek görüfl
ayr›l›klar›n› erken tespit etmeye ve çözümünü de sa¤lamaya yöneliktir. Bu alt süreçlerden ilki olan iletiflim yönetiminin planlanmas› süreci proje yönetimi planla‹ N Työnetimi
E R N E T yürütme
ma süreç grubu içinde yer al›rken, bilgi da¤›t›m› alt süreci proje
süreç grubu, performans›n raporlanmas› ve paydafl beklentilerinin yönetilmesi alt
süreçleri proje yönetimi izleme/kontrol süreç grubunda yer al›r (Tablo 2.7). A tipi
projelerden D tipi projelere do¤ru gidildikçe, proje iletiflim yönetiminin önemi daha da artmakta ve buna paralel olarak kullan›lan araç ve teknikler de de¤iflebilmektedir.
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Sa¤l›kl› bir iletiflim iklimi,
baflar›l› bir proje yönetimi
için ilk flartt›r. S O R U
D‹KKAT
N N
Süreç Gruplar›
Bilgi Alan›
Proje
‹letiflim
Yönetimi
Bafllangݍ/
Tan›mlama
Paydafllar›n
belirlenmesi
Planlama
Yürütme
‹letiflim
yönetiminin
planlanmas›
Bilginin
da¤›t›lmas›
‹zleme/Kontrol
Performans›n
raporlanmas›,
www.hedefaof.com
Kapan›fl
Paydafl
beklentilerinin
yönetilmesi
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
Tablo 2.7
Proje ‹letiflim
Yönetiminin Proje
Yönetimindeki Süreç
Gruplar› ile ‹liflkisi.
36
Proje Yönetimi
Paydafllar›n Belirlenmesi
Proje iletiflim yönetiminin bafllang›ç/tan›mlama sürecinde projenin paydafllar›n›n
belirlenmesi alt süreci gerçeklefltirilir. Bu alt sürecin girdileri, proje bafllatma belgesi, tedarik belgeleri, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar›d›r.
Paydafl analizi ve uzman görüflü bu süreçte kullan›lan bafll›ca araçlard›r. Sürecin
ç›kt›lar›n›n bafll›calar› paydafl listesi ve paydafl yönetimi stratejisidir. Paydafllar›n
belirlenmesi alt süreci Ünite 3’te ele al›nacakt›r.
‹letiflim Yönetiminin Planlanmas›
Proje iletiflim yönetiminin planlanmas› süreci, paydafllar›n projeyle ilgili olarak ihtiyaç duyabilece¤i bilgilerin ve bu bilgilerin iletilmesi için kullan›lacak iletiflim yaklafl›m›n›n belirlenmesini kapsar. Paydafl listeleri, paydafl yönetim stratejisi (ki burada hangi paydafl›n projedeki hangi bilgiye ne kadar ulaflmas› gerekti¤ini tan›mlanmaktad›r), çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar› bu sürecin girdilerdir. Paydafl yönetim stratejisinde hangi paydafl›n projedeki hangi bilgiye ne miktarda ulaflmas› gerekti¤i tan›mlanmaktad›r. Bu girdiler üzerinde iletiflim gereksinimleri analizi uygulanarak proje paydafllar›n›n bilgi ihtiyaçlar› belirlenir. Kimin
kimle iletiflim kuraca¤›, kimin hangi bilgiyi alaca¤› ve bu bilginin nas›l iletilece¤i
konusunda iletiflim teknolojileri, modelleri ve yöntemleri gözden geçirilir. Böylelikle projedeki iletiflim özelliklerine göre bir iletiflim yaklafl›m› benimsenir. Bu sürecin sonunda, proje yönetim plan›n›n bir parças› olan proje iletiflim yönetim plan› oluflturulmaktad›r.
Bilginin Da¤›t›lmas›
Bilgi da¤›t›m› bilginin proje iletiflim yönetimi plan›nda belirlendi¤i biçimiyle paydafllara iletilmesi alt sürecidir. Proje yaflam çevriminin tüm aflamalar›nda bilgi da¤›t›m› süreci etkilidir. ‹letiflim yönetiminin planlanmas› sürecinin ç›kt›s› bilgi da¤›t›m› sürecinin girdisidir. Bu sürece iliflkin olarak performans raporlar› ve kurumsal
süreç varl›klar› da di¤er girdiler olarak de¤erlendirilir. Bilgi da¤›t›m› için farkl› iletiflim yöntemleri ve bilgi da¤›t›m araçlar› kullan›lmaktad›r. Bu sürecin ç›kt›lar›, proje kay›tlar›, proje raporlar›, proje sunumlar› vb. gibi kurumsal süreç varl›klar›n›n
güncellemeleridir.
Performans›n Raporlanmas›
Projede gelinen noktayla ilgili durum raporlar›, ilerleme verileri ve gelecek aflamalar için tahminler gibi proje performans›n› yans›tacak bilgilerin toplanmas› ve da¤›t›m› bu süreçte gerçekleflir. Bu sürecin girdileri proje yönetim plan›, çal›flma performans› bilgisi ve ölçümleri, bütçe tahminleri ve kurumsal süreç varl›klar›d›r. Bu
girdiler üzerinde varyans analizi, öngörü yöntemleri, iletiflim yöntemleri ve raporlama sistemleri gibi araç ve teknikler yard›m›yla bu sürecin ç›kt›lar› olarak performans raporlar› haz›rlan›r, proje kay›tlar›, raporlar› vb. kurumsal süreç varl›klar›
güncellenir. Yap›lan performans analizi sonucunda gerekebilecek de¤ifliklikler de
proje yönetim plan›nda de¤ifliklik talebi olarak ortaya ç›kar.
Paydafl Beklentilerinin Yönetilmesi
Paydafl beklentilerinin yönetilmesi süreci proje süresince paydafllar›n ihtiyaçlar›n›
karfl›lamak ve ortaya ç›kabilecek sorunlar› çözmek amac›yla paydafllarla iletiflim
içinde olma sürecidir. Bu alt sürecin temel amac›, proje paydafllar›n›n projeye kat-
www.hedefaof.com
37
2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar›
k›lar›n›n sa¤lanmas›d›r. Bunun için proje paydafllar›n›n beklentileri ö¤renilmeye ve
cevaplanmaya, varsa kayg›lar› ortadan kald›r›lmaya çal›fl›l›r. Bu süreçte de proje
yöneticisinin rolü çok önemlidir. Paydafl listesi, paydafl yönetimi stratejisi, proje
yönetim plan›, sorun kay›tlar›, de¤ifliklik kay›tlar› konuyla ilgili kurumsal süreç varl›klar› bu sürecin girdilerini oluflturmaktad›r. Bu girdilerden hareketle, proje yönetim plan›nda belirlenen iletiflim yöntemleri, kiflileraras› iliflki ve yönetim becerileri
kullan›l›r. Böylelikle paydafl beklentilerine cevap verecek ve projedeki hedeflere
ulaflmay› kolaylaflt›racak biçimde, proje belgesinde, proje yönetim plan›nda ve ilgili kurumsal süreç varl›klar›nda güncellemeler olarak süreç ç›kt›lar› elde edilir.
Paydafl beklentilerinin yönetilmesi sürecinde temel amaç nedir?
SIRA S‹ZDE
7
PROJE R‹SK YÖNET‹M‹
D Ü fi Ü N EBu
L ‹ M belirsizlikProjeler do¤alar› gere¤i baz› faaliyetlerinde belirsizlikler bar›nd›r›r.
ler, projenin planlanan sürede ve bütçede tamamlanmas›n› ve/veya hedeflenen
ç›kt› kalitesine ulafl›lmas›n› önleyecek olumsuz etkilere yol açabilir.
beS O RSözkonusu
U
lirsizliklerin proje üzerinde oluflturabilece¤i olumsuz etkilerin sonuçlar›na proje
risk(ler)i denir. Olumlu etkilerin proje üzerindeki sonuçlar› ise f›rsatlar olarak isimD‹KKAT
lendirilir. Projelerde birçok kaynak (insan, para, hammadde vb.) kullan›lmaktad›r
ve bu kaynaklar›n süreklili¤i projelerde elde edilecek baflar›ya ba¤l›d›r. Bu nedenSIRA S‹ZDE belirsizlikle proje planlama sürecinden itibaren projeye olumsuz etki yapabilecek
ler ve bunlara ba¤l› olarak ortaya ç›kabilecek riskler belirlenmeye çal›fl›lmal›d›r.
Risk, istatistiksel verilere dayal› biçimde nitel/ nicel olarak analiz edilebilir ve ölçüAMAÇLARIMIZ
lebilir oldu¤undan, belirlenmeye çal›fl›l›rken istatistiksel yöntemlerden yararlan›l›r.
Proje yönetimi aç›s›ndan proje risk yönetimi de önemli bilgi alanlar›ndan biridir.
Proje yönetiminde proje risk yönetimi alt› temel alt süreçten
Bunlar,
K ‹ T oluflur.
A P
proje risk yönetiminin planlanmas›, risklerin belirlenmesi, niteliksel risk analizi, niceliksel risk analizi, risklere cevap stratejilerinin planlanmas›, risklerin izlenmesi ve
kontrol edilmesidir. Bu alt süreçlerden ilk befli proje yönetimiT Eplanlama
süreç gruLEV‹ZYON
bu içinde yer al›rken risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi süreci proje yönetimi
izleme/kontrol süreç grubu içinde yer al›r (Tablo 2.8)
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Projelerde riskleri tamamen
ortadan kald›rmak mümkün
de¤ildir. Bununla birlikte
O R Uile
baflar›l› bir risk Syönetimi
bunlar›n oluflma olas›l›¤›
azalt›labilir veya riskleri
ortaya ç›karacakD ‹ K K A T
olumsuzluklara k›sa sürede
ve etkin biçimde müdahale
edilerek bunlar›n projeye
SIRA S‹ZDE
verebilece¤i zararlar
önlenebilir.
N N
Süreç Gruplar›
Bilgi Alan› Bafllang›ç/
Tan›mlama
Proje
Risk
Yönetimi
Planlama
Yürütme
Proje risk
yönetiminin
planlanmas›,
Risklerin
belirlenmesi,
Niteliksel risk
analizi,
Risklere
cevap
stratejilerinin
planlanmas›
‹NTERNET
‹zleme/Kontrol
Kapan›fl
Risklerin
izlenmesi ve
kontrol edilmesi
Proje Risk Yönetiminin Planlanmas›
Proje risk yönetiminin planlanmas› sürecinde, proje risk yönetim faaliyetlerinin nas›l yürütülece¤i ve yönetilece¤i belirlenir. Bu süreç projenin ilk an›ndan itibaren
bafllamal›, proje yönetim planlamas›n›n ilk aflamalar›nda tamamlanmal› ve proje
www.hedefaof.com
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
Tablo 2.8 ‹ N T E R N E T
Proje Risk
Yönetiminin Proje
Yönetimindeki Süreç
Gruplar› ile ‹liflkisi.
38
Proje Yönetimi
süresince gerekli görüldükçe plan üzerinde de¤ifliklikler yap›labilmelidir. Bu sürecin sonunda oluflturulacak proje risk yönetim plan›nda, projede risklerin nas›l belirlenece¤inin yan› s›ra, nas›l analiz edilece¤inin, ortaya ç›kan risklere nas›l cevap
verilece¤inin ve risklerin hangi yöntemlerle izlenip kontrol edilece¤inin cevaplar›
yer al›r.
Risklerin Belirlenmesi
Bu süreçte projede nelerin ters gidebilece¤i ortaya konmaya çal›fl›l›r. Böylelikle
proje riskleri belirlenir. Bu süreçte sözkonusu bu belirlemenin yan›s›ra, riskler ile
ilgili belgeleme de yap›l›r. Bu süreç, proje ilerledikçe yeni riskler ortaya ç›kabilece¤inden, proje yaflam çevrimi boyunca devam eder. Bilgi alanlar›nda oluflabilecek gecikmeler ve/veya aksakl›klar proje risklerinin ortaya ç›kmas›na neden olabilir. Bu nedenle risklerin belirlenmesi sürecinde tüm bilgi alanlar› gözönünde bulundurulmal›d›r. Riskler proje içi olabilece¤i gibi proje d›fl› risk özelli¤i de tafl›yabilir. Risklerin belirlenmesi sürecinde risklerin kaynaklar› da tan›mlan›r. Bu süreçte
yayg›n olarak, uzman görüfllerinin al›nmas›, projedeki belgelerin tekrar gözden geçirilmesi, bilgi toplama yöntemleri (beyin f›rt›nas›, Delphi yöntemi, görüflme, ana
sebep analizi vb.), kontrol listesi analizi, varsay›m analizi, SWOT analizi, sebep-sonuç (Ishikawa veya bal›k k›l盤› vb.) iliflkisi, süreç ak›fl ve etki flemalar› gibi yaklafl›mlar kullan›lmaktad›r. Bu süreç sonunda haz›rlanan belgede projede belirlenen
risklerin listesi ve tan›mlar›, bu risklerin kaynaklar›, risk s›n›fland›rmalar› ile bu
risklere verilebilecek potansiyel cevaplar yer al›r.
Niteliksel Risk Analizi
Belirlenen risklerin kendi aralar›nda önceliklendirme s›ralamas› bu süreçte yap›l›r.
Önceliklendirme s›ralamas› yap›l›rken, risklerin gerçekleflme olas›l›klar› ile proje
üzerinde oluflturacaklar› etki birlikte de¤erlendirilir. Bu sürecin girdileri proje risk
listesi, risk yönetim plan›, proje kapsam belgesi ve konuyla ilgili kurumsal süreç
varl›klar›d›r. Bu girdiler kullan›larak ve uzman görüflü al›narak, yap›lacak risk olas›l›¤› ve etki de¤erlendirmesinden al›nan verilerle proje risk s›ralamas› s›ras›nda
kullan›lan olas›l›k-etki matrisleri oluflturulur. Bu arada risk veri kalitesinin kontrol
edilmesi de risk analizinin do¤rulu¤unu teyit etmek aç›s›ndan önemlidir. Bunlara
ek olarak bu süreçte risk s›n›fland›rma ve risk aciliyeti de¤erlendirmeleri yap›l›r.
Tüm bu de¤erlendirme ve analizlerin sonucunda proje risk listesi göreceli bir s›ralama yap›larak yeniden düzenlenir. Bu arada proje risk listesindeki di¤er bölümler
olan risklerin s›n›fland›r›lmas›, verilecek cevaplar›n listesi vb. de bu süreç sonunda güncellenir.
Niceliksel Risk Analizi
Niteliksel risk analizinde risk olas›l›klar› ve projeye etkileri nitel olarak de¤erlendirilmektedir. Niteliksel risk analizindeki öznellik, say›sal olarak yap›lan niceliksel
risk analizinde giderilmektedir. Gerçekten de niceliksel risk analizi sürecinde, belirlenmifl risklerin olas›l›klar› ve proje üzerindeki olas› etkileri nesnel say›sal de¤erlerle ifade edilir. Proje riskleri modelleme ve simülasyon (Monte Carlo simülasyon
modeli gibi) yaklafl›mlar› kullan›larak say›sal olarak hesaplan›r. Bu süreçte riskin
oluflturaca¤› olumsuzlu¤un mali bedeli bile hesaplanabilmektedir. Hesaplamalar›n
sonucunda ortaya ç›kan önceliklendirilmifl risk s›ralamas›na göre proje listesi güncellenir.
www.hedefaof.com
39
2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar›
Risklere Cevap Stratejilerinin Planlanmas›
Nitel/nicel risk analizleri yard›m›yla önceliklendirilmifl proje risk listesi ortaya konduktan sonra, projede ortaya ç›kabilecek risklerin oluflmas›n› önlemek veya etkilerini azaltmak için yap›lacak faaliyetler bu süreçte belirlenir. Risklere karfl› verilecek cevaplar baz› durumlarda proje içinde f›rsatlar›n da do¤mas›na ortam haz›rlayabilir. Bu
sürecin girdileri proje risk yönetim plan› ve risk listesidir. Uzman görüfllerinin yan›
s›ra risklere veya tehditlere karfl› kullan›lan stratejiler, f›rsatlara yönelik stratejiler ve
beklenmedik durum yan›t› stratejileri gibi yaklafl›mlar kullan›larak bu sürecin ç›kt›lar› olan proje risk listesinin güncellenmesi, riskle ba¤lant›l› sigorta vb. sözleflme kararlar›n›n al›nmas›, proje yönetim plan› ve proje belgesi güncellemeleri elde edilir.
Risklere veya tehditlere karfl›
kullan›lan stratejiler;
kaç›nma, devretme, azaltma
ve red etme vb., iken
f›rsatlara yönelik stratejiler;
yararlanma, paylaflma,
gelifltirme, kabul etme vb.
biçiminde s›ralanabilir.
Risklerin ‹zlenmesi ve Kontrol Edilmesi
Proje süresince belirlenen proje risklerinin izlenmesi ve bu risklere karfl› planlanan
cevap stratejilerinin uygulanmas›, yeni geliflen risklerin saptanmas› ve bunlar›n analiz edilmesi yoluyla risk yönetim plan› uygulama etkinli¤inin izlendi¤i süreçtir. Risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi sürecinde proje yönetim plan›, proje risk listesi
ve çal›flma performans verileri girdi olarak kullan›l›r. Bu girdiler durum toplant›lar›,
risklerin yeniden de¤erlendirilmesi, risk denetimleri, varyans ve trend analizleri ve
yedek analizi yöntemleriyle de¤erlendirilir. Bu sürecin ç›kt›lar› projede gereken de¤ifliklik ihtiyaçlar›, proje risk listesi güncellemeleri, kurumsal süreç varl›klar›n›n ve
proje yönetim plan› güncellemeleri ve proje belgesi güncellemeleridir.
Proje risk yönetiminin alt süreçleri nelerdir?
SIRA S‹ZDE
8
PROJE TEDAR‹K YÖNET‹M‹
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Proje tedarik yönetimi, projede ihtiyaç duyulan ürünleri, hizmetleri
veya sonuçlar›
proje ekibi d›fl›ndan edinmek (sat›n almak, kiralamak vb.) için ihtiyaç duyulan süS O sonuçlar›
R U
reçleri kapsar. Proje ekibi d›fl›ndan edinilecek hizmet, ürün veya
sa¤layan iflletmeye (ya da kifliye) tedarikçi veya sat›c› denir. Proje tedarik yönetiminde
birbirini izleyen dört alt süreç yer almaktad›r. Bu süreçler; tedarik yönetiminin
D‹KKAT
planlanmas›, tedariklerin gerçeklefltirilmesi, tedariklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi ile tedariklerin kapat›lmas› süreçleridir. Bu süreçlerden ilki planlama süreç
SIRAve
S‹ZDE
grubunda yer al›rken, di¤erleri s›ras›yla yürütme, izleme/kontrol
kapan›fl süreç
gruplar› içinde yer al›r (Tablo 2.9). Proje tipinde A dan D ye do¤ru gidildikçe projede tedarik yönetimine olan ihtiyaç giderek artmaktad›r.
AMAÇLARIMIZ
Süreç Gruplar›
Planlama
Yürütme
‹zleme/
K ‹ T A P
Kapan›fl
Kontrol
Proje
Tedarik
Yönetimi
Tedarik
yönetiminin
planlanmas›
Tedariklerin
gerçeklefltirilmesi
Tedariklerin
izlenmesi
T E L Eve
V ‹ Z YTedariklerin
ON
kontrol
kapat›lmas›
edilmesi
Proje Tedarik Yönetiminin Planlanmas›
‹NTERNET
Bu süreçte, proje ekibi d›fl›ndan al›nacak hizmet, ürün veya sonuçlar›n neler olaca¤› ve bunlar›n nas›l sa¤lanaca¤› planlan›r. Bu süreçte potansiyel tedarikçiler de belirlenir. Bu sürecin girdileri iflletme çevresel faktörleri, kurumsal süreç varl›klar›, proje
www.hedefaof.com
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
N N
Bilgi Alan› Bafllang›ç/
Tan›mlama
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Tablo 2.9
Proje Tedarik
Yönetiminin
K ‹Proje
T A P
Yönetimindeki Süreç
Gruplar› ile ‹liflkisi.
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
40
Proje Yönetimi
kapsam belgesi, faaliyet kaynak ihtiyaçlar›, ifl k›r›l›m yap›s›, proje risk listesi ve risklere ba¤l› sözleflme kararlar› ve proje zaman çizelgeleridir. Uzman görüfllerinin yan›
s›ra üretim veya sat›n alma karar analizi ve uygun sözleflme tipi seçimi yaklafl›mlar›
kullan›larak bu sürecin ç›kt›s› olan proje tedarik yönetim plan› oluflturulur. Buna ek
olarak bu süreç sonunda tedarik çal›flma flartlar›, üretim veya sat›n alma kararlar›,
sözleflmeler, kaynak seçim kriterleri ve ifl tarifleri ile proje yönetim plan›nda yap›lmas› gerekti¤i düflünülen baz› de¤ifliklik talepleri de ç›kt› olarak elde edilir.
Tedariklerin Gerçeklefltirilmesi
Bu süreçte, al›nacak hizmet, ürün veya sonuç potansiyel tedarikçilere sat›n alma
koflullar›yla birlikte duyurulur. En iyi teklifi verenle sözleflme imzalan›r. Genel olarak bu sürecin girdilerini proje tedarik yönetiminin planlanmas› sürecinin ç›kt›lar›
oluflturur. Bu süreçte teklif sahipleriyle pazarl›k toplant›lar›, teklif de¤erlendirme
yöntemleri, ba¤›ms›z tahminler, uzman görüflü, internet araflt›rmas› ve tedarik müzakereleri gibi araç ve teknikler kullan›l›r.
Tedariklerin ‹zlenmesi ve Kontrol Edilmesi
Tedarik izleme ve kontrol
etme sürecinde;
• Tedarikçilerle iliflkilerin
yönetilmesi,
• Tedarikçilerin
performanslar›n›n
izlenmesi,
• Tedarik plan›nda
de¤ifliklik önerilerinin
yap›lmas›
gerçeklefltirilir.
Bu süreçte, tedarikçilerle iliflkilerin yönetilmesi, tedarikçilerin performans›n›n izlenmesi ve gerekli olan durumlarda de¤ifliklik önerilerinin yap›lmas› gerçekleflir.
Büyük ve karmafl›k D tipi projelerde birden fazla tedarikçiyle çal›flmak gerekebilir.
Böylesi durumlarda tedarikçilerin birbirleriyle iliflkilerinin yönetilmesi de bu sürecin konusudur. Tedariklerin gerçeklefltirilmesi sürecinin ç›kt›lar›yla (sözleflme, tedarik belgeleri vb.) proje yönetim plan›, proje performans raporlar›, proje tedarik
yönetimine iliflkin onaylanm›fl de¤ifliklik talepleri ve çal›flma performans verileri
bu sürecin girdileridir. Bu süreçte beklenen ç›kt›lara ulaflabilmek için sözleflme de¤ifliklik kontrol sistemi, al›c› kontrolünde yap›lan performans de¤erlendirmesi, inceleme ve denetleme, performans raporu, ödeme sistemi, hakedifl yönetimi, evrak
yönetim sistemi ve bilgi teknolojileri gibi araç ve teknikler kullan›l›r. Bu sürecin
ç›kt›lar› tedarik belgeleri (kay›tlar›), kurumsal süreç varl›klar›n›n güncellenmesi ve
proje yönetim plan›nda de¤ifliklik talepleri ve güncellemelerdir.
Tedariklerin Kapat›lmas›
Sözleflme yönetim plan›,
sözleflme belgeleri ve
sözleflme kapatma
prosedürleri tedarik
belgeleridir.
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
9
Proje tedarik yönetiminin son aflamas› tedariklerin kapat›lmas› sürecidir. Burada
projedeki tüm tedariklerin kapat›lmas› gerçeklefltirilir. Bu süreç, tedarikçiyle iflletme aras›nda bir sözleflmenin olmas› nedeniyle, sözleflmenin kapat›lmas› biçiminde
de de¤erlendirilebilir. Bu sürecin girdileri tedarik yönetim plan› ve tedarik belgeleridir. Bu girdilere uygun olarak tedarik denetimleri gerçeklefltirilir ve al›nan hizmet, ürün veya sonucun flartlara uygunlu¤u incelenir. Uygun olmas› durumunda
tedarik kapan›fl süreci tamamlan›r. Al›c› ile tedarikçi aras›nda uyumsuzluklar ortaya ç›kt›¤›nda ise bunlar müzakere yoluyla uzlaflma yöntemi kullan›larak giderildikten ve uzlaflma sa¤land›ktan sonra tedarik kapan›fl süreci tamamlan›r.
TedariklerinSIRA
gerçeklefltirilmesi
sürecini anlat›n›z.
S‹ZDE
Birinci ünitede belirtildi¤i gibi bir projenin yönetiminde farkl› proje yönetimi
D Ü fi Ü N E Lalt
‹ M süreçleri birarada yer almaktad›r.
süreç gruplar›n›n
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
www.hedefaof.com
2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar›
41
Özet
N
A M A Ç
1
•
•
•
•
•
•
N
A M A Ç
2
N
A M A Ç
3
•
•
•
•
•
•
Proje entegrasyon yönetimini tan›mlamak ve alt
süreçleri s›ralamak
Proje entegrasyon yönetimi, proje yönetiminde
yer alan tüm faaliyetlerin ve bilgi alanlar›ndaki
alt süreçlerin, projenin yürütülmesinde bütünlefltirilerek yönetilmesini kapsar.
Proje yönetiminde etkin olarak kullan›lan proje
entegrasyon yönetimi bilgi alan›n›n alt süreçleri
flunlard›r:
Proje bafllatma belgesinin (proje berat›n›n) oluflturulmas›
Proje yönetim plan›n›n oluflturulmas›
Projenin yürütülmesinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi
Proje çal›flmalar›n›n izlenmesi ve kontrol edilmesi
Bütünleflik de¤iflim kontrolünün gerçeklefltirilmesi
Proje veya proje aflamas›n›n kapat›lmas›
Proje kapsam yönetiminin projeler için önemini aç›klamak ve proje kapsam kaymas›n› tan›mlamak
Proje kapsam yönetimi, proje faaliyetlerinin çerçevesini düzenleyen proje kapsam belgesinin haz›rlanmas›n› ve bunun proje yürütme sürecinde
do¤rulanmas›n› ve kontrol edilmesini içerir. Bu
nedenle proje kapsam yönetimi proje yönetimi
içinde önemli bir yer tutmaktad›r.
Proje içeri¤inde kontrol d›fl› de¤iflimler, projede
kapsam kaymas›na neden olur. Projede kapsam
kaymas›, bafllang›çta planlanandan farkl› olarak
projenin içeri¤ine kontrol d›fl›nda yeni ihtiyaçlar›n eklenmesi ve de¤iflikliklerin yap›lmas› anlam›n› tafl›r. Proje kapsam kaymalar› iki ana gruba
ayr›labilir: Bunlar, iflletme ve teknoloji kaynakl›
proje kapsam kaymalar›d›r.
Proje zaman yönetiminin alt süreçlerini listelemek
Proje zaman yönetiminin alt süreçleri;
faaliyetlerin tan›mlanmas›,
faaliyetlerin s›ralanmas›,
faaliyet kaynaklar›n›n tahmin edilmesi,
faaliyet sürelerinin tahmin edilmesi,
zaman çizelgesinin gelifltirilmesi ve
zaman çizelgesinin kontrolüdür.
N
Proje maliyet yönetiminin proje için önemini
aç›klamak ve alt süreçleri s›ralamak
4
Projelerde insan›n yan›s›ra di¤er kaynaklar›n da
kullan›ld›¤› bilinmektedir. Kaynak kullan›m› projelere mali yük getiren bir unsurdur. Buna ra¤men projenin gerçekleflmesi için birtak›m harcamalar›n yap›lmas› kaç›n›lmazd›r. Proje maliyet
yönetimi, yap›lacak tüm bu harcamalar›n projenin planlanmas› aflamas›nda önceden tahmin
edilmesini, bütçelenmesini ve proje devam ederken izleme ve kontrol sürecinde de projenin maliyet olarak kontrolünü içermektedir. Proje maliyet yönetiminin,
• maliyet tahmini,
• maliyet bütçelemesi ve
• maliyet kontrolü
olmak üzere üç temel alt süreci vard›r. Bunlar
projenin etkin ve baflar›l› yönetilmesi aç›s›ndan
çok önemli alt süreçlerdir.
A M A Ç
N
AM A Ç
5
N
A M A Ç
6
Projelerde kalite kavram›n› aç›klamak ve proje
kalite yönetimi alt süreçlerini aktarmak
Proje kalite yönetimi kalite hedeflerini, sorumluluklar›n› ve kalite politikalar›n› içeren bir bütündür. Projelerde kalite, projenin yap›l›fl süreci ve
süreç sonras› elde edilecek ç›kt›n›n (ürün, sonuç
veya hizmet) kalitesi olarak alg›lan›r. Bu nedenle projelerde kalite yönetimi de bu iki bölümü
kapsar. Öte yandan proje kalite yönetim süreci
üç alt süreçten oluflmaktad›r. Bunlar, kalitenin
planlanmas›, kalite güvence uygulamas›n›n yap›lmas› ve kalite kontrolünün uygulanmas›d›r.
Proje insan kaynaklar› yönetimini ve proje insan kaynaklar› plan›n›n oluflturulmas› sürecini
ifade etmek
Proje insan kaynaklar› yönetimi çok boyutlu bir
süreçtir. Proje ekibinin, müflterilerinin, paydafllar›n›n ve di¤er kiflilerin projeden farkl› beklentileri bulunur. Proje insan kaynaklar› yönetimi, proje beklentilerinin karfl›lanabilmesi için ilgili taraflara liderlik yap›lmas›, onlar›n yönetilmesi ve
yönlendirilmesidir.
Projede yap›lacak faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için gereken ihtiyaçlar› karfl›lamak için personel taraf›ndan tafl›nmas› gereken roller, sorum-
www.hedefaof.com
42
Proje Yönetimi
luluklar ve bu sorumluluklar› yerine getirebilmeleri için sahip olmalar› gereken yetenekler bu süreçte belirlenir. Ayr›ca proje ekibi içindeki personelin birbiriyle iliflkileri ve proje ekibinin sorumlu olaca¤› belgeleme ve raporlama süreci de
bu aflamada de¤erlendirilir.
N
A M A Ç
7
•
•
•
•
N
AM A Ç
8
Proje iletiflim yönetiminin projeler için önemini
aç›klamak ve proje iletiflim yönetimi alt süreçlerini s›ralamak
Proje iletiflim yönetimi, proje yönetimi s›ras›nda
proje ile ilgili tüm kiflilerin projede bir arada yer
almas›n› sa¤layan çok önemli bir bilgi alan›d›r.
Proje ekibi üyeleri, proje paydafllar› ve projeyle
ilgili di¤er tüm kifliler aras›nda baflar›l› bir iletiflim ortam›n›n yoklu¤u projenin ç›kt›lar› üzerinde olumsuz etki yaratmaktad›r. Bu nedenle sa¤l›kl› iletiflim ortam›n›n varl›¤› baflar›l› bir proje
yönetimi için zorunludur.
Proje iletiflim yönetiminin alt süreçleri flunlard›r:
‹letiflim yönetiminin planlanmas›,
Bilginin da¤›t›lmas›,
Performans›n raporlanmas›,
Paydafl beklentilerinin yönetilmesi
Proje risk yönetiminin projeler için önemini aç›klamak
Projeler do¤alar› gere¤i baz› faaliyetlerinde belirsizlikler bar›nd›r›r. Bu belirsizlikler, projenin
planlanan sürede ve bütçede tamamlanmas›n›
ve/veya hedeflenen ç›kt› kalitesine ulafl›lmas›n›
önleyecek olumsuz etkilere yol açabilir. Sözkonusu belirsizliklerin proje üzerinde oluflturabilece¤i olumsuz etkilerin sonuçlar›na proje risk(ler)i
denir. Olumlu etkilerin proje üzerindeki sonuçlar› ise f›rsatlar olarak isimlendirilir. Projelerde
birçok kaynak (insan, para, hammadde vb.) kullan›lmaktad›r ve bu kaynaklar›n süreklili¤i projelerde elde edilecek baflar›ya ba¤l›d›r. Bu nedenle proje planlama sürecinden itibaren projeye
olumsuz etki yapabilecek belirsizlikler ve bunlara ba¤l› olarak ortaya ç›kabilecek riskler belirlenmeye çal›fl›lmal›d›r. Risk, istatistiksel verilere dayal› biçimde nitel/ nicel olarak analiz edilebilir
ve ölçülebilir oldu¤undan, belirlenmeye çal›fl›l›rken istatistiksel yöntemlerden yararlan›l›r. Proje
yönetimi aç›s›ndan proje risk yönetimi de önemli bilgi alanlar›ndan biridir.
•
•
•
•
•
•
N
A M A Ç
9
•
•
•
•
N
A M A Ç
10
Proje yönetiminde proje risk yönetimi alt› temel
alt süreçten oluflur. Bunlar,
proje risk yönetiminin planlanmas›,
risklerin belirlenmesi,
niteliksel risk analizi,
niceliksel risk analizi,
risklere cevap stratejilerinin planlanmas›,
risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi
biçiminde s›ralan›r.
Proje tedarik yönetimini tan›mlamak ve tedarik
yönetim sürecinin alt süreçlerini s›ralamak
Proje tedarik yönetimi, projede ihtiyaç duyulan
ürünleri, hizmetleri veya sonuçlar› proje ekibi d›fl›ndan edinmek (sat›n almak, kiralamak vb.) için
ihtiyaç duyulan süreçleri kapsar. Proje tedarik
yönetiminde birbirini izleyen dört alt süreç yer
almaktad›r. Bu süreçler;
tedarik yönetiminin planlanmas›,
tedariklerin gerçeklefltirilmesi,
tedariklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi
tedariklerin kapat›lmas›
süreçleridir.
Proje bilgi alanlar›n›n proje yönetimindeki süreç
gruplar› ile iliflkisini tablo biçiminde özetlemek
Bilgi
Alan›
Süreç Gruplar›
Bafllangݍ/
‹zleme/
Planlama Yürütme
Kapan›fl
Tan›mlama
Kontrol
Proje
Entegrasyon
Yönetimi
X
X
X
X
Proje
Kapsam
Yönetimi
X
X
Proje
Zaman
Yönetimi
X
X
Proje
Maliyet
Yönetimi
X
X
Proje Kalite
Yönetimi
X
X
X
Proje ‹nsan
Kaynaklar›
Yönetimi
X
X
X
X
X
X
Proje
‹letiflim
Yönetimi
X
Proje Risk
Yönetimi
X
Proje
Tedarik
Yönetimi
X
www.hedefaof.com
X
X
X
X
X
2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar›
43
Kendimizi S›nayal›m
1. Afla¤›dakilerden hangisi tüm proje süreç gruplar›nda
etkin olan ve kullan›lan bilgi alan›d›r?
a. Proje zaman yönetimi
b. Proje tedarik yönetimi
c. Proje entegrasyon yönetimi
d. Proje risk yönetimi
e. Proje maliyet yönetimi
6. Sa¤l›kl› bir proje maliyet tahmini için afla¤›daki verilerden hangisi gerekli de¤ildir?
a. Proje kapsam belgesi
b. ‹fl k›r›l›m yap›s›
c. Maliyet performans temel çizgisi
d. Proje zaman çizelgesi
e. Risk listesi
2. Proje süreç gruplar› içinde afla¤›daki ikili gruplardan
hangisinde tüm bilgi alanlar› kullan›l›r?
a. Bafllangݍ ve planlama
b. Yürütme ve izleme/kontrol
c. Planlama ve yürütme
d. Yürütme ve kapan›fl
e. Planlama ve izleme/kontrol
7. Afla¤›daki proje türlerinden hangisi için kurulacak
proje ekibinde ihtiyaç duyulacak uzmanl›k alan say›s›n›n en yüksek olmas› beklenir?
a. A tipi projeler
b. D tipi projeler
c. C tipi projeler
d. B tipi projeler
e. Proje tipine göre uzmanl›k alan say›s›n›n de¤iflmesi beklenmez.
3. Projenin içeri¤ine bafllang›çta planlanandan farkl›
olarak yeni ihtiyaçlar›n eklenmesi ve de¤iflikliklerin yap›lmas› afla¤›dakilerden hangisi ile ifade edilir?
a. Proje kayb›
b. Odaks›z proje
c. Proje bofllu¤u
d. Proje kapsam kaymas›
e. Hedef flaflmas›
4. ‹fl k›r›l›m yap›s›n›n oluflturulmas› proje kapsam yönetimi içinde afla¤›daki hangi proje süreç grubunda gerçekleflir?
a. Bafllang›ç/tan›mlama
b. Planlama
c. Yürütme
d. ‹zleme/kontrol
e. Kapan›fl
5. Proje zaman yönetiminde gerçeklefltirilen faaliyetlerin tan›mlanmas› alt sürecinde afla¤›dakilerden hangisi
bir girdi olarak de¤erlendirilmez?
a. Proje kapsam belgesi
b. ‹fl k›r›l›m yap›s›
c. Proje zaman çizelgesi
d. Çevresel iflletme faktörleri
e. Kurumsal süreç varl›klar›
8. Afla¤›dakilerden hangisi proje iletiflim yönetiminin
alt süreçlerinden biri de¤ildir?
a. ‹letiflim yönetiminin planlanmas›
b. Bilginin da¤›t›lmas›
c. Performans›n raporlanmas›
d. Paydafl beklentilerinin yönetilmesi
e. Risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi
9. Tedariklerin gerçeklefltirilmesi alt süreci hangi bilgi
alan›n› kulan›r ve hangi süreç grubu içinde yer al›r?
a. Proje tedarik yönetimi-Planlama
b. Proje maliyet yönetimi-Yürütme
c. Proje tedarik yönetimi-‹zleme/kontrol
d. Proje iletiflim yönetimi-Planlama
e. Proje tedarik yönetimi-Yürütme
10. Afla¤›daki alt süreçlerden hangisi proje risk yönetiminin planlama süreç gruplar›n›n içinde yer almaz?
a. Proje risk yönetiminin planlanmas›
b. Risklerin belirlenmesi
c. Risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi
d. Niteliksel ve niceliksel risk analizleri
e. Risklere cevap stratejilerinin planlanmas›
www.hedefaof.com
44
Proje Yönetimi
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›
1. c
2. e
3. d
4. b
5. c
6. c
7. b
8. e
9. e
10. c
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Entegrasyon Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Özet” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Kapsam Yönetimi”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Kapsam Yönetimi”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Zaman Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Maliyet Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje ‹letiflim Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Tedarik Yönetimi”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Risk Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
S›ra Sizde Yan›t Anahtar›
S›ra Sizde 1
Proje yönetim plan›, proje içinde yer alan faaliyetlerin
nas›l yürütülece¤ini, nas›l izlenip kontrol edilece¤ini ve
nas›l bitirilece¤ini tan›mlayan belgedir. Proje planlamas›na çoklukla sadece projedeki önemli faaliyetleri gösteren bir tür zaman çizelgesi gözüyle bakma hatas›na
düflülmektedir. Asl›nda proje yönetim plan›nda proje
içinde nelerin nas›l yap›laca¤›, yap›lacak eylemlerin ne
zaman bafllayaca¤›, bu eylemleri kimin gerçeklefltirece¤i, hangi ekipman ve araçlara ihtiyaç duyulaca¤› ve projede nelerin yap›lmayaca¤› sorular›n›n cevaplar› yer al›r.
K›saca her bilgi alan›na iliflkin olarak oluflturulan yönetim plan› proje yönetim plan›n›n bir parças›n› oluflturur.
Proje yönetim plan› oluflturma süreci de proje tiplerine
göre farkl›l›klar gösterebilmektedir. Bu sürecin girdileri; proje bafllatma belgesi, planlama süreçlerinin ç›kt›lar›, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar›d›r. Bu girdiler uzman görüflleriyle de¤erlendirilerek
bu sürecin ç›kt›s› olan proje yönetim plan› elde edilir.
S›ra Sizde 2
Teknoloji kaynakl› proje kapsam kaymalar› proje kapsam belgesinde yer almayan süreç tekniklerinin veya
ürün özelliklerinin proje ekibindeki teknolojistler tara-
f›ndan daha iyiyi sunmak amac›yla proje içeri¤ine eklenmeleri sonucu oluflur. Bu tür kapsam kaymalar›na
müflteriyi memnun edici kapsam kaymas› da denir. Burada yeni bir proje açmak yerine proje ürün kapsam›ndaki özelliklere ek olarak kimi baz› özelliklerin de ayn›
projede müflteriye sunulmas›na çal›fl›l›r. Bu durumda,
genellikle hem proje süresi hem de bütçe beklenenin
üzerinde gerçekleflir. Teknoloji kaynakl› kapsam kaymas›na bir örnek de alt›n kaplama kapsam kaymas›d›r.
Bu durumda proje ekibindeki teknolojistler teknik mükemmeliyetçilik anlay›fl›yla projede bafllang›çta belirlenen ihtiyaçlara kendileri eklemeler yaparlar. Bu, genellikle bafllang›çta ihtiyaçlar›n yeterince iyi tan›mlanmad›¤› ve ayr›nt›land›r›lmad›¤› durumlarda oluflmaktad›r.
S›ra Sizde 3
Faaliyetlerin tan›mlanmas›nda proje kapsam belgesi
ve ‹KY, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç
varl›klar› ana girdiler olarak yer al›r. Uzman görüflleri,
ayr›flt›rma tekni¤i, flablonlar (daha önceki proje tecrübelerinden oluflturulmufl zaman çizelgeleri) ve yap›lacak çal›flmalar›n yak›n veya uzun vadede olmas›na
ba¤l› olarak gelifltirilen aflamal› bir planlama yöntemi
olan yaklaflan dalga planlamas› bu alt süreçte kullan›lan tekniklerdir.
S›ra Sizde 4
Maliyet tahmininin do¤ru yap›labilmesi için ihtiyaç duyulan veriler afla¤›daki belgelerden sa¤lanabilir:
• Proje kapsam belgesi,
• ‹fl k›r›l›m yap›s›,
• Proje zaman çizelgesi,
• Proje insan kaynaklar› plan›,
• Risk listesi
S›ra Sizde 5
Proje kalite yönetimi kalite hedeflerini, sorumluluklar›n› ve kalite politikalar›n› içeren bir bütündür.
S›ra Sizde 6
Proje ekibinin oluflturulmas› süreci proje yöneticisinin
atanmas›yla bafllar. Proje ekibinde yer alacak önceden
belirlenmifl proje personelinin atamas› da bu süreçte
yap›l›r. Bundan sonra proje yöneticisi veya proje yönetim ekibi, di¤er proje personel atamalar›n› yapabilmek
için personel adaylar› ile görüflür. Uygun bulunan adaylar proje ekibine al›n›r. Bu süreçteki geliflmelere ba¤l›
www.hedefaof.com
2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar›
45
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek
Kaynaklar
olarak proje insan kaynaklar› yönetim plan›nda da baz›
güncellemeler yap›lmas› gerekebilir. Proje tipine ba¤l›
olarak proje ekibinin büyüklü¤ü ve ihtiyaç duyaca¤›
uzmanl›k alanlar›n›n çeflitlili¤i de¤iflecektir.
S›ra Sizde 7
Paydafl beklentilerinin yönetilmesi süreci proje süresince paydafllar›n ihtiyaçlar›n› karfl›lamak ve ortaya ç›kabilecek sorunlar› çözmek amac›yla paydafllarla iletiflim
içinde olma sürecidir. Burada amaç proje paydafllar›n›n
en verimli ve olumlu biçiminde projeye katk›lar›n› sa¤lamak için beklentilerini anlamak ve bunlara cevap vermeye, varsa kayg›lar›n› ö¤renip bunlar› ortadan kald›rmaya çal›flmakt›r.
S›ra Sizde 8
Proje yönetiminde proje risk yönetimi alt› temel alt
süreçten oluflmaktad›r: Bunlar, proje risk yönetiminin
planlanmas›, risklerin belirlenmesi, niteliksel risk analizi, niceliksel risk analizi, risklere cevap stratejilerinin planlanmas› ve risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesidir.
Bounds, G. “The Last Word on Project Management”
IIE Solutions (November 1998).
Klastori,T., Project Management Tools and Tradeoffs (2004). John Wiley&Sons, Inc. Hoboken NJ
07030 USA.
Maylor, H. Project Management, (2003). Third Edition,
Pearson Education Ltd. England.
Proje Yönetimi (Managing Projects), (2006). Harvard
Business School Publishing Corporation.
Proje Yönetimi K›lavuzu (A Guide to Project
Management Body of Knowledge) (2009).
DördüncüBask› (PMBOK K›lavuzu), Project
Management Institute, Newton Square, PA 19073299 USA.
Wysocki R. K., Effective Project ManagementTraditional, Adaptive, Extreme - (2007). Fourth
Edition, Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, IN
46256 USA.
Young T. L., Aktif Proje Yönetimi (Successful
Project Management) (2007). Resital Yay›nc›l›k
‹stanbul.
S›ra Sizde 9
Bu süreçte, al›nacak hizmet, ürün veya sonuç potansiyel tedarikçilere sat›n alma koflullar›yla birlikte duyurulur. En iyi teklifi verenle sözleflme imzalan›r. Genel olarak bu sürecin girdilerini proje tedarik yönetiminin planlanmas› sürecinin ç›kt›lar› oluflturur. Bu süreçte teklif
sahipleriyle pazarl›k toplant›lar›, teklif de¤erlendirme
yöntemleri, ba¤›ms›z tahminler, uzman görüflü, internet
araflt›rmas› ve tedarik müzakereleri gibi araç ve teknikler kullan›l›r.
www.hedefaof.com
3
PROJE YÖNET‹M‹
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
N
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;
Bafllang›ç/Tan›mlama aflamas›nda gerçeklefltirilen faaliyetleri s›ralayabilecek,
Proje bafllatma belgesinin girdilerini aç›klayabilecek,
Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas›nda yararlan›lan araçlar› ve teknikleri s›ralayabilecek,
Proje bafllatma belgesinde yer alan bilgileri s›ralayabilecek,
Paydafl kavram›n› tan›mlay›p proje paydafllar›na örnekler verebilecek,
Paydafllar›n belirlenmesinde kullan›lan girdiler ile yararlan›lan araçlar› ve
teknikleri s›ralayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Proje Bafllatma Belgesi
• Proje Çal›flma Bildirimi
• Paydafl
• Paydafl Analizi
• Proje Bafllatma Toplant›s›
‹çindekiler
Proje Yönetimi
Projenin Bafllat›lmas›
www.hedefaof.com
• G‹R‹fi
• PROJE BAfiLATMA BELGES‹N‹N
OLUfiTURULMASI
• PROJE BAfiLATMA BELGES‹N‹N
G‹RD‹LER‹
• PROJE BAfiLATMA BELGES‹N‹N
OLUfiTURULMASINDA
YARARLANILAN ARAÇLAR VE
TEKN‹KLER
• PROJE BAfiLATMA BELGES‹
• PAYDAfiLARIN BEL‹RLENMES‹
• PAYDAfiLARIN BEL‹RLENMES‹NDE
KULLANILAN G‹RD‹LER
• PAYDAfiLARIN BEL‹RLENMES‹NDE
YARARLANILAN ARAÇLAR VE
TEKN‹KLER
• PAYDAfiLARIN BEL‹RLENMES‹
SÜREC‹N‹N ÇIKTILARI
• PROJE BAfiLATMA TOPLANTISI
Projenin Bafllat›lmas›
G‹R‹fi
Projenin bafllat›lmas›na iliflkin faaliyetler, proje süreç gruplar›ndan bafllang›ç süreç
grubu içinde ele al›n›r. Sözkonusu faaliyetlerin gerçeklefltirildi¤i aflama ise proje yaflam çevriminin Bafllang›ç/Tan›mlama olarak adland›r›lan ilk aflamas›d›r. Bafllang›ç/Tan›mlama aflamas›n›n amac› projeyle ilgili tüm parametreleri tan›mlamak ve
projenin en iyi biçimde tamamlanabilmesi için gerekli olan ihtiyaçlar› belirlemektir.
Projenin baflar›s› büyük ölçüde projenin bafllang›çta ne kadar do¤ru tan›mland›¤›na ba¤l›d›r. Bu nedenle projeye bafllamadan önce amaç, kapsam ve mevcut
durum ortaya konarak aç›k, net ve anlafl›l›r bir proje tan›m› yap›lmal›d›r.
Bu aflamada proje yöneticisi atan›r, sorumluluk ve yetkileri belirlenir. Proje
paydafllar›n›n, özelliklerinin ve beklentilerinin belirlenmesi de yine bu aflamada
gerçeklefltirilir. Ölçülebilir proje hedefleri ve bu hedeflere ulaflmada gözönünde
bulundurulacak baflar› ölçütleri, projenin süresi, projede kimlerin hangi görevleri
üstlenece¤i ana hatlar›yla belirlenir. Projenin baflar›l› bir biçimde yürütülüp istenen
amaca ulafl›labilmesi için gerekli olan temel ihtiyaçlar tespit edilir. Projenin k›s›tlar› ve varsay›mlar ortaya konur. Planlama aflamas›nda ayr›nt›land›r›lacak kilometre
tafllar› bu aflamada tasarlan›r. Özet bütçe ve kaynak da¤›l›m› yap›l›r. Projenin onay
gereksinimleri de (projenin baflar›s›n› neyin oluflturdu¤u, projenin baflar›l› olup olmad›¤›na kimin karar verece¤i ve projeye kimin onay verece¤i) bu aflamada belirlenir. Söz konusu tüm bu bilgiler belgelendirilerek proje berat› olarak da adland›r›lan proje bafllatma belgesi haz›rlan›r. Bafllatma belgesi haz›rland›ktan sonra bafllatma (aç›l›fl) toplant›s›yla proje resmi olarak bafllat›l›r.
Ünite 2’de de ifade edildi¤i gibi, bafllang›ç süreç grubu, proje yönetiminin bilgi alanlar›ndan proje entegrasyon yönetimi ve proje iletiflim yönetimi ile iliflkilidir.
Entegrasyon yönetimi kapsam›nda proje bafllatma belgesi oluflturulurken, iletiflim
yönetimi kapsam›nda ise paydafllar belirlenmektedir.
PROJE BAfiLATMA BELGES‹N‹N OLUfiTURULMASI
Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas›, projeyi resmi olarak onaylayan bir belge
haz›rlama ve paydafllar›n ihtiyaçlar›n› ve beklentilerini karfl›lamaya yönelik bafllang›ç gereksinimlerini belgeleme sürecidir. Bu belge projeden beklentilerin ve belirlenen tatmin koflullar›n›n yaz›l› olarak somutlaflt›r›lmas›n› sa¤lar.
Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas› süreci, projeyi yürüten kurum ile projeyi talep eden kurum (müflteri) aras›nda bir ortakl›k meydana getirir. Proje yöne-
www.hedefaof.com
Çok aflamal› projelerde proje
bafllatma belgesinin
oluflturulmas› süreci,
sürecin bir önceki
uygulamas›nda al›nan
kararlar›n onaylanmas› ya
da netlefltirilmesi için
kullan›l›r.
48
Proje Yönetimi
Projelere genellikle, sponsor,
proje yönetim ofisi ya da
portföy yönetim kurulu
taraf›ndan onay verilir.
Projenin bafllat›c›s› ya da
sponsoru, proje bafllatma
belgesini ya kendisi
oluflturur ya da bu görev için
proje yöneticisine yetki verir.
ticisi proje bafllatma belgesi oluflturulurken atanabilir. Daha önce atanm›fl olmas›
da mümkündür. Ancak proje yöneticisinin planlama aflamas› öncesinde belirlenmifl ve görevlendirilmifl olmas› gerekir. Zira proje bafllatma belgesi proje yöneticisine kaynaklar› proje faaliyetlerine tahsis etme yetkisini vermektedir.
Projeler kurum içi gereksinimler ya da kurum d›fl› etkiler nedeniyle gerçeklefltirilir. Bu durum genellikle ihtiyaçlar›n analizini, ifl gerekçesinin ya da projeyle ele
al›nacak olan duruma iliflkin tan›m›n oluflturulmas›n› gerektirir. Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas›, proje ile kurumun stratejisi ve devam eden çal›flmalar› aras›nda bir ba¤lant› kurulmas›n› sa¤lar. fiekil 3.1’de bu sürece iliflkin girdiler, araç ve
teknikler ile ç›kt›lar, fiekil 3.2’de ise sürece iliflkin veri ak›fl flemas› yer almaktad›r.
Proje bafllatma belgesinin
oluflturulmas›, proje
yönetiminde önemli bir
bafllang›ç noktas› olup
planlama aflamas› için bir
yol haritas› oluflturur.
fiekil 3.1
Proje Bafllatma
Belgesinin
Oluflturulmas›:
Girdiler, Araçlar ve
Teknikler, Ç›kt›lar
Kaynak: PMI Türkiye,
(2009). Proje Yönetimi
Bilgi Birikimi K›lavuzu
(PMBOK K›lavuzu),
Dördüncü bask›, Proje
Yönetimi Mesle¤i
‹lkeleri Teknikleri ve
Rotas› Derne¤i (PMI
TR), ‹stanbul, s.74.
Girdiler
Araçlar ve Teknikler
1. Proje çal›flma
bildirimi
2. ‹fl gerekçesi
3. Sözleflme
4. Çevresel
iflletme
faktörleri
5. Kurumsal
süreç
varl›klar›
Uzman görüflü
Ç›kt›lar
Proje
bafllatma
belgesi
fiekil 3.2
Proje Bafllatma
Belgesinin
Oluflturulmas›:
Veri Ak›fl fiemas›
Kaynak: PMI
Türkiye, (2009).
Proje Yönetimi
Bilgi Birikimi
K›lavuzu
(PMBOK
K›lavuzu),
Dördüncü bask›,
Proje Yönetimi
Mesle¤i ‹lkeleri
Teknikleri ve
Rotas› Derne¤i
(PMI TR),
‹stanbul, s.74.
Projenin
Bafllat›c›s›/
Sponsoru
Gereksinimlerin
Toplanmas›
Proje Entegrasyon Yönetimi
• Sözleflme
• Proje Çal›flma
Bildirimi
• ‹fl Gerekçesi
• Çevresel
‹flletme
Faktörleri
• Kurumsal Süreç
Varl›klar›
‹flletme/
Organizasyon
Proje
Bafllatma
Belgesinin
Oluflturulmas›
• Proje
Bafllatma
Belgesi
Kapsam›n
Tan›mlanmas›
Paydafllar›n
Belirlenmesi
Proje
Yönetimi
Plan›n›n
Gelifltirilmesi
www.hedefaof.com
49
3. Ünite - Projenin Bafllat›lmas›
Proje bafllatma belgesi ne ifle yarar?
SIRA S‹ZDE
1
PROJE BAfiLATMA BELGES‹N‹N G‹RD‹LER‹
D Ü fi Ü N E L ‹ M
fiekil 3.1’den de izlenebilece¤i gibi, proje bafllatma belgesinin girdileri; proje çal›flma bildirimi, ifl gerekçesi, sözleflme, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç
S O ayr›nt›lar›na
R U
varl›klar› biçiminde s›ralanmaktad›r. ‹zleyen kesimde bu girdilerin
yer
verilmifltir.
Proje ifl tan›m› olarak da adland›r›lan proje çal›flma bildirimi, proje sonunda teslim
SIRA S‹ZDE
edilecek ürün ya da hizmetin (ç›kt›n›n) tan›m›d›r. Kurum içi projelerde, projenin
bafllat›c›s› ya da sponsoru, ifl ihtiyaçlar›, ürün ya da hizmet gereksinimlerine ba¤l›
olarak çal›flma bildirimini sunar. Kurum d›fl› projelerde ise AMAÇLARIMIZ
çal›flma bildirimi, bir
ihale belgesinin örne¤in teknik teklif talebi, bilgi talebi veya fiyat teklifi talebi belgelerinin ya da bir sözleflmenin parças› olarak müflteriden al›nabilir. ‹zleyen kesimK ‹ T plan
A P kavramlar›
de tan›t›lacak olan ifl ihtiyac›, ürün kapsam›n›n tan›m› ve stratejik
çal›flma bildirimi içinde yer al›r.
‹fl ihtiyac›: Proje fikri çeflitli nedenlerle ortaya ç›kabilir. Bu nedenler genel
T E L E V ‹ Z Y O Nya da yeni
olarak ya bir probleme çözüm üretme, ya yeni bir ihtiyac› karfl›lama
bir f›rsat› yakalama biçiminde s›ralanabilir. Çal›flma bildiriminin ilk bölümünde
projeyi gerçeklefltirmek için harekete geçiren konunun ne oldu¤u ve nereden
kaynakland›¤› ortaya konur. Bir kurumun ifl ihtiyac›, pazardaki
rekabet
‹ N T E Rtalebe,
NET
koflullar›na, teknolojik ilerlemeye, yasal bir flarta ya da devletin bir düzenlemesine ba¤l› olabilir.
Ürün kapsam›n›n tan›m›: Ürün kapsam› tan›m› içinde, projeyle oluflturulmas› amaçlanan ürünün ay›rt edici özellikleri belgelenir. Sözkonusu ürün veya hizmetin gereklilikleri burada ana hatlar›yla belirlenir. Daha sonra planlama sürecinde
bu gereklilikler ve ürün kapsam› tan›m› daha ayr›nt›l› olarak ortaya konacakt›r.
Ürün kapsam tan›m›nda, oluflturulacak ürün ya da verilecek hizmetlerle projenin
ele alaca¤› ifl ihtiyac› aras›ndaki iliflki de belgelenmelidir.
Stratejik plan: Kurumun stratejik hedeflerini belgeler. Proje, kurumun stratejik hedefleriyle çeliflmemeli aksine desteklemelidir. Dolay›s›yla, bütün projeler
stratejik plan ile uyumlu olmal›d›r.
N N
‹fl Gerekçesi
‹fl gerekçesi ya da benzer belgeler, projenin ifl aç›s›ndan yap›lacak yat›r›ma de¤ip de¤meyece¤ini belirlemek için gerekli olan bilgileri içerir. ‹fl gerekçesinde,
genellikle, projenin neden gerekli oldu¤u, ifl ihtiyac› bilgileri ve fayda-maliyet
analizi yer al›r. ‹fl gerekçesi afla¤›dakilerden biri ya da birkaç›n›n sonucu olarak
oluflturulur:
• Pazardaki talep (örne¤in, bir otomobil firmas›n›n, benzin s›k›nt›s›na çözüm
olarak yak›t› daha verimli kullanan otomobiller üretmeye yönelik bir projeye onay vermesi),
• Kurumun ticari ihtiyac› (örne¤in, bir e¤itim flirketinin gelirlerini artt›racak
yeni bir kurs açmaya yönelik bir projeye onay vermesi),
www.hedefaof.com
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
Proje Çal›flma Bildirimi
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
50
Proje yaflam çevriminin ilk
aflamalar›nda, sponsorun ifl
gerekçesini belirli aral›klarla
gözden geçirmesi, projenin
gereklili¤inin devam
etti¤inin do¤rulanmas›
aç›s›ndan yararl› olur.
Proje Yönetimi
• Müflterilerin talebi (örne¤in, bir elektrik kuruluflunun yeni bir sanayi bölgesine hizmet verecek yeni bir trafonun infla edilmesine yönelik bir projeye
onay vermesi),
• Teknolojik ilerleme (örne¤in, bir elektronik cihaz firmas›n›n, bilgisayar belleklerindeki ve elektronik teknolojisindeki ilerlemelerin ard›ndan daha h›zl›, daha ucuz ve daha küçük bir dizüstü bilgisayar›n gelifltirilmesine yönelik
yeni bir projeye onay vermesi),
• Yasal zorunluluklar (örne¤in, bir kimyasal madde üreticisinin yeni bir toksik malzemenin ifllenmesine iliflkin bir k›lavuz oluflturulmas›na yönelik bir
projeye onay vermesi),
• Çevre üzerindeki etkiler (örne¤in, bir iflletmenin çevre üzerindeki olumsuz
etkisini azaltmaya yönelik bir proje yürütmesi),
• Sosyal ihtiyaçlar (örne¤in, geliflmekte olan bir ülkedeki bir sivil toplum kuruluflunun, yüksek kolera oranlar›na rastlanan topluluklara içme suyu sistemleri, tuvaletler ve hijyen e¤itimi sa¤lanmas›na yönelik bir projeye onay
vermesi),
Sözleflme
Sözleflme, projenin kurum d›fl› bir müflteri için yürütüldü¤ü durumda proje bafllatma belgesinin bir girdisidir. Projenin yap›lmas› için talepte bulunan müflteri ile
projeyi gerçeklefltirecek kurum aras›nda düzenlenen, projenin konusu, kapsam›,
hukuki, idari, mali hükümler, fikri ve s›nai mülkiyet haklar› ile di¤er özel konular›n belirlendi¤i ve karfl›l›kl› ba¤lay›c›l›¤› olan anlaflma belgesidir.
Çevresel ‹flletme Faktörleri
Proje bafllatma belgesinin oluflturulma sürecini etkileyebilecek çevresel iflletme faktörleri de göz önünde bulundurulmal›d›r. Bu faktörlerden baz›lar› afla¤›da verilmifltir:
• ‹flletme yap›s› ve kurum kültürü
• Devlet ya da sektör standartlar›, (yasal düzenlemeler, ürün standartlar›, kalite standartlar›, çal›flan (iflçi) standartlar› vb.)
• Kurumun alt yap›s›, (mevcut tesisler ve sermaye ihtiyac› vb.)
• Piyasa koflullar›
• Mevcut insan kaynaklar›n›n durumu
• ‹nsan kaynaklar› yönetimine iliflkin bilgiler (ifle al›fl ve iflten ç›karma usulleri, çal›flanlar›n performans ve baflar› de¤erlendirmeleri, e¤itim kay›tlar› vb.)
• Kurumun yetkilendirme sistemi
• Ticari veri tabanlar› (standardize edilmifl maliyet öngörü verileri, sanayi risk
incelemesi bilgisi, risk veri tabanlar› vb.)
• Proje yönetimi bilgi sistemleri
Kurumsal Süreç Varl›klar›
Proje bafllatma belgesi ve daha sonraki proje belgeleri oluflturulurken projenin
baflar›s›n› etkileyecek tüm varl›klar iflletmenin süreç varl›klar› aras›ndan elde edilebilir. Projenin paydafllar› aras›nda yer alan tüm kurumlar›n projeyi etkileyecek
resmi ve resmi olmayan politikalar›, prosedürleri, planlar› ve k›lavuzlar› bulunabilir. Kurumsal süreç varl›klar› kurumun önceki projelerden ö¤rendiklerini ve bilgi birikimini de yans›t›r. Kurumsal süreç varl›klar› sanayi dal›na, organizasyon ya-
www.hedefaof.com
51
3. Ünite - Projenin Bafllat›lmas›
p›s›na ve uygulama alan›na göre farkl› biçimlerde olabilir. Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas› sürecini etkileyebilecek kurumsal süreç varl›klar› iki ana bafll›k
alt›nda ele al›nabilir:
1) Kurumun ifl yapmak için kulland›¤› süreç ve prosedürler;
• Kurumsal standart süreçler (örne¤in standartlar), politikalar (örne¤in, ifl güvenli¤i ve sa¤l›k politikas›, proje yönetimi politikas›), standart ürün ve proje ömür devirleri, kalite politikalar› ve prosedürler (örne¤in, süreç denetimleri, geliflme hedefleri, kontrol listeleri ve kurum içinde kullan›mda olan
standart süreç tan›mlar›)
• K›lavuzlar, talimatlar, teklif de¤erlendirme ve baflar› ölçütleri
• fiablonlar (örne¤in, risk flablonu, ifl da¤›l›m a¤ac› flablonu, proje takvimi a¤
çizelgesi flablonu, proje bafllatma belgesi flablonu)
• Kurumsal iletiflim ihtiyaçlar› (örne¤in, eldeki mevcut iletiflim teknolojisi, izin
verilen iletiflim ortam›, kay›t tutma ve gizlilik gereklilikleri)
• Mali kontrol prosedürleri (örne¤in, zaman raporlama, ihtiyaç duyulan harcama ve ödemelerin gözden geçirilmesi, muhasebe kodlar›, ve standart sözleflme hükümleri)
• Hata ve kusur yönetimi prosedürleri (hata ve kusur denetimi, hata ve kusur
tan›mlama ve çözümleme, eylem izleme)
• De¤ifliklik kontrolü prosedürleri (resmi kurumsal standartlar›n, politikalar›n,
planlar›n, prosedürlerin veya herhangi proje belgelerinin üzerinde de¤ifliklik yapmak, de¤ifliklikleri onaylanmak ve do¤rulamak için gerek duyulan
ad›mlar)
• Risk kontrolü prosedürleri (risk s›n›flar›, olas›l›k tan›m› ve etkileri, olas›l›k ve
tepki matrisi)
• ‹fl yetkilendirme yay›mlama ve onaylama prosedürleri
2) Kurumun bilgi depolamak ve bilgiye eriflmek için kulland›¤› kurumsal veri
taban›;
• Süreç ölçüm veri taban› (ürün ve süreçlerin ölçüm verilerini toplayan ve
kullan›ma uygun halde saklayan veritaban›)
• Proje dosyalar› (örne¤in, kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, baflar› ölçüm ana çizgileri, proje takvimleri, proje zamanlama a¤ çizelgeleri,
risk sicilleri, planlanm›fl tepki eylemleri ve tan›mlanm›fl risk etkileri)
• Tarihsel bilgi ve ç›kar›lan dersler bilgi taban› (örne¤in, proje kay›t ve belgeleri, tüm projelerin kapan›fl bilgi ve belgeleri, önceki proje seçim kararlar› ve
önceki proje baflar› ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri)
• Hata ve kusur veri taban› (hata ve kusur durumu)
• Konfigürasyon yönetimi bilgi taban› (ürün ile ilgili bütün veriler ve de¤ifliklik bilgileri, tüm resmi kurumsal standartlar›n, politikalar›n, prosedürlerin ve
tüm proje belgelerinin sürümleri ve ana çizgileri)
• Mali veri taban› (iflçilik saatleri, katlan›lan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet afl›mlar›)
Proje çal›flma bildiriminde yer alan ö¤elerin neler oldu¤unu s›ralay›n›z.
SIRA S‹ZDE
2
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
S O R U
www.hedefaof.com D ‹ K K A T
SIRA S‹ZDE
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
52
Proje Yönetimi
PROJE BAfiLATMA BELGES‹N‹N OLUfiTURULMASINDA
YARARLANILAN ARAÇLAR VE TEKN‹KLER
Girdiler proje bafllatma
belgesini oluflturmak
amac›yla uzman görüflü
yard›m›yla
de¤erlendirilmektedir.
Bu kitapta proje yönetimindeki süreçler her bir süreç grubu için girdi-süreç-ç›kt›
kal›b›na uygun bir biçimde incelenmektedir. Bu yaklafl›ma uyum sa¤lamas› aç›s›ndan yukar›daki son bafll›k kullan›lm›flt›r. Asl›nda proje bafllatma belgesinin oluflturulmas› alt sürecinde araç ve teknik yerine sadece uzman görüflünden yararlan›lmaktad›r. Gerçekten de proje bafllatma belgesinin girdileri uzman görüflü yard›m›yla de¤erlendirilmektedir.
Uzmanl›k görüflüne temel oluflturan uzmanl›k bilgileri belirli konularda özel
bilgileri ya da e¤itimleri olan çeflitli gruplar ya da kifliler taraf›ndan sa¤lan›r. Bunlara örnek olarak afla¤›daki kaynaklar s›ralanabilir:
• Kurum içindeki baflka birimler
• Dan›flmanlar
• Paydafllar (örne¤in müflteri ya da sponsorlar)
• Mesleki ve teknik birlikler
• Sektör kurulufllar›
• Konunun uzmanlar›
• Proje yönetim ofisi
Bu sürecin önceki kesimde aktar›lan girdilerinin uzman görüflüyle de¤erlendirilmesi sonucu amaçlanan ç›kt›, proje bafllatma belgesinin kendisidir.
PROJE BAfiLATMA BELGES‹
Proje bafllatma belgesinde ifl ihtiyaçlar›, müflteri ihtiyaçlar› ve ortaya ç›kar›lmas›
amaçlanan yeni ürün, hizmet ya da sonuç belgelenir. Her proje tipine ve her kuruma göre farkl›l›k göstermekle birlikte proje bafllatma belgesinde genellikle afla¤›daki konulardaki bilgiler yer al›r:
• Projenin amac› ya da gerekçeleri,
• Ölçülebilir proje hedefleri ve ba¤lant›l› baflar› ölçütleri,
• ‹lk gereksinimler,
• ‹lk proje tan›m›,
• ‹lk risk belirlemeleri,
• ‹lk tasarlanan kilometre tafllar›,
• ‹lk bütçe özeti,
• Proje onay flartlar› (projenin baflar›s›n› neyin oluflturdu¤u, projenin baflar›l›
olup olmad›¤›na kimin karar verece¤i ve projeye kimin onay verece¤i),
• Atanan proje yöneticisi, sorumluluk ve yetki seviyesi,
• Sponsorun ya da proje bafllatma belgesini onaylayan di¤er kifli ya da kiflilerin adlar› ve yetkileri.
Yukar›da s›ralanan bilgilerden daha sonra planlama aflamas›nda ayr›nt›land›r›lacak olanlar› için ilk ön eki kullan›lm›flt›r. Tablo 3.1 örnek bir proje bafllatma belgesini göstermektedir
www.hedefaof.com
53
3. Ünite - Projenin Bafllat›lmas›
PROJE BAfiLATMA BELGES‹
:
Bafllama Tarihi :
Bitifl Tarihi
:
Proje Yöneticisi :
Proje Sponsoru :
Proje Ad›
Proje ad›, bafllama ve bitifl tarihleri, proje yöneticisi ve proje sponsoru bilgilerinin girildi¤i bölüm.
PROJEN‹N TANIMI
Projeye ‹liflkin Genel Bilgiler
Proje talebine yol açan olaylar›n, varsa bu projeyle ilgili ya da bu projeye neden olan di¤er projelerin
aç›kland›¤›;
Projeye kimlerin, nas›l dahil oldu¤u ve projenin mevcut durumunun tan›mland›¤› bölüm.
Projenin Amaçlar› :
Projenin amaçlar›n›n çözüm önerisine temel oluflturacak biçimde tan›mland›¤›;
Projenin beklenen ç›kt›lar›n›n iflletmenin problemine nas›l çözüm üretece¤i ya da hangi ifl ihtiyac›n› nas›l
karfl›layaca¤› konusunun aç›kland›¤›;
Fayda-maliyet analizi sonuçlar›n›n ayr›nt›land›r›ld›¤› bölüm. Bu bölümde afla¤›daki gibi bire bir iliflki
kurmak yararl› olabilir:
‹flletmenin ‹htiyac› ya da Problemi
‹htiyaç 1
‹htiyaç 2
‹flletmenin Amaçlar›
Amaç 1
Amaç 2
Amaç 3
Bu liste yap›l›rken bir ihtiyac›n birden çok amaçla ve bir amac›n birden çok ihtiyaçla iliflkili olabilece¤i de
göz önünde bulundurulmal›d›r.
Kritik Baflar› Faktörleri :
En az›ndan 5 adet kritik baflar› faktörünün listelendi¤i bölüm.
Kritik baflar› faktörleri bir projenin baflar›l› say›labilmesi için gerekli olan ç›kt›lard›r. Bu faktörler belgenin
bir önceki bölümünde tan›mlanan proje amaçlar›na iliflkin olmal›d›r.
Gerekli Kaynaklar :
Projenin yürütülmesi için gerekli olan insan kayna¤› ve di¤er kaynaklar›n listelendi¤i bölüm.
K›s›tlar :
Projenin yürütülmesini s›n›rland›racak tüm faktörlerin listelendi¤i bölüm.
En yayg›n k›s›t projenin bitifl tarihidir. Listelenen her k›s›t›n proje üzerindeki s›n›rlamas›n›n ne oldu¤u ve
bu k›s›t›n giderilmesinin projeye nas›l bir fayda sa¤layaca¤› ayr›n›t›l› olarak ele al›nmal›d›r.
Varsay›mlar :
Projede temel al›nan varsay›mlar›n yer ald›¤› bölüm
Riskler :
Proje yöneticilerinin do¤rudan kontrol edemeyecekleri fakat projenin baflar›s› üzerinde önemli bir etkiye
sahip oldu¤u düflünülen olaylar›n belirlendi¤i bölüm
Tasarlanan Kilometre Tafllar› :
Projede önemli geliflmeleri gösteren olaylar›n tasarland›¤› bölüm
Özet Bütçe :
Ayr›nt›lar› planlama aflamas›nda belirlenecek olan bütçe kalemlerinin yer ald›¤› bölüm
Projedeki Yetki Seviyeleri :
Projedeki tüm yetkililer ve yetki seviyelerinin tan›mland›¤› bölüm. Belgenin bu bölümünde proje ekibinde
kimlerin yer ald›¤›, projedeki görev ve sorumluluklar› ile paydafllar›n kim oldu¤u ve projeyle iliflkileri
tan›mlan›r.
www.hedefaof.com
Tablo 3.1
Proje Bafllatma
Belgesi Örne¤i
Kaynak:
http://www.its.ny.gov
/pmmp/guidebook2/
Initiation.pdf
54
Tablo 3.1
Devam›
Proje Yönetimi
PROJE BAfiLATMA BELGES‹N‹N ONAYI
Proje Sponsorunun Ad› :______________________________________
Onay Karar› :
Kabul
Red
Aç›klamalar:
Proje Sponsorunun ‹mzas›:______________________________________
Tarih:_________________
Proje sponsorunun projeyi kabul veya red etti¤i bölüm.
Proje sponsoru, Kabul ya da Red yazan kutucuklardan tercih etti¤i seçene¤i iflaretleyerek karar›n›
belirtir. Red karar›n› seçerse Aç›klamalar k›sm›na neden reddetti¤ini yazmal›d›r.
GEREKL‹ KAYNAKLARIN GÜVENCE ALTINA ALINMASI
Onaylayan›n Ad› :_______________ Projedeki rolü:_____________
Onaylayan›n Aç›klamalar›:
Onaylayan›n ‹mzas›:______________________________________
Tarih:_________________
Projede ihtiyaç duyulan kaynaklar›n sa¤lanaca¤›n›n taahhüt edildi¤i bölüm.
PAYDAfiLARIN BEL‹RLENMES‹
Paydafllar›n belirlenmesi, bafllang›ç süreç grubunun ikinci alt sürecidir. Paydafllar›n
belirlenmesi, projeyi etkileyen ve projeden etkilenen tüm kifli ve kurumlar›n belirlenmesi ve onlar›n ç›karlar›na, projeyle iliflkilerine ve projenin baflar›s› üzerindeki
etkilerine iliflkin bilgilerin belgelenmesi sürecidir. Paydafllar; müflteriler, sponsorlar, projeyi yürüten kurum ya da kamuoyu gibi projeye etkin olarak kat›lan ya da
projenin yürütülmesinden ve tamamlanmas›ndan olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen kifli ya da kurulufllard›r. Kurumun farkl› kademelerinde yer al›p farkl› yetki seviyelerine sahip olabilecekleri gibi projeyi yürüten kurumun üyesi de olmayabilirler. Paydafllar›n projeye kat›l›mlar›nda farkl› seviyede sorumluluklar› ve yetkileri bulunur. Bunlar proje yaflam çevrimi süresince de¤iflebilir.
Paydafl belirleme kesintisiz bir süreçtir ve kolay olmayabilir. Örne¤in iflini sürdürebilmesi yeni bir ürün tasar›m› projesinin baflar›s›na ba¤l› olan bir montaj hatt› iflçisinin,
ürün tasar›m› projesinin bir paydafl› oldu¤u öne sürülebilir. Bir projenin paydafllar›n›
belirlemek ve onlar›n proje üzerindeki göreli etki derecelerini anlamak çok önemlidir.
Bunu baflaramamak, zaman çizelgesini uzatabilir ve maliyetleri önemli ölçüde artt›rabilir. Örne¤in hukuk bölümünün önemli bir paydafl oldu¤unun geç anlafl›lmas›, yasal
gereksinimlerden kaynaklanan gecikmelere ve harcamalarda art›fla yol açabilir.
Proje yöneticisinin en önemli sorumluluklar›ndan biri, paydafl beklentilerini yönetmektir. Bu da güç olabilir, çünkü paydafllar›n ço¤u zaman çok farkl› ya da çeliflen hedefleri vard›r. Proje yöneticisinin sorumluluklar›ndan biri de ç›karlar› dengelemek ve proje ekibinin paydafllarla profesyonel ve iflbirli¤ine aç›k bir etkileflim
içinde olmas›n› sa¤lamakt›r. Proje paydafllar› için afla¤›daki örnekler verilebilir:
www.hedefaof.com
3. Ünite - Projenin Bafllat›lmas›
• Müflteri/Kullan›c›: Müflteri/Kullan›c› proje yoluyla üretilen ürünü, hizmeti
ya da sonucu kullanacak kifli ya da kurumlard›r. Müflterilerin farkl› katmanlar› olabilir. Örne¤in, yeni bir ilac›n müflterileri, bu ilac› reçetelere yazan
doktorlar, ilac› kullanan hastalar ve ilac›n paras›n› ödeyen sigorta kurulufllar› olabilir. Baz› uygulama alanlar›nda müflteri ile kullan›c› eflanlaml› olabilir.
Baz› alanlarda ise projenin ürününü sat›n alanlar müflteri, projenin ürününü
do¤rudan kullananlar da kullan›c› olarak de¤erlendirilir.
• Sponsor: Sponsor, projeye, nakdi ya da ayni olarak finansal kaynak sa¤layan kifli ya da gruptur. Projenin ortaya ç›kma aflamas›nda proje fikrini, sponsor savunur. Sponsor bu kapsamda, kurum çap›nda destek toplamak amac›yla yönetimin üst kademelerine yönelik olarak projenin sözcülü¤ünü üstlenir ve projenin sa¤layaca¤› faydalar› aç›klar. Sponsor, resmi atamalara kadar ifle alma ya da seçme sürecinde projeyi yönetir ve bafllang›çtaki kapsam›n ve proje bafllatma belgesinin oluflturulmas›nda önemli bir rol oynar.
Proje yöneticisinin kontrolünün ötesine geçen konularda, daha üst kademelere
ulaflmak için sponsor arac› bir rol üstlenir. Sponsor, kapsamdaki de¤ifliklikleri
onaylama, bir aflama sonundaki gözden geçirme ve riskin çok yüksek oldu¤u durumlarda projeye devam edip etmeme karar›n› verme gibi önemli konularda da
söz sahibi olabilir.
• Portföy yöneticileri/Portföy de¤erlendirme kurulu: Portföy yöneticileri, birbirleriyle ba¤lant›l› olan ya da olmayan bir grup proje ya da program›n
üst düzey yönetiminden sorumludur. Portföy de¤erlendirme kurulu, genellikle proje seçim kurulu görevini de üstlenen kurum yöneticilerinden oluflan
komitedir. Bu kurul her projeyi, yat›r›m›n getirisi, projenin de¤eri, projenin
üstlenilmesiyle ba¤lant›l› riskler ve projenin di¤er özellikleri aç›s›ndan de¤erlendirir.
• Program yöneticileri: Program yöneticileri, ba¤lant›l› projeleri, bu projeler tek tek yönetildiklerinde sa¤lanamayan fayda ve kontrolü elde etmek
amac›yla koordinasyon içerisinde yönetmekten sorumlu yöneticilerdir. Program yöneticileri, farkl› projelere destek ve rehberlik sa¤lamak için her bir
proje yöneticisiyle etkileflim içindedir.
• Proje yönetim ofisi: Proje yönetim ofisi (PYO), kendi alan›na giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde yönetimiyle ba¤lant›l› çeflitli sorumluluklar üstlenen kurumsal bir organ ya da birimdir. PYO’nun sorumluluklar›, proje yönetimi destek fonksiyonlar› sa¤lamaktan projenin do¤rudan
yönetimini üstlenmeye kadar farkl›l›k gösterebilir. PYO, projenin sonucuyla
ilgili olarak do¤rudan ya da dolayl› bir sorumluluk üstlendi¤inde paydafl olarak görülebilir. PYO’nun sa¤layabilece¤i baz› katk›lar afla¤›da s›ralanm›flt›r:
• Politikalar, metodolojiler ve flablonlar gibi idari destek hizmetleri,
• Proje yöneticileri için e¤itim, rehberlik ve koçluk,
• Projelerin nas›l yönetilece¤i ve hangi araçlar›n nas›l kullan›laca¤› üzerine
proje deste¤i, rehberlik ve e¤itim
• Proje personeli için kaynak ayarlamas›
• Proje yöneticileri, proje sponsorlar›, yöneticiler ve di¤er paydafllar aras›nda merkezi iletiflim.
• Proje yöneticileri: Proje yöneticileri, projeyi yürüten kurumun, proje hedeflerine ulaflma görevini verdikleri kiflilerdir. Bu, önemli sorumluluklar ve
de¤iflen öncelikler içeren, oldukça güç ve önemli bir roldür. Esneklik, muhakeme yetene¤i, güçlü liderlik ve proje yönetimi uygulamalar›n› çok iyi
www.hedefaof.com
55
Portföy, iflletmenin stratejik
hedeflerine ulaflmada etkin
yönetimi kolaylaflt›rmak
amac›yla bir araya getirilmifl
projelerden, programlardan
ve di¤er ifllerden oluflan bir
demettir. Portföyde yer alan
proje ya da programlar›n
mutlaka birbirleriyle
ba¤lant›l› olmalar›
gerekmez.
Program, tek tek
yönetildi¤inde
sa¤lanamayan fayda ve
kontrolü elde etmek için
koordinasyon içinde
yönetilen birbiriyle ba¤lant›l›
projeler grubudur.
56
Bireyler, gruplar, topluluklar,
kurumlar ya da iflletmeler
projenin paydafl› olabilirler.
Proje Yönetimi
bilmeyi gerektirir. Proje yöneticisi, projenin ayr›nt›lar›n› anlayabilmesi yan›nda projeyi genifl bir bak›fl aç›s›yla yönetmelidir. Proje yöneticisi, projenin
baflar›s›ndan sorumlu kifli olarak, projenin tüm yönlerinden sorumludur.
Bunlardan baz›lar›;
• Proje yönetimi plan›n› ve tüm ba¤lant›l› bileflen planlar›n› gelifltirmek,
• Projenin zaman çizelgesi ve bütçe s›n›rlar› içinde ilerlemesini sa¤lamak,
• Riskleri saptamak, izlemek ve gerekenleri yapmak,
• Proje ölçütlerinin tam ve zaman›nda bildirilmesini sa¤lamak
olarak s›ralanabilir.
Proje yöneticisi, tüm paydafllarla, özellikle de proje sponsoruyla, proje ekibiyle
ve di¤er birincil paydafllarla iletiflimden sorumlu olan bafll›ca kiflidir. Proje yöneticisi, paydafllarla proje aras›ndaki etkileflimlerin merkezinde yer al›r.
• Proje ekibi: Proje ekibi; proje yöneticisi, proje yönetim ekibi ve iflleri yürüten ama projenin yönetimine her zaman kat›lmayan di¤er ekip üyelerinden
oluflur. Bu ekip, belirli bir konu hakk›nda bilgi ya da belirli bir tak›m beceri sahibi olan farkl› gruplara ba¤l› kiflilerden oluflur ve projeyle ilgili çal›flmay› yürütür.
• Fonksiyonel yöneticiler: ‹flin idari ya da iflletmenin fonksiyonel bir alan›nda (örne¤in, pazarlama, üretim, insan kaynaklar›, muhasebe/finans vb.
gibi) yönetim rolünü üstlenmifl olan kiflilerdir. Fonksiyonel yöneticilere iflletmenin devam eden ifllerini yürütmek için daimi personel tahsis edilmifltir.
Kendi fonksiyonel sorumluluk alanlar›na giren her türlü görevi yönetmeleri
yönünde aç›k yetkiye sahiptirler. Böylesi fonksiyonel yönetici, bir projeye ilgili uzmanl›k bilgilerini sa¤layabilir ya da yöneticinin bafl›nda bulundu¤u
bölüm projeye çeflitli hizmetler sunabilir.
• Operasyon yöneticileri: Operasyon yöneticileri, araflt›rma ve gelifltirme,
tasar›m, imalat, tedarik, test ya da bak›m gibi temel ifl alanlar›nda yönetimi
üstlenmifl olan kiflilerdir. Bu yöneticiler, fonksiyonel yöneticilerden farkl›
olarak, do¤rudan do¤ruya iflletmenin sat›labilir ürün ve hizmetlerinin üretimi ve sürdürülmesiyle ilgilenirler. Projenin tipine ba¤l› olarak, projenin tamamlanmas›ndan sonra teknik proje belgelerinin ve di¤er kal›c› kay›tlar›n
resmi olarak uygun operasyon yönetim grubuna teslim edilmesi gerekebilir.
Sonras›nda operasyon yöneticileri teslim ald›klar› projeyi iflletmenin ola¤an
operasyonlar›na entegre eder ve uzun vadeli destek sa¤larlar.
• Sat›c›lar/‹fl ortaklar›: Sat›c›lar (tedarikçiler, sa¤lay›c›lar ya da yükleniciler
olarak da ifade edilebilir) bir yüklenicilik sözleflmesi çerçevesinde, projeye
gerekli bileflen ya da hizmetleri sa¤layan harici firmalard›r. Bu firmalar›n iflletme ile aras›nda sertifikasyon süreciyle edinilen özel iliflkileri bulunabilir.
‹fl ortaklar› iflletmeye özel uzmanl›k bilgileri sa¤lar ya da montaj, kiflisellefltirme, e¤itim ya da destek gibi belirli bir rolü üstlenirler.
Paydafllar›n erken bir aflamada belirlenmesi ve onlar›n ç›kar beklentilerinin,
önemlerinin ve etkilerinin analiz edilmesi, projenin baflar›s› aç›s›ndan çok önemlidir. Daha sonra, paydafllar›n olumlu etkilerini en üst düzeye ç›karmak ve olumsuz
etkilerini azaltmak amac›yla bir strateji gelifltirilebilir. Bu strateji her bir paydaflla
yak›n iliflki kurmaya, paydafl kat›l›m›n›n seviyesini ve zamanlamas›n› belirlemeye
yöneliktir. Ortaya ç›kabilecek olas› de¤iflikliklere uyum sa¤layabilmek için, projenin yürütülmesi s›ras›ndaki de¤erlendirme ve buna karfl›l›k gelen strateji belirli aral›klarla gözden geçirilmelidir.
www.hedefaof.com
57
3. Ünite - Projenin Bafllat›lmas›
Projelerde çok say›da paydafl bulunabilir. Proje yöneticisi s›n›rl› zaman›n› mümkün oldu¤unca verimli bir biçimde kullanmak zorunda oldu¤undan, paydafllar›
projeyle iliflkili ç›karlar›na, etkilerine ve kat›l›mlar›na göre s›n›fland›rma yararl›
olur. Bu s›n›fland›rma, proje baflar›s›n› sa¤lamak için proje yöneticisinin gerekli
iliflkilere odaklanabilmesini sa¤lar.
fiekil 3.3’de paydafllar›n belirlenmesi sürecine iliflkin girdiler, araç ve teknikler
ile ç›kt›lar, fiekil 3.4’de ise bu sürece iliflkin veri ak›fl flemas› yer almaktad›r.
fiekil 3.3
Girdiler
Araçlar ve Teknikler
Ç›kt›lar
1. Uzman Görüflü
2. Paydafl Analizi
1. Paydafl Listesi
2. Paydafl
Yönetim
Stratejisi
1. Proje Bafllatma
Belgesi
2. Tedarik
Belgeleri
3. Çevresel
‹flletme
Faktörleri
5. Kurumsal
Süreç
Varl›klar›
Paydafllar›n
Belirlenmesi: Girdiler,
Araçlar ve Teknikler,
Ç›kt›lar
Kaynak: PMI Türkiye,
(2009). Proje Yönetimi
Bilgi Birikimi K›lavuzu
(PMBOK K›lavuzu),
Dördüncü bask›, Proje
Yönetimi Mesle¤i
‹lkeleri Teknikleri ve
Rotas› Derne¤i (PMI
TR), ‹stanbul, s.246.
fiekil 3.4
Paydafllar›n Belirlenmesi: Veri Ak›fl fiemas›
Projenin Bafllatma
Belgesinin
Oluflturulmas›
Proje ‹letiflim Yönetimi
• Proje Bafllatma
Belgesi
• Tedarik Belgeleri
Tedariklerin
Planlanmas›
• Çevresel
‹flletme
Faktörleri
• Kurumsal Süreç
Varl›klar›
‹flletme/
Organizasyon
Gereksinimlerin
Toplanmas›
Paydafllar›n
Belirlenmesi
• Paydafl
Listesi
• Paydafl
Yönetim
Stratejisi
‹letiflimin
Planlanmas›
Kalitenin
Planlanmas›
Risklerin
Tan›mlanmas›
Paydafl
Beklentilerinin
Yönetilmesi
Kaynak: PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K›lavuzu (PMBOK K›lavuzu), Dördüncü bask›,
Proje Yönetimi Mesle¤i ‹lkeleri Teknikleri ve Rotas› Derne¤i (PMI TR), ‹stanbul, s.247.
www.hedefaof.com
58
Proje Yönetimi
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
3
Paydafl beklentilerini
SIRA S‹ZDEyönetmek kimin sorumlulu¤undad›r ve neden önemlidir?
PAYDAfiLARIN BEL‹RLENMES‹NDE KULLANILAN
D Ü fi Ü N E L ‹ M
G‹RD‹LER
fiekil 3.3’den de izlenebilece¤i gibi, paydafllar›n belirlenmesinde kullan›lan girdiler; proje bafllatma
S O R U belgesi, tedarik belgeleri, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar› biçiminde s›ralanmaktad›r. ‹zleyen kesimde bu girdilerin ayr›nt›lar›na yer verilmifltir.
D‹KKAT
Proje Bafllatma Belgesi
N N
SIRA S‹ZDE
Önceki kesimde
ayr›nt›lar› verilen proje bafllatma belgesi, projeye kat›lan ve projeden etkilenen kurum içi ve kurum d›fl› taraflar hakk›nda bilgiler içerebilir. Bunlar aras›nda, projenin sponsoru, müflteriler, ekip üyeleri, projeye kat›lan gruplar ve
AMAÇLARIMIZ
bölümler ve projeden etkilenen di¤er kifliler ve kurumlar olabilir.
TedarikKBelgeleri
‹ T A P
Proje bir tedarik faaliyetinin sonucu oldu¤unda ya da yap›lm›fl bir sözleflmeye dayand›¤›nda, projenin birincil paydafllar› sözleflmenin taraflar›d›r. Projeyle ilgili di¤er taraflar,
T E örne¤in
L E V ‹ Z Y O Ntedarikçiler de proje paydafllar› aras›nda kabul edilmelidir.
Çevresel ‹flletme Faktörleri
‹NTERNET
Paydafllar›n belirlenmesi sürecini etkileyebilecek çevresel iflletme faktörlerinden
bafll›calar›; ‹ N T E R N E T
• ‹flletme yap›s› ve kurum kültürü
• Devlet ya da sektör standartlar›
biçimindedir.
Kurumsal Süreç Varl›klar›
Paydafllar›n belirlenmesi sürecinde etkili olabilecek kurumsal süreç varl›klar›ndan
baz›lar›;
• Paydafl listesi flablonlar›,
• Önceki projelerden ç›kar›lan dersler,
• Önceki projelerin paydafl listeleri
olarak s›ralan›r.
PAYDAfiLARIN BEL‹RLENMES‹NDE YARARLANILAN
ARAÇLAR VE TEKN‹KLER
Paydafllar›n belirlenmesinde uzman görüflü yan›nda paydafl analizi yaklafl›m›ndan
yararlan›l›r.
Uzman Görüflü
Paydafllar›n kapsaml› bir biçimde belirlenebilmesi ve listelenebilmesi için, konuyla ilgili özel e¤itimi ya da bilgisi olan afla¤›daki grup ya da kiflilerin görüfllerinden
ve uzmanl›klar›ndan yararlan›lmal›d›r:
• Üst düzey yönetim,
• Kurumun di¤er birimleri,
• Birincil paydafllar›n belirlenmesi,
• Ayn› alanda baflka projelerde çal›flm›fl olan proje yöneticileri,
www.hedefaof.com
3. Ünite - Projenin Bafllat›lmas›
59
• ‹fl ya da proje alan›nda konunun uzmanlar›,
• Sektörel gruplar ve dan›flmanlar,
• Mesleki ve teknik dernekler.
Uzman görüflü özel görüflmeler (yüz yüze toplant›lar, mülakatlar vb.) ya da bir
panel format› (odak gruplar, anketler vb.) yoluyla elde edilebilir.
Paydafl Analizi
Paydafl analizi, proje boyunca kimlerin ç›karlar›n›n dikkate al›nmas› gerekti¤inin
belirlenmesini amaçlar. Paydafllara iliflkin niceliksel ve niteliksel bilgilerin sistemli
bir biçimde toplanmas› ve analiz edilmesi tekni¤idir.
Paydafllar projeden etkilenme biçimlerine göre, pozitif-negatif paydafl ve birincil-ikincil paydafl biçiminde s›n›fland›r›labilir.
Proje süreci ve/veya sonucu, farkl› paydafllar taraf›ndan olumlu ya da olumsuz
olarak alg›lanabilir. Kimi paydafllar baflar›l› kabul edilen bir projeden fayda sa¤larken, di¤erleri projenin baflar›s›ndan olumsuz etkilenebilirler.
Pozitif paydafllar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlar›ndan olumlu
yönde etkilenen paydafllard›r.
Negatif paydafllar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlar›ndan olumsuz yönde etkilenen paydafllard›r.
Birincil Paydafllar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek ç›kt›dan do¤rudan etkilenecek olan paydafllard›r. Bu etki olumlu ya da olumsuz olabilir. Dolay›s›yla birincil paydafllar içinde hem pozitif hem de negatif paydafllar›n
olmas› do¤ald›r. Proje sürecinden ve/veya ç›kt›lar›ndan olumlu olarak etkilenecek
birincil paydafllar projenin hedef kitlesi olan müflteriler ve kullan›c›lard›r. Olumsuz
etkilenecek birincil paydafllar ise rakiplerdir.
‹kincil Paydafllar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek ç›kt›dan dolayl› olarak etkilenecek olan paydafllard›r. Projeden uzun vadede yarar
sa¤layacak olan kifli veya kurulufllar nihai yararlan›c›lar olarak bu gruptad›r. Projenin uygulanmas›na destek veren kifli ve kurumlar da ikincil paydafllar aras›ndad›r.
Projeye fon sa¤layan kurulufllar, projeyle ilgili resmi kurumlar, sivil toplum kurulufllar› bu tür paydafllara örnektir.
Paydafl analiziyle paydafllar›n ç›karlar›, beklentileri ve etkileri belirlenir ve
bunlar ile projenin amac› aras›nda ba¤lant› kurulur. Paydafl analizi projenin baflar›l› olma olas›l›¤›n› yükseltecek anlaflmalara zemin haz›rlar. Ayr›ca potansiyel
ortakl›klar›n kurulabilmesi için gelifltirilebilecek paydafl iliflkilerinin belirlenmesine yard›mc› olur.
Paydafllar›n Projeye Kat›l›m Seviyeleri ve Üstlendikleri Roller
Paydafllar proje sürecini farkl› biçimlerde ve seviyelerde etkileyebilir. Projeden
do¤rudan olumlu ya da olumsuz etkilenecek olan paydafllar en güçsüz paydafllard›r. Bu yüzden özellikle bu gruplar›n do¤ru bilgiye ulaflmalar› kolaylaflt›r›lmal› ve
di¤er paydafllar›n oluflturabilece¤i zararlara engel olunmal›d›r. Özellikle ikincil
paydafllar›n kaynaklar› (para, zaman, siyasi güç vb.) daha fazla oldu¤u için proje
süreçlerini etkileme yetenekleri daha fazlad›r. Bu nedenle paydafl analizi sonucunda belirlenen tüm paydafllar›n projenin bafl›ndan itibaren, farkl› seviyelerde projeye kat›l›mlar›n› sa¤layacak faaliyetlerin de göz önünde bulundurulmas› gerekir.
Paydafllar›n projeye kat›l›m seviyeleri; ortakl›k, iflbirli¤i, dan›flma ve bilgilendirme biçiminde farkl› seviyelerde olabilir. fiekil 3.5’ten de izlenebilece¤i gibi paydafllar›n projeye kat›l›m seviyeleri en alt basamaktan yukar› do¤ru ç›k›ld›¤›nda bilgi-
www.hedefaof.com
Paydafl analizinde projenin
genel çerçevesi göz önünde
bulundurularak proje ile
ilgili tüm bireyler, gruplar,
topluluklar, iflletmeler vb.
tan›mlanarak, paydafllar›n
projeyle iliflkileri, ilgi
seviyeleri, rolleri,
kapasiteleri ve güçleri
aç›kça ortaya konur.
60
Proje Yönetimi
lendirme, dan›flma, iflbirli¤i, ortak faaliyet yapma/beraber ö¤renme olarak genifllemektedir. fiekilden paydafllar›n kat›l›m seviyelerinin her birinde üstlenebilece¤i
farkl› roller olaca¤› da görülmektedir. Bilgilendirme biçiminde gerçekleflen kat›l›mlarda, bilgilendirilen paydafl, projenin sonuçlar›ndan etkilenen, projenin nesnesi olan bir paydaflt›r. Dan›flmadan beraber ö¤renmeye ç›kan kat›l›mlarda paydafllar, projenin öznesi durumundad›r. Projenin nesnesi olan paydafllar, baflkalar›n›n
verdikleri kararlardan etkilenirken, öznesi durumunda olanlar projeyle ilgili karar
sürecine kat›labilmektedir.
Proje yaflam çevriminin farkl› aflamalar›nda paydafllar›n kat›l›m›n›n da farkl› seviyelerde olabilece¤i gözönünde bulundurulmal›d›r. Örne¤in bafllang›ç/tan›mlama
aflamas›nda hedef kitleyle iflbirli¤i yap›l›rken, uygulama aflamas›nda bu gruplara
proje sonucunda verilecek hizmetlerle ilgili bilgilendirme yap›labilir.
fiekil 3.5
Paydafllar›n Projeye Kat›l›m Seviyeleri
Kendi kendine
karar verme
KATILIM SEV‹YELER‹
Ortak faaliyet,
Beraber
ö¤renme
‹flbirli¤i
Dan›flma
Projenin öznesi olan kat›l›mc›lar
Projenin nesnesi olan kat›l›mc›lar
Bilgilendirme
Baflkalar›n›n
karar vermesi
Kaynak: Yentürk, N. ve Aksako¤lu, Y. (2006). Proje Döngüsü Yönetimi I: Proje Teklifi Yazma, ‹zleme ve
De¤erlendirme, s.42. http://stk.bilgi.edu.tr/cd/03/doc/ders_6.pdf
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
4
Paydafl analizi
nedir?
SIRA
S‹ZDEHangi amaçla yap›l›r?
Paydafl analizinde genel olarak izlenen ad›mlar afla¤›daki gibidir:
Ü fi Ü N E L ‹ M proje paydafllar›n›n kimler oldu¤u, projedeki rolleri, ç›karla1.Ad›m:D Potansiyel
r›, bilgi düzeyleri, beklentileri ve etki düzeyleri vb. belirlenir. Bu yap›ld›¤›nda pozitif ve negatif
paydafllar ile pozitif ve negatif ikincil paydafllar belirlenmifl
S O birincil
R U
olur.
D‹KKAT
SIRA S‹ZDEwww.hedefaof.com
3. Ünite - Projenin Bafllat›lmas›
Birincil paydafllar›n belirlenmesi genellikle daha kolayd›r. Sponsor, proje yöneticisi ve müflteri gibi, karar alma ya da yönetim konumunda olan ve projenin sonucundan do¤rudan etkilenen tüm kifliler bu kapsamdad›r. ‹kincil paydafllar ise
genellikle birincil paydafllarla görüflülerek belirlenmektedir.
2.Ad›m: Paydafllar her bir paydafl›n oluflturabilece¤i potansiyel etki ya da deste¤e göre s›n›fland›r›l›r. Bu s›n›fland›rma paydafllara yaklafl›m stratejisini gelifltirme
konusunda yard›mc› olur. Büyük paydafl topluluklar› sözkonusu oldu¤unda, paydafllarla iletiflim kurma ve onlar›n beklentilerini yönetme çabalar›n›n verimli bir biçimde kullan›lmas›n› sa¤lamak için birincil paydafllar› önceliklendirmek önemlidir.
Bu amaca yönelik çok say›da s›n›fland›rma modeli mevcuttur. Bunlardan baz›lar›
afla¤›da verilmifltir:
• Paydafllar› proje sonuçlar›na iliflkin yetki (güç) ve ilgi seviyelerine (ç›kar)
göre grupland›ran güç/ç›kar tablosu,
• Paydafllar› projedeki yetki (güç) ve aktif kat›l›m seviyelerine (kat›l›m) göre
grupland›ran güç/kat›l›m tablosu,
• Paydafllar› projeye aktif kat›l›mlar›na (kat›l›m) ve projenin planlanmas›nda
ya da yürütülmesinde ortaya ç›kacak de¤ifliklikleri etkileme yeteneklerine
(etki) göre grupland›ran kat›l›m/etki tablosu,
• Paydafl s›n›flar›n› güce (isteklerini kabul ettirme), aciliyet (hemen ilgilenme
ihtiyac›) ve meflruluk (projeyle ilgilerinin kabul edilebilir olmas›) seviyelerine göre belirleyen önem modeli.
3.Ad›m: Birincil paydafllar›n desteklerinin artt›r›lmas›n›n ve potansiyel olumsuz
etkilerin azalt›lmas› amac›yla nas›l etki alt›na al›nabileceklerinin planlanmas› için,
farkl› durumlara nas›l tepki ya da yan›t verme e¤iliminde olduklar›n›n de¤erlendirilmesi.
PAYDAfiLARIN BEL‹RLENMES‹ SÜREC‹N‹N ÇIKTILARI
Paydafllar›n belirlenmesi sürecinin ç›kt›lar›, paydafl listesi ve paydafl yönetimi stratejisidir.
Paydafl Listesi
Paydafllar›n belirlenmesi sürecinin temel ç›kt›s›d›r. Paydafl listesi, belirlenen paydafllarla ilgili tüm ayr›nt›lar› içerir. Bunlardan baz›lar›;
• Kimlik Bilgileri: Ad, kurumdaki pozisyon, çal›flma yeri, projedeki rol, irtibat
bilgileri,
• De¤erlendirme Bilgileri: Temel gereksinimler, bafll›ca beklentiler, proje üzerindeki potansiyel etki, yaflam çevriminde ç›karlar›n›n en yüksek oldu¤u aflama,
• Paydafl S›n›fland›rmas›: Kurum içi/kurum d›fl›, destekleyici/tarafs›z/direnç
gösterici, vb. olarak verilebilir.
Paydafl Yönetimi Stratejisi
Paydafl yönetimi stratejisi, tüm proje yaflam çevrimi boyunca paydafllar›n deste¤ini
artt›racak ve olumsuz etkilerini en aza indirecek bir yaklafl›m› tan›mlar. Bu strateji, afla¤›daki ö¤eleri içerir:
• Proje üzerinde önemli etkilerde bulunabilecek birincil paydafllar,
• Belirlenen paydafllar›n her birinin projeye kat›l›mlar› için istenen seviye,
• Paydafl gruplar› ve bunlar›n yönetimi (gruplar biçiminde).
Paydafl yönetimi stratejisi genellikle paydafl analizi matrisiyle gösterilir. Bu matrise bir örnek sadece sütun bafll›klar› yaz›lm›fl olarak Tablo 3.2’de verilmifltir.
www.hedefaof.com
61
Paydafl analizi ile öncelikli
gruplar›n ihtiyaç ve
hedeflerini karfl›lamaya
yönelik uygun kaynaklar
sa¤lanmas› amaçlan›r.
Paydafllar›n projeyi
sahiplenmesine ve etkin
kat›l›m›na yol açacak uygun
yönetim ve koordinasyon
düzenlemeleri yap›l›r.
Paydafllar›n çat›flan ç›karlar›
göz önünde bulundurulur.
62
Tablo 3.2
Paydafl Analizi
Matrisine Bir Örnek
Proje Yönetimi
Paydafllar
Paydafllar›n
Projeden
Beklentileri/
Ç›kar(lar)›
(Proje ile ‹lgileri)
Paydafllar›n
Projeye
Etkileri
Paydafllar›n
Projeye
Kat›l›m
Seviyeleri
Destek Sa¤lamak
ya da Engelleri
Azaltmak ‹çin
Potansiyel
Stratejiler
Birincil
Paydafllar
…
…
‹kincil
Paydafllar
…
…
Kaynak: PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K›lavuzu (PMBOK
K›lavuzu), Dördüncü bask›, Proje Yönetimi Mesle¤i ‹lkeleri Teknikleri ve Rotas› Derne¤i (PMI
TR), ‹stanbul, s.251. ; Yentürk, N. ve Aksako¤lu, Y. (2006). Proje Döngüsü Yönetimi I: Proje
Teklifi Yazma, ‹zleme ve De¤erlendirme, s.44. http://stk.bilgi.edu.tr/cd/03/doc/ders_6. pdf
Paydafl yönetimi stratejileriyle ba¤lant›l› baz› belirli bilgiler, paylafl›lan belgelerde yer verilemeyecek derecede hassas olabilir. Paydafl yönetimi stratejisinde ne tür
bilgilere hangi ayr›nt› düzeyinde yer verilece¤ine proje yöneticisi karar verir.
PROJE BAfiLATMA TOPLANTISI
Proje sponsoru, proje yöneticisi, proje ekibi, müflteri ve di¤er temel paydafllar›n
kat›l›m›yla gerçeklefltirilen proje bafllatma (aç›l›fl) toplant›s›, projenin resmen bafllad›¤›n› ilan etmek için gerçeklefltirilir.
Toplant› öncesinde haz›rl›¤› tamamlanm›fl olan proje bafllatma belgesi toplant›ya kat›lan tüm taraflarla paylafl›l›r. Bu yap›ld›¤›nda projenin tüm taraflar› projenin
kapsam›, amaçlar›, genel olarak faaliyet plan›, proje süresince kullan›lacak teknik
ve yöntemlerin neler oldu¤u gibi konularda aç›k ve net bilgiye sahip olacakt›r.
Bafllatma toplant›s› proje ekibinin nas›l bir atmosferde çal›flaca¤›na iliflkin fikir
sahibi olmas›n› da sa¤lar. Bu toplant›, ekipte yer alan kiflilerde oluflabilecek; “Ekipteki di¤er üyeler kimlerdir? Onlarla uyum sa¤layabilecek miyim? Bu insanlarla çal›flabilecek miyim?” biçimindeki baz› endifleleri gidermeye imkan verir. Bu toplant›da proje yöneticisi ekip üyelerinin davran›fllar›n› ilk kez görecek ve de¤erlendirecektir. Bu de¤erlendirme, özellikle de¤iflik kültürlerden gelen, farkl› davran›fl ve
kiflilik özelliklerine ve yüksek derecede z›t düflme (çat›flma) potansiyeline sahip bireylerden oluflan ekiplerde önemlidir. Proje yöneticisi, bu toplant›y› proje ekibinde motivasyon sa¤lay›p tak›m ruhu oluflturacak bir f›rsata dönüfltürebilir.
Toplant›, ekip üyelerinin birbirlerini tan›mas›na f›rsat vermenin yan›nda, projenin di¤er paydafllar›n› tan›malar› için de bir ortam oluflturur. Ekip üyeleri proje yöneticisinin çal›flma tarz› ve ekipten beklentileri ile di¤er paydafllar›n projeye bak›fl
aç›s› hakk›nda fikir sahibi olur.
Bafllatma toplant›s›n›n gündemi belirlenmeli ve kat›lacaklara önceden bildirilmelidir. Gündem, ekip üyelerinin tan›flmas›, proje amaç ve kapsam› konusunda
bilgilendirilmesi, kendilerinden beklenenlerin ifade edilmesi, çal›flma kurallar›n›n
ve iletiflim kanallar›n›n aç›klanmas›, proje bafllang›ç planlar›n›n incelenmesi, bireysel ve grup taahhütlerinin al›nmas› ve varsa ekip üyelerinin sorular›n›n cevaplanmas› konular›n› içermelidir.
Müflterilerin ve di¤er paydafllar›n bafllang›çta projeye dahil edilmesi, genellikle
ortak sahiplenme duygusu oluflturur ve memnuniyeti olas›l›¤›n› artt›r›r.
www.hedefaof.com
3. Ünite - Projenin Bafllat›lmas›
63
Özet
N
A M A Ç
1
N
AM A Ç
2
Bafllang›ç/Tan›mlama aflamas›nda gerçeklefltirilen faaliyetleri s›ralamak
Bafllang›ç/Tan›mlama aflamas›nda proje yöneticisi
atan›r, sorumluluk ve yetkileri belirlenir. Proje paydafllar›n›n, özelliklerinin ve beklentilerinin belirlenmesi de yine bu aflamada gerçeklefltirilir. Ölçülebilir proje hedefleri ve bu hedeflere ulaflmada gözönünde bulundurulacak baflar› ölçütleri, projenin
süresi, projede kimlerin hangi görevleri üstlenece¤i ana hatlar›yla belirlenir. Projenin baflar›l› bir biçimde yürütülüp istenen amaca ulafl›labilmesi için
gerekli olan temel ihtiyaçlar tespit edilir. Projenin
k›s›tlar› ve varsay›mlar ortaya konur. Planlama aflamas›nda ayr›nt›land›r›lacak kilometre tafllar› bu aflamada tasarlan›r. Özet bütçe ve kaynak da¤›l›m› yap›l›r. Projenin onay gereksinimleri de (projenin baflar›s›n› neyin oluflturdu¤u, projenin baflar›l› olup
olmad›¤›na kimin karar verece¤i ve projeye kimin
onay verece¤i) bu aflamada belirlenir. Söz konusu
tüm bu bilgiler belgelendirilerek proje berat› olarak
da adland›r›lan proje bafllatma belgesi haz›rlan›r.
Bafllatma belgesi haz›rland›ktan sonra bafllatma
(aç›l›fl) toplant›s›yla proje resmi olarak bafllat›l›r.
Proje bafllatma belgesinin girdilerini aç›klamak
Proje bafllatma belgesinin girdileri; proje çal›flma
bildirimi, ifl gerekçesi, sözleflme, çevresel iflletme
faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar› biçiminde
s›ralanmaktad›r.
Proje ifl tan›m› olarak da adland›r›lan proje çal›flma bildirimi, proje sonunda teslim edilecek ürün
ya da hizmetin (ç›kt›n›n) tan›m›d›r.
‹fl gerekçesi ya da benzer belgeler, projenin ifl aç›s›ndan yap›lacak yat›r›ma de¤ip de¤meyece¤ini belirlemek için gerekli olan bilgileri içerir. ‹fl gerekçesinde, genellikle, projenin neden gerekli oldu¤u, ifl
ihtiyac› bilgileri ve fayda-maliyet analizi yer al›r.
Sözleflme, projenin kurum d›fl› bir müflteri için
yürütüldü¤ü durumlarda proje bafllatma belgesinin bir girdisidir.
Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas› sürecini
etkileyebilecek çevresel iflletme faktörlerinden
baz›lar› iflletmenin yap›s›, kurum kültürü, devlet
standartlar›, iflletmenin alt yap›s›d›r.
Kurumun ifl yapmak için kulland›¤› süreç ve prosedürler ile kurumun bilgi depolamak ve bilgiye
eriflmek için kulland›¤› kurumsal veri taban› da
kurumsal süreç varl›klar›d›r.
N
A M A Ç
3
N
A M A Ç
4
N
A M A Ç
5
N
A M A Ç
6
Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas›nda yararlan›lan araçlar› ve teknikleri s›ralamak
Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas›nda kullan›lan girdilerin de¤erlendirilmesi için genellikle
uzman görüflüne baflvurulur. Bu uzmanl›k bilgileri belirli konularda özel bilgileri ya da e¤itimleri
olan çeflitli gruplar ya da kifliler taraf›ndan sa¤lan›r.
Proje bafllatma belgesinde yer alan bilgileri s›ralamak
Proje bafllatma belgesinde genellikle afla¤›daki
konulardaki bilgiler yer al›r:
• Projenin amac› ya da gerekçeleri,
• Ölçülebilir proje hedefleri ve ba¤lant›l› baflar›
ölçütleri,
• ‹lk gereksinimler,
• ‹lk proje tan›m›,
• ‹lk risk belirlemeleri,
• ‹lk tasarlanan kilometre tafllar›,
• ‹lk bütçe özeti,
• Proje onay flartlar› (projenin baflar›s›n› neyin
oluflturdu¤u, projenin baflar›l› olup olmad›¤›na kimin karar verece¤i ve projeye kimin onay
verece¤i),
• Atanan proje yöneticisi, sorumluluk ve yetki
seviyesi,
• Sponsorun ya da proje bafllatma belgesini
onaylayan di¤er kifli ya da kiflilerin adlar› ve
yetkileri.
Paydafl kavram›n› tan›mlay›p proje paydafllar›na örnekler vermek
Projeyi etkileyen ve projeden etkilenen tüm kifli
ve kurumlar paydaflt›r. Proje paydafllar›na baz›
örnekler; müflteri/kullan›c›, sponsor, portföy yöneticileri/portföy de¤erlendirme kurulu, program yöneticileri, proje yönetim ofisi, sat›c›lar/ifl
ortaklar› biçiminde s›ralanabilir.
Paydafllar›n belirlenmesinde kullan›lan girdiler
ile yararlan›lan araçlar› ve teknikleri s›ralamak
Paydafllar›n belirlenmesinde kullan›lan girdiler;
proje bafllatma belgesi, tedarik belgeleri, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl›klar›
biçiminde s›ralanmaktad›r. Paydafllar›n belirlenmesinde kullan›lan girdilerden hareketle istenilen ç›kt›lar›n elde edilebilmesi içinse paydafl analizi ve uzman görüflünden yararlan›l›r.
www.hedefaof.com
64
Proje Yönetimi
Kendimizi S›nayal›m
1. Afla¤›dakilerden hangisi Bafllang›ç/Tan›mlama aflamas›nda gerçeklefltirilen faaliyetlerden biridir?
a. GANTT flemas›n›n çizilmesi
b. Kalite kontrolün yap›lmas›
c. Proje yöneticisinin atanmas›
d. Tahmin edilen ç›kt›lar ile gerçekleflen ç›kt›lar›n
karfl›laflt›r›lmas›
e. Projeden sapmalar›n belirlenmesi
6. Projeyi etkileyen ve projeden etkilenen tüm kifli ve
kurumlar genel olarak nas›l adland›r›l›r?
a. Kullan›c›
b. Müflteri
c. Sponsor
d. Proje yöneticisi
e. Paydafl
2. Afla¤›dakilerden hangisi proje bafllatma belgesini ifade etmek için kullan›l›r?
a. Proje takvimi
b. Proje berat›
c. Proje raporu
d. Zaman çizelgesi
e. Aç›l›fl belgesi
7. Birbirleriyle ba¤lant›l› olan ya da olmayan bir grup
proje ya da program›n üst düzey yönetiminden sorumlu olan proje paydafl› afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Portföy yöneticisi
b. Proje yöneticisi
c. Proje yönetim ofisi
d. Operasyonel yöneticiler
e. Fonksiyonel yöneticiler
3. Afla¤›dakilerden hangisi proje bafllatma belgesinin
girdilerinden biri de¤ildir?
a. Proje çal›flma bildirimi
b. Sözleflme
c. Çevresel iflletme faktörleri
d. ‹fl gerekçesi
e. Uzman görüflü
8. Afla¤›dakilerden hangisi paydafllar›n belirlenmesi sürecindeki girdilerden biridir?
a. Paydafl analizi
b. Proje bafllatma belgesi
c. Uzman görüflü
d. Paydafl listesi
e. Paydafl yönetim stratejisi
4. Proje bafllatma belgesinin hangi girdisinde ifl ihtiyac›, ürün kapsam›n›n tan›m› ve stratejik plan bilgileri ele
al›n›r?
a. Çevresel iflletme faktörleri
b. Paydafl analizi
c. Kurumsal süreç varl›klar
d. Proje çal›flma bildirimi
e. ‹fl gerekçesi
9. Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek ç›kt›dan do¤rudan olumlu etkilenecek olan paydafllar nas›l nitelendirilir?
a. Birincil/Negatif paydafl
b. Birincil/Pozitif paydafl
c. ‹kincil/Negatif paydafl
d. ‹kincil/Pozitif paydafl
e. Kat›l›mc›/Güçlü paydafl
5. Afla¤›dakilerden hangisi proje bafllatma belgesinin
oluflturulmas›nda etkili olan kurumsal süreç varl›klar›ndan biridir?
a. Hata ve kusur veri taban›
b. Pazardaki talep
c. Teknolojik ilerleme
d. Yasal zorunluluklar
e. Sosyal ihtiyaçlar
10. Afla¤›dakilerden hangisi paydafllar›n belirlenmesi
sürecine iliflkin ç›kt›lardan biridir?
a. Uzman görüflü
b. Çevresel iflletme faktörleri
c. Paydafl yönetimi stratejisi
d. Kurumsal süreç varl›klar›
e. Tedarik belgeleri
www.hedefaof.com
3. Ünite - Projenin Bafllat›lmas›
“
65
Yaflam›n ‹çinden
K‹TUP PROJES‹NDE BAfiLANGIÇ AfiAMASI
K‹TUP Kay›tl› ‹stihdam› Teflvik ve Teknik Destek Projesi’nin k›salt›lm›fl ad›d›r. Avrupa Birli¤i fonlar› ile desteklenmekte ve Sosyal Güvenlik Kurumu taraf›ndan yürütülmektedir. Projenin teknik uygulay›c›s› konsorsiyum ad›na WYG International olup projenin sözleflme
makam› Merkezi Finans ve ‹hale Birimi’dir.
Sosyal Güvenlik Kurumu’nun, ilgili kurumlar›n, sosyal
ortaklar›n ve ilgili sivil toplum örgütlerinin konu ile ilgili kapasitelerini artt›rmak projenin hedeflerinden biridir. Projenin bir di¤er hedefi ise konu kapsam›nda stratejiler gelifltirerek, kay›tl› istihdam› teflvik etmek ve ulafl›lacak daha iyi ifl imkanlar›, sosyal eflitlik ile ekonomide gözle görülür bir büyüme elde etmektir.
Resmi ismi “Kay›tl› ‹stihdam› Teflvik ve Teknik Destek”
olan projenin toplumsal bilinçlendirme çal›flmalar›nda
ismi, daha ak›lda kal›c› olmas› amac› ile “ Kay›tl› ‹stihdam› Teflvik” olarak an›lmaktad›r.
Toplumsal bilinçlendirme ve fark›ndal›¤› artt›rma çal›flmalar› sürecinde, projenin verdi¤i mesaj ve sa¤lad›¤›
imkanlar›n markalaflmas›n›n hedefi çerçevesinde projenin k›sa ismi “K‹TUP” olarak belirlenmifltir. K‹TUP markas›n›n ilk üç harfi projenin bafl harflerinden oluflurken, son iki harften oluflan “UP”, ‹ngilizce’de ileriye,
yukar›ya tafl›ma, götürme anlam›n› içeren kelimedir.
“UP” ingilizcede “ap” olarak okunmaktad›r. Bu nedenle proje ismi “kitap” olarak telaffuz edilmektedir. Türkiye Cumhuriyeti ve Avrupa Birli¤i deste¤ini Türkçe ve
‹ngilizce kelime ve harflerin birleflimi ile temsil eden
K‹TUP, okundu¤unda ç›kan “K‹TAP” sesi ile de projenin gerisindeki derin tecrübe, bilgi birikimi ve yasalar›
ifade etmektedir.
Proje ekibinde yer alan bir uzmanla yap›lan bir röportajda, projenin bafllang›ç aflamas›na iliflkin olarak söyledikleri izleyen kesimde yer almaktad›r:
Projemizin önemli sonuçlar›ndan biri: Biliflim Teknolojileri bilefleni alt›nda gelifltirilecek ve iflletime al›nacak
olan kurumlar aras› kullan›ma aç›k olacak Ortak Veri
Taban›. Hali haz›rda Kurum envanterinde böyle bir veri taban› mevcut de¤il. Kurulacak olan bu sistemin hedefi; Kay›t D›fl› ‹stihdam ile mücadele alan›nda görev
yapan kurumlar›n:
1. Veri tabanlar› aras›ndaki iliflkiyi art›rmak,
2. “Veri paylafl›m›” ve “Çapraz Kontrol Mekanizmalar›”n› güçlendirerek “Risk Analizi” çal›flmalar›n› daha
sa¤l›kl› olarak yürütmek,
3. Teftifl sistemlerine proaktif ve önleyici tedbirler üretebilmek,
4. Daha hedef odakl› “Rehberlik Faaliyetleri” yürütme
imkân› sa¤layarak, gerek Sosyal Güvenlik Kurumu’nun gerekse Kay›t D›fl› ‹stihdam ve Kay›t D›fl›
Ekonomi alan›nda görev yapan di¤er Kurumlar›n
“Teftifl ve Rehberlik” mekanizmalar›n›n geliflimine
katk› sa¤lamak,
5. ‹flverenler üzerinde oto-kontrol mekanizmas› oluflturmak
biçiminde özetlenebilir. Proje bafllang›ç aflamas›nda
öncelikle Teftifl ve Rehberlik Baflkanl›¤› temsilcileri ile
ba¤lant› kuruldu, taleplerinin ne oldu¤u ve gerekçeleri incelenerek, projenin kapsam çerçevesi belirlendi.
Bu de¤erlendirmeler sonucunda, talebin bir yaz›l›m gelifltirme projesi olarak ele al›nmas› hususu netleflti. Projelerden kaynaklanan risklerinden dolay› k›r›lgan bir
yap›ya sahip olmas›na ra¤men, risklerin kontrol edilmesi halinde s›n›rl› zamanlarda istenen sonuca h›zl›ca
ulaflt›ran bir yöntem olmas› ve pek çok yöntem içerisinde projemiz için en uygun olan› görünmesi nedenleriyle, yaz›l›m gelifltirme yöntemi olarak Waterfall (fielale)
modeli seçildi. Bunu takiben, ana hatlar›yla; Analiz, Tasar›m, Kodlama, Testler ve Kabul aflamalar›ndan oluflan
bir çal›flma plan› haz›rland›. Projemizin s›n›rl› süreli bir
Avrupa Birli¤i kat›l›m öncesi hibe destek projesi olmas› nedeniyle, gelifltirilecek olan ürünün yaflam döngüsünün sürdürebilmesi ve kurum taraf›ndan sahiplenilmesinin kolaylaflt›r›lmas› için, her aflamas›n›n Kurum
uzmanlar›n›n kat›l›m›yla gerçeklefltirilmesinin önemi
ortaya ç›k›yor. Bu nedenle; Kurum içerisinden ilgili birimlerden uzmanlar›n kat›l›m› ile bir çekirdek grup oluflturulup, çal›flmalar bafllat›ld›. Gerek görüldükçe farkl›
konularda uzmanlar da görüflleri al›nmak üzere toplant›lara davet edildi. Böylece, her aflaman›n Kurum
uzmanlar› ile birlikte gerçeklefltirilmesi, dolay›s›yla projenin ortaklafla baflar›ya ulaflt›r›lmas› hedeflendi. Bu yaz›n›n haz›rland›¤› an itibariyle projemizde; Analiz aflamas› sonland›r›lm›fl olup, Tasar›m aflamas› bafllat›lm›fl
durumda ve her fley planlanm›fl olan zamana uygun gidiyor. K›saca, her fley kontrol alt›nda. Çal›flmalar›m›z s›ras›nda, kurumlar aras› iliflkileri sa¤lamak üzere proje
kapsam›nda uygun olabilecek çeflitli kurumlar gözden
geçirildi. Kay›t d›fl› ekonomi konusunda projeler yürütüyor ve konuya en yak›n kurum olmalar› nedeniyle ilk
temas Maliye Bakanl›¤› Gelir ‹daresi Baflkanl›¤› ile sa¤-
www.hedefaof.com
66
Proje Yönetimi
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›
land›. Zaman içerisinde karfl›l›kl› iyi bir iliflki ortam› geliflti. Hali haz›rda kurumlar aras› veri al›flverifli sa¤lamak
üzere bir ortak komisyon oluflturmak için, taslak bir
protokol üzerinde çal›flmalar sürüyor. Analiz aflamas›
sonucunda; planlanan sistemin yerine getirmesi amaçlanan ifllevlere gelince:
1. Mevcut yar› otomatik uygulaman›n tam otomasyon’a geçirilmesi,
2. Bilginin daha h›zl› ve kapsaml› bir flekilde üretilmesi,
3. Sistemin; yeni ihtiyaçlar do¤rultusunda kolayca gelifltirilebilecek yap›da olmas›,
4. Kay›t d›fl› istihdam / ekonomi ile ilgilenen di¤er kurumlar ile bilgi al›flverifli sa¤layacak alt yap› oluflturulmas›,
5. Risk faktörü olarak kullan›labilecek bilgilerin karfl›l›kl› olarak kullan›lmas›.
Belirlenen hedeflere gerek SGK, gerekse di¤er kurumlar›n uzmanlar› ile birlikte kenetlenecek, ortak çal›flmalar ile baflar›ya birlikte ulaflaca¤›z.
”
Kaynak: http://www.kit-up.net/web/gor5.html (eriflim
tarihi 21.12.2012) den derlenmifltir.
1. c
2. b
3. e
4. d
5. a
6. e
7. a
8. b
9. b
10. c
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Girifl” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Girifl” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Bafllatma Belgesinin
Girdileri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Çal›flma Bildirimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹fl Gerekçesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Paydafllar›n Belirlenmesi”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Paydafllar›n Belirlenmesi”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Paydafllar›n Belirlenmesinde Kullan›lan Girdiler” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Paydafl Analizi” konusunu
yeniden gözden geçiriniz
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Paydafllar›n Belirlenmesi
Sürecine ‹liflkin Ç›kt›lar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
www.hedefaof.com
3. Ünite - Projenin Bafllat›lmas›
67
S›ra Sizde Yan›t Anahtar›
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek
Kaynaklar
S›ra Sizde 1
Proje bafllatma belgesi projeden beklentilerin ve belirlenen tatmin koflullar›n›n yaz›l› olarak somutlaflt›r›lmas›n› sa¤lar. Proje yöneticisine kaynaklar› proje faaliyetlerine tahsis etme yetkisi verir. Proje ile kurumun stratejisi ve devam eden çal›flmalar› aras›nda bir ba¤lant›
kurulmas›n› da sa¤lar.
Baker, S. and Baker, K. (2000). The Complete Idiot’s
Guide to Project Management, Second Edition,
Alpha Books, A Pearson Education Company, USA.
Ece, E. ve Kovanc›, A. (2004). Proje Yönetimi ve ‹nsan
Kaynaklar› ‹liflkisi, Havac›l›k ve Uzay Teknolojileri
Dergisi, Cilt 1 Say› 4 (75-85).
Passenheim, O. (2009). Project Management, Olaf
Passenheim & Ventus Publishing ApS.
PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi
K›lavuzu (PMBOK K›lavuzu), Dördüncü bask›,
Proje Yönetimi Mesle¤i ‹lkeleri Teknikleri ve Rotas›
Derne¤i (PMI TR), ‹stanbul.
Yentürk, N. ve Aksako¤lu, Y. (2006). Proje Döngüsü
Yönetimi I: Proje Teklifi Yazma, ‹zleme ve
De¤erlendirme, 1.Bask›, ‹stanbul Bilgi Üniversitesi
Yay›nlar› 146, Bilgi ‹letiflim Grubu Yay›nc›l›k Müzik
Yap›m ve Haber Ajans› Ltd.fiti., ‹stanbul.
http://stk.bilgi.edu.tr/cd/03/doc/ders_6.pdf
Wysocki, R.K. (2009). Effective Project Management
Traditional, Agile, Extreme, Fifth Edition, Wiley
Publishing, Inc., USA.
http://www.its.ny.gov/pmmp/guidebook2/Initiation.
pdf
www.karacadag.org.tr/.../PROJE_HAZIRLAMA_REHBE
RI.pdf
www.pol.atilim.edu.tr/files/mgmt444/BKBolum4.doc
S›ra Sizde 2
Proje çal›flma bildiriminde yer alan ö¤eler; ifl ihtiyac›,
ürün kapsam›n›n tan›m› ve stratejik plan biçiminde s›ralanabilir.
S›ra Sizde 3
Paydafl beklentilerini yönetmek proje yöneticisinin sorumlulu¤undad›r. Paydafllar›n ço¤u zaman çok farkl› ya
da çeliflen hedefleri oldu¤undan proje yöneticisinin bu
ç›karlar› dengelemesi ve proje ekibinin paydafllarla profesyonel ve iflbirli¤ine aç›k bir etkileflim içinde olmas›n› sa¤layabilmesi projenin baflar›l› olmas› aç›s›ndan
önem tafl›maktad›r.
S›ra Sizde 4
Paydafl analizi, proje boyunca kimlerin ç›karlar›n›n dikkate al›nmas› gerekti¤inin belirlenmesi amac›yla niceliksel ve niteliksel bilgilerin sistemli bir biçimde toplanmas› ve analiz edilmesi tekni¤idir. Bu analizle paydafllar›n ç›karlar›, beklentileri ve etkileri belirlenir ve bunlar ile projenin amac› aras›nda ba¤lant› kurulur. Paydafl
analizi projenin baflar›l› olma olas›l›¤›n› yükseltecek anlaflmalara zemin haz›rlar. Ayr›ca potansiyel ortakl›klar›n
kurulabilmesi için gelifltirilebilecek paydafl iliflkilerinin
belirlenmesine yard›mc› olur.
www.hedefaof.com
4
PROJE YÖNET‹M‹
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;
Projede zaman yönetimini etkin olarak yap›land›rabilecek,
Bir projenin hiyerarflik planlamas›n› yapabilecek,
Proje hareket plan›n› oluflturabilecek,
‹fl k›r›l›m›n› yapabilecek,
Etkili bir proje ekibi oluflturabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
•
•
Planlama
Zaman Yönetimi
Hiyerarflik Planlama
Delege Etmek
Mikroyönetim
Proje Hareket Plan›
•
•
•
•
•
‹fl K›r›l›m Yap›s›
Do¤rusal Sorumluluk Tablolar›
Etkili Proje Ekibi
Kendi Kendini Yöneten Ekipler
Sanal Ekipler
‹çindekiler
Proje Yönetimi
Projenin Planlanmas›
I - Zaman Yönetimi,
‹fl K›r›l›m›, Etkili Ekip
Oluflturma
www.hedefaof.com
•
•
•
•
G‹R‹fi
ZAMAN YÖNET‹M‹
PLANLAMA SÜREC‹
ETK‹L‹ PROJE EK‹B‹ OLUfiTURMA
Projenin Planlanmas› I Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m›
Etkili Ekip Oluflturma
G‹R‹fi
Projelerin etkin planlama yap›lmadan yürütüldü¤üne dair ülkemizden pek çok örnek verilebilir. Örne¤in A firmas› yeni bir ürün gelifltirmeye karar verir. Bunun için
dünyaca ünlü bir tasar›mc› ile anlafl›r. Bu tasar›mc›ya büyük paralar verir. Tasar›mc› çok farkl› ve çarp›c› tasar›mlarla firmaya gelir. Firma bu tasar›mlar› hayata geçirmek için heyecanla gayretlenip büyük çabalar ve masraflar sonras›nda ünlü tasar›mc›n›n ürünleri haz›r hale getirilir. Buraya kadar her fley normal gözükmektedir.
Ancak ürünler piyasada beklenen ilgiyi görmez. Tasar›m›n hayata geçirilmesi zor
ve maliyetli oldu¤undan ürün pazara ancak yüksek fiyatla sunulabilmifltir. Pazardaki yüksek fiyatl› ürünlere talebi olan müflteri kitlesi ise beklentisi yüksek ve sorun yafland›¤›nda firman›n bafl›n› a¤r›tabilecek yap›dad›r. Müflteri flikâyetleri ve
oluflan iadelerle firma yeni üründen bekledi¤i kazanc› elde edemez. Planlama
baflar›lamad›¤›nda asl›nda baflar›s›zl›k planlanm›fl demektir. ‹yi bir planlama yap›lmaks›z›n bafllanan bir projede, gereklilikler tam olarak belirlenmeyece¤inden proje süresince karmafla yaflanabilecektir.
Yukar›daki örnekte vurgulanan olumsuzlu¤un ortaya ç›kmas› proje planlamas›
yard›m›yla engellenebilir. Gerçekten de hedefleri belirlenmifl, bitifl tarihi belirli olan
bir projenin belirtilen süre içinde, belirlenen bütçe dahilinde, istenilen hedefe ulaflabilmesi için projeye bafllamadan önce etkin bir planlaman›n yap›lmas› çok önemlidir. Bu amaçla bu ünitede etkin proje planlamas›n›n aflamalar› ele al›nacakt›r.
Proje planlamas›n›n dört temel nedeni afla¤›daki gibi s›ralanabilir:
1. Projede oluflabilecek belirsizliklerin önlenmesi veya azalt›lmas›
2. Projenin verimlili¤inin artt›r›lmas›
3. Proje ile ulafl›lmak istenen hedeflerle ilgili daha iyi bir anlay›fl›n gelifltirilmesi
4. Projenin izlenmesi ve kontrolü için güçlü bir temelin oluflturulmas›
Proje planlamas›n›n önemli unsurlardan birisi ise zaman yönetimidir. Bu nedenle izleyen kesimde öncelikle zaman yönetimi konusu ele al›nm›flt›r.
ZAMAN YÖNET‹M‹
Bir projenin sahip olmas› gereken özelliklerden biri de bafllang›ç ve bitifl zaman›n›n belirli olmas›d›r. Faaliyetlerin belli bir zaman diliminde tamamlanabilmesi için
proje süresince etkin zaman yönetimi flartt›r. Günümüzde zaman yönetiminde yaln›zca hat›rlat›c›lar ve planlama araçlar›n›n yeterli olmad›¤›, etkinlik için belirli bir
misyon çerçevesinde tüm rollerin birlikte ve denge içinde yürütülmesi gerekti¤i
www.hedefaof.com
Planlama
baflar›lamad›¤›nda asl›nda
baflar›s›zl›k planlanm›fl
demektir.
70
Proje Yönetimi
Etkin zaman yönetimi için
tüm rollerin dengeli
yürütülmesi esast›r.
ifade edilmektedir. Öte yandan bir projeyi yönetebilmek için özellikle projeyi yönetecek olan kiflinin kendi zaman yönetimini etkin yapmas› gereklidir. Zaman yönetimi konusuyla ilgili birçok kaynak bulunmaktad›r. Özellikle Stephen Covey’in
“Önemli ‹fllere Öncelik (Yaflamak, Sevmek, Ö¤renmek ve Ard›nda Bir Miras B›rakmak)” adl› kitab› bu konuda yaz›lm›fl önemli eserlerden biridir.
Zaman yönetiminde hangi ifllerin yap›laca¤› belirlenmeden önce bunlar›n hangi amaca hizmet edece¤i de¤erlendirilmelidir. ‹lk yap›lacak, uzun vadede nereye
var›lmak istendi¤inin yani temel amac›n belirlenmesidir. Temel amaç ortaya konduktan sonra hayat içindeki ana rollerin belirlenmesine geçilir. Bunlar ö¤renci,
kardefl, sporcu vb. gibi farkl› zamanlarda hayatta öne ç›kan temel roller olabilir.
Yaflam›n yaln›zca bir rol üzerinde (Örne¤in ö¤renci rolü) a¤›rl›kla yürütülmesi halinde sosyal özellikleri yeterince geliflmemifl, ailesinden ve çevresinden kopuk, iletiflim becerileri yetersiz bir birey olma riski ile karfl› karfl›ya kal›n›r. Roller belirli dönemlerde a¤›rl›kça farkl›l›k gösterebilir. Ancak yine de tüm roller belirli bir denge
içinde yürütülmelidir. Gidilmek istenen hedef belirlenip, roller tan›mland›ktan
sonra, her bir rol için ayr›ca hedefler belirlenmelidir. Hedefler haftal›k bir plan çerçevesinde takip edilmeli ve y›ll›k gözden geçirmelerle geliflmeler de¤erlendirilmelidir. Hedeflerinize ulaflman›za engel olmak isteyecek birçok zaman h›rs›z› olabilir.
Bunlardan bafll›calar afla¤›da s›ralanm›flt›r:
• Bafltan iyi yap›lmad›¤›ndan tekrarlanmas› gereken ifl
• Gereksiz telefon görüflmeleri
• Baflkalar›n›n gereksiz yere beklenmesi
• Günlük ofis muhabbetleri
• ‹flin yap›lmas› için elde bütün imkanlar bulundu¤unda bile iflin ileriye at›lmas›
• Belirsiz hedefler ve amaçlar
• Teknik bilgi yetersizli¤i
• Seyahat çoklu¤u
• Afl›r› evrak yükü
• Risk almak istemeyen personel
S‹ZDE
• Çok SIRA
say›da
proje
• Mükemmeliyetçilik
• Proje yönetimi yap›lmamas›
D Ü fi Ü N E L ‹ M
• Kaliteli ifl gücü olmamas›
Yukar›dakilere ek olarak, proje yöneticisinin önündeki belki de en önemli enS O R U
gel “hay›r” diyememesidir.
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
Etkin zaman Dyönetiminin
olmazsa olmaz› HAYIR diyebilmektir. Aman dostum k›r›lacak,
‹KKAT
ay›p olur vb. nedenlerle hayat›n›z›n en önemli ve geri gelmeyecek tek de¤erini yani zaman›n›z› bofla harcamay›n.
N N
SIRA S‹ZDE
ÖRNEK OLAY: Bir çal›flan›n›z›n sizden gelip bir konuda görüfl istedi¤i bir durumu
ele alal›m.
Bu çal›flan›n çok samimi bir iste¤i olabilece¤i gibi sorumlulu¤u size devAMAÇLARIMIZ
retmek niyeti de olabilir. Belirtti¤iniz görüfl sonras›nda yapt›¤› iflte bir sorun oluflmas› halinde çal›flan›n›z “Ben sizin öneriniz do¤rultusunda yapt›m” diyerek sorumlulu¤u sizeK atabilir.
‹ T A P Bu gibi durumlarda hay›r diyebilmek, “insanlar k›r›lmas›n” biçimindeki düflünce yap›s›n›n egemen oldu¤u toplumumuzda oldukça güç olacakt›r.
Ancak baflta kullan›lmayan “hay›r” ileride “Ama siz böyle yapmam› söylemifltiniz”
söylemine
ve sizde derin bir hayal k›r›kl›¤› oluflturabilecektir.
T E L Eyol
V ‹ Zaçabilecek
YON
‹ N T E R N E T www.hedefaof.com
71
4. Ünite - Projenin Planlanmas› I - Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m›, Etkili Ekip Oluflturma
Etkili Zaman Yönetimine katk›da bulunan baz› tutum ve davran›fllar afla¤›da örneklenmifltir:
• Delege etmek
• Hay›r demeyi bilmek
• Hemen bafllamak, ertelememek
• Seyahatlerdeki beklemeleri çal›flarak de¤erlendirmek
• Önemsiz olan› yapmay› reddetmek
• Soru sormak (Örne¤in: “Bu toplant› gerekli mi?”)
• Önce büyük ve zor ifllerden bafllamak
• Toplant›lar›n gündemini toplant› öncesinde oluflturup kat›l›mc›lara göndermek
• Sorunlar yerine f›rsatlara odaklanmak
Bireysel zaman yönetimi ile proje zaman yönetiminin birçok ortak noktas› bulunmaktad›r. Bireysel zaman yönetiminde yap›lacak iflleri kararlaflt›rmadan önce
bu ifllerin hangi amaca hizmet edece¤inin göz önünde bulundurulmas› gerekti¤i
gibi bir projede de faaliyetlere bafllamadan önce projenin temel amac›n›n ne oldu¤unun belirlenmifl olmas› önemlidir. Projede proje yöneticisinin her ifli kendisi
yapmas› mümkün olmad›¤›ndan delege etme tekni¤ini kullanmas› gerekecektir.
Delege etme daha kapsaml› olarak bu bölümün ilerleyen kesimlerinde ele al›nacakt›r. “Hay›r” proje yöneticisinin proje süresince s›k kullanmas› gereken bir kelime olmal›d›r. Proje süresince çok say›da sorun oluflaca¤› düflünülürse, sorun yafland›¤›nda çözümlere odaklanma bireysel anlamda oldu¤u kadar proje zaman yönetiminde de önemlidir.
Proje Zaman Yönetimi
Projede zaman yönetimi proje planlar› ile sa¤lan›r. Proje plan›n›n temel fonksiyonu, proje yöneticisinin projenin bafllang›c›ndan bitifline kadar izleyebilece¤i bir yol
haritas› olmas›d›r. Proje yöneticisinin, herhangi bir zamanda yap›lacak hangi ifllerin kald›¤›n›, bunlar› kimin, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapaca¤›n› gösterecek
ayr›nt›da bilgisi olmal›d›r. Daha önce gitti¤imiz ve yollar›n› bildi¤imiz bir yere seyahat ederken (A tipi proje örne¤i) herhangi bir haritaya veya yard›mc› malzemeye ihtiyaç duymay›z. Ancak daha önce hiç gitmedi¤imiz bir yere örne¤in yurt d›fl›na gidece¤imizi düflünürsek (B tipi bir proje) yola ç›kmadan önce gidece¤imiz ülkeyi inceler, nerede kalaca¤›m›z› araflt›r›r, kalaca¤›m›z otel için rezervasyon yapar,
uçak biletimizi önceden al›r›z. Gidece¤imiz flehir ile ilgili haritalar› temin eder, giSIRAdaha
S‹ZDEönce gitmifl
dilebilecek yerlerin nereler olabilece¤i konusunda bu ülkeye
olan kiflilerden bilgi al›r ve bu haz›rl›klardan sonra yola ç›kar›z. Plan›m›z ne kadar
ayr›nt›l› ve güncelse yurtd›fl›nda birçok yeri o kadar kolay, ekonomik
D Ü fi Ü N E L ‹ Mve güvenle
gezebiliriz. Planlamay› günlük hayat›m›zda kritik olaylarda bilinçsiz olarak da olsa
uygularken çok önemli projelerde bu yaklafl›m› uygulamamak çok tats›z sürprizleS O R U
re ve ço¤u zaman s›k›nt› yaratacak sonuçlara yol açabilir.
Nas›l bilmedi¤imiz bir yere gitmeden önce araflt›rma yap›p yolculu¤umuzu
D ‹ K K A T planl›yorsak,
kapsaml› bir proje için de öncelikle kat edece¤imiz yolu ayr›nt›lar›yla belirlemeliyiz.
SIRA S‹ZDE
N N
Proje planlar›n›n birçok tipi bulunur. PMBOK proje plan› çok temel bir yap›d›r
ve proje planlamas› ve kontrolü için gerekli tüm elemanlar› içerir. Buna göre, ilk
olarak projenin ana plan› ç›kar›l›r. Proje ana plan› içinde önemle
ele al›nmas› geAMAÇLARIMIZ
reken dokuz temel konu bulunur.
K ‹ T A P
www.hedefaof.com
TELEV‹ZYON
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
72
Proje Yönetimi
1. Genel bak›fl: Burada projenin temel aç›klamas›, ç›kt›lar›, proje süresince
oluflacak temel yol ayr›mlar› ve önemli olaylar yer al›r. Beklenen kârl›l›k ve
rekabet üstünlü¤ü gibi bilgilere de burada yer verilir.
2. Amaçlar: Bu noktada projenin temel ç›kt›lar› ayr›nt›land›r›l›r. Proje ekibine
projenin temel amac› ve misyonu anlat›l›r. Projenin bu misyona uygun olarak yürütülebilmesi için tüm ekibin proje süresince bilgilendirilmesine devam edilir.
3. Yönetsel yaklafl›m: Proje için teknik ve yönetimsel bak›fl aç›s› burada tan›mlan›r. Yönetimin projeyi bir at›l›m projesi olarak m› yoksa bir gelifltirme
projesi olarak m› gördü¤ü, proje için d›fl kaynak kullan›m› düflünüp düflünmedi¤i gibi yaklafl›mlar› netlefltirilir.
4. Sözleflme konular›: Burada proje için üçüncü taraflarla veya müflterilerle
yap›lan tüm sözleflmelerin tam aç›klamas› yap›l›r. Bu aç›klamada yap›lmas›
gereken raporlamalar, teslimatlar›n tafl›mas› gereken teknik spesifikasyonlar, teslimat tarihleri, cezai müeyyideler gibi konular ilgili taraflarca aç›kça
kararlaflt›r›l›r.
5. Takvim: Tüm faaliyetler ve proje için önemli tarihler bu noktada ortaya konur. Projedeki tüm faaliyetler proje hareket plan› veya ifl k›r›l›m yap›s› içinde gösterilir. Listelenen tüm faaliyetler için bitifl tarihleri de belirtilir. Proje
takvimi bu bilgilerle oluflturulur.
6. Kaynak ihtiyaçlar›: Projenin hem maddi hem de operasyonel harcamalar›
burada tan›mlan›r. Her faaliyet ile ilgili maliyetler ve ekstra harcamalar listelenir. Bunlar proje bütçesini oluflturur.
7. ‹nsan kayna¤›: Proje için kullan›lacak ifl gücünün say›s›, gerekli özellikleri, e¤itim ihtiyac› ve yap›lacak projeye özel ifl güvenli¤i ve çal›flt›rma ile ilgili yasal zorunluluklar belirlenir. Proje takvimi içinde insan kayna¤› kullan›m› da mutlaka aç›kça tan›mlan›r.
8. De¤erlendirme yöntemleri: Projenin de¤erlendirilmesi için kullan›lacak
prosedür ve standartlar burada aç›klan›r. Projenin takibi, bilgi toplanmas›
vb. süreçler için de prosedürler tan›mlan›r.
9. Potansiyel problemler: Proje süresince ortaya ç›kabilecek tüm riskler, oluflma olas›l›klar› ve risklerin dereceleri belirlenir. Belirlenen riskler için al›nabilecek önlemler de¤erlendirilir. “Deneyimleyerek ö¤renmek” yayg›n bir ö¤renme yöntemidir. Oysa bu yöntem birçok maddi ve manevi kayb› da beraberinde getirebilir. Deneyimlemeden önce sorunlar› düflünebilmemiz ve önlemler almam›z halinde karfl›laflabilece¤imiz birçok sorunun da oluflmas›n›
önlemifl oluruz. Önlemler, iyi bir proje plan›n›n vazgeçilmez bir unsurudur.
C ve D tipi projelerin planlamas›nda söz konusu bu dokuz temel konu mutlaka dikkate al›nmal›d›r. Buna karfl›l›k A tipi küçük projelerde bunlar›n hepsinin uygulanmas›na gerek yoktur. Hangi tip projede hangi konunun önceli¤inin bulunmas› gerekti¤i Tablo 4.1.’de özetlenmifltir.
www.hedefaof.com
4. Ünite - Projenin Planlanmas› I - Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m›, Etkili Ekip Oluflturma
Konular
Proje Tipleri
A
B
C
D
Genel bak›fl
+
+
+
+
Amaçlar
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Yönetsel yaklafl›m
Sözleflme konular›
Takvim
+
+
+
+
Kaynak ihtiyaçlar›
+
+
+
+
‹nsan kayna¤›
+
+
+
+
+
+
+
+
De¤erlendirme yöntemleri
Potansiyel problemler
+
Amaç, takvim, insan ve di¤er kaynaklar›n belirlenmesi konular› küçük projelerde bile göz önünde bulundurulmal›d›r. A tipi küçük projelerde normal olarak bu
9 konunun hepsinin dikkate al›nmas›na gerek yoktur. Ancak düzenli bak›m gibi
sürekli tekrarlanan A tipi projelerde 9 konunun bir defal›¤›na ele al›nmas› sonucu
elde edilen kapsaml› plan›n tekrarlanan projelerde ufak de¤iflikliklerle uygulanmas›yla, plan›n daha fazla ayr›nt› içeren ve daha etkin bir hale gelmifl olmas› sa¤lan›r.
PLANLAMA SÜREC‹
Ünite 3’ten de hat›rlanaca¤› gibi, proje içeri¤i proje aç›l›fl toplant›s›yla belirlenmekte ve ilgili tüm birimlerle paylafl›lmaktad›r. Aç›l›fl toplant›s› sonras› yap›lan toplant›lar ile proje daha da ayr›nt›land›r›larak proje plan› oluflturulur. Bu toplant›larda
oluflturulan planlar ilgili yönetim birimlerinin onay›na sunulur. Yönetim bu aflamada de¤ifliklik isteklerinde bulundu¤unda proje ekibi gerekli düzenlemeleri yapar.
Proje sözleflmesi son halini bu de¤iflikliklerin tüm proje taraflar›nca benimsenip
imzalanmas›yla al›r. Proje sözleflmesinde proje ç›kt›lar›, maliyetler, bütçe ve takvim
tüm ayr›nt›lar›yla yer al›r.
Projenin bafllang›c›ndan istenilen proje hedeflerine kadar proje ekibini götürecek bir plan›n gelifltirilmesi için neyin, kiminle, ne zaman ve hangi kaynaklarla yap›laca¤›n›n tam olarak bilinmesi gerekir. Proje için, ne kadar küçük olursa olsun
gerekli tüm görevler, bitirilmeleri için gerekli malzeme ve insan kayna¤› ihtiyaçlar› ile birlikte listelenmelidir. Böylesi bir listenin oluflturulmas› s›radan bir ifl de¤ildir. Listenin sa¤l›kl› olarak yap›lmas› için sistematik bir yaklafl›m gerekir. Bu sistematik yaklafl›m “hiyerarflik planlama süreci” olarak adland›r›l›r.
Hiyerarflik Planlama Süreci
Hiyerarflik planlama sürecinde ilk olarak proje amac› ortaya konur. Proje yöneticisi amac› gerçeklefltirmek için tamamlanmas› gerekli temel faaliyetleri belirler. Bu
listede yer alan faaliyet say›lar› iki veya üç olabilece¤i gibi yirmiye kadar da varabilir. Bu faaliyetler Kademe 1 faaliyetleri olarak adland›r›l›r. Kademe 1 faaliyetlere
örnek olarak “A firmas›n›n ISO 9000 sertifikasyonu” projesinde dokümantasyonun
haz›r hale getirilmesi verilebilir. fiekil 4.1.’de bir firman›n ISO 9000 sertifikasyonu
için kademe 1 faaliyetleri gösterilmifltir.
www.hedefaof.com
73
Tablo 4.1
Proje Plan› Temel
Konular›n›n Proje
Tipleri ile Ba¤lant›s›
74
Proje Yönetimi
fiekil 4.1
ISO 9000
Sertifikasyonu ‹çin
Kademe 1
Faaliyetler
Yönetim Temsilcisi ve
Yürütme Kurulunun
Belirlenmesi
‹nsan Kaynaklar›
Haz›r Hale Getirilmesi
Ön De¤erlendirme
Altyap›n›n Haz›r Hale
Getirilmesi
Çal›flma Gruplar›n›n
Belirlenmesi
ISO 9000
Sertifikasyonu
Baflvuru ve
De¤erlendirme
Süreçleri
Dökümantasyonun
Haz›rlanmas›
‹ç Tetkikler
Kalite El Kitab›n›n
Haz›rlanmas› ve
Onaylanmas›
Yönetimin Gözden
Geçirilmesi
Kademe 1 faaliyetlerinin her biri ayr› bir proje gibi ele al›narak ayr›nt›land›r›l›r,
böylelikle Kademe 2 faaliyetleri belirlenmifl olur. Örne¤in ISO 9000 sertifikasyonu
projesi için belgelerin haz›rlanmas› Kademe 1 faaliyetidir. Buna iliflkin Kademe 2
faaliyetleri ise prosedürlerin ve çal›flma talimatlar›n›n haz›rlanmas› biçiminde olabilir (fiekil 4.2.).
fiekil 4.2
ISO 9000
Sertifikasyonu ‹çin
Dokümantasyonun
Haz›rlanmas›
Kademe 1
Faaliyetine ‹liflkin
Kademe 2
Faaliyetleri
Prosedürlerin
Haz›rlanmas›
ISO 9000
Sertifikasyonu
Dökümantasyonun
Haz›rlanmas›
Çal›flma
Talimatlar›n›n
Haz›rlanmas›
Formlar›n
Haz›rlanmas›
Bu faaliyetler de ayr›nt›land›r›l›p Kademe 3 faaliyetleri belirlenir. Bu ifllemlere,
faaliyetlerin daha fazla bölünmelerinin anlaml› olamayaca¤› duruma kadar devam
edilir. Tipik olarak bir projede en alt kademedeki faaliyetlerin iki gün ile birkaç
hafta sürmesi beklenir. Örne¤in ISO 9000 sertifikasyonu projesi için spektroskopi
cihaz›n›n çal›flma talimat›n›n haz›rlanmas› faaliyeti birkaç gün sürecek bir faaliyettir. Hiyerarflik planlama yap›l›rken uyulmas› gereken önemli bir kural vard›r. Bu da
bir kademedeki faaliyetlerin birbirleri ile k›yasland›¤›nda benzer düzeyde olmalar›d›r. Örne¤in Kademe 2’de çok ayr›nt›l› bir faaliyete yer verilirken ayn› kademede
çok genel özellikte bir faaliyetin bulunmas› uygun olmaz. Bu ayr›nt›land›rma süreci resim sanat›nda da çok eskiden beri kullan›lmaktad›r. Resmin ilk önce eskizi çizilir, sonra ilk düzey ayr›nt›lar eklenir, daha sonra ikinci düzey ayr›nt›lar çizime ka-
www.hedefaof.com
75
4. Ünite - Projenin Planlanmas› I - Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m›, Etkili Ekip Oluflturma
zand›r›l›r. Beklenen yeterli etkiye eriflildi¤inde çizim tamamlan›r. Örnek bir çal›flmaya fiekil 4.3’de yer verilmifltir.
fiekil 4.3
Resim Sanat›nda
Kademeli
Ayr›nt›land›rma
(Resimleyen Merve
KALEL‹O⁄LU’na
katk›lar›ndan
dolay› teflekkürü
borç biliriz).
Üzüm salk›m› resmi bir projenin bütünü olarak ele al›nd›¤›nda, salk›m› meydana getiren her bir üzüm tanesinin Kademe 1 faaliyetlerinden birini temsil etti¤ini
düflünebiliriz. Bafllang›çta tanelerin sadece d›fl hatlar› belirlenir. Ard›ndan bu d›fl
hatlar›n içi Kademe 2 faaliyeti olarak ayr›nt›land›r›l›r ve ayr›nt›land›rman›n sonunda güzel bir üzüm salk›m› resmine sahip oluruz. Aksine ifle üzüm tanelerini tek tek
ayr›nt›l› olarak resmetmekle bafllam›fl olsayd›k, sonunda salk›m›n bütünlü¤ünü
sa¤lamak çok güç olacakt›.
Hiyerarflik planlama süreci boyunca proje yöneticisi faaliyetleri kademelendirdikçe ekip veya bireylere delege eder. Proje planlamas› konusunda daha fazla ilerlemenin öncesinde delege etmek sürecini ayr›nt›l› olarak incelemek yararl› olacakt›r.
Delege Etmek
Proje planlamas›nda faaliyetlerin belirlenmesi ve do¤ru kiflilere verilmesi projenin
baflar›s› için kritik önemdedir. Faaliyetlerin yerine getirilmesi görevinin bunlar› yürütecek kiflilere do¤ru ve yeterli biçimde verilmedi¤i projelerde istenilen sonuçlara ulaflmak ve iflleri tamamlamak mümkün olmayacakt›r. Kime, hangi iflin nas›l aktar›laca¤› delege etmenin konusudur.
Delege etmek görevlendirmek, yetki vermek veya aktarmak anlam›ndad›r. Delege etmek günümüzde yönetim bilimi içinde çok önemli bir yere sahiptir. Delege
etmenin baflar›yla yap›lmas› yaln›zca iflin bir baflkas›na aktar›lmas›ndan çok daha
kapsaml›d›r. Ço¤u zaman insanlar ifllerini delege etmek istemez. Bunun birkaç nedeni vard›r. Kifli delege etmenin zaman alan ve emek gerektiren bir ifl oldu¤unun
bilincindeyse, bu zorlu süreçten kaç›n›p ifli kendinin yapmas› biçimindeki kolay
yolu tercih edebilir. Bu ba¤lamdaki di¤er nedenler olarak h›rs, k›skançl›k, bencillik vb. gibi kiflisel nedenler say›labilir. Ancak bu nedenler yüzünden ifllerin delege
edilmemesi, k›sa vadede kiflisel anlamda fayda sa¤lar gibi gözükse bile uzun vadede hem kifliye hem de kuruma zarar verebilir.
Delege etmek, iflin yaln›zca
baflkas›na aktar›lmas›ndan
çok daha kapsaml›d›r.
fiekil 4.4
Delege Etmek
www.hedefaof.com
76
Proje Yönetimi
Delege etmek, zaman ve
yeteneklerinizi en iyi biçimde
kullanman›z›, ekibinizdeki
di¤er elemanlar›n
güçlenmesini ve geliflimini
sa¤layacak güçlü bir araçt›r.
Kifli ifllerini baflar›yla delege edebildi¤inde daha fazla ve daha büyük ifl sonuçlar›n› ortaya ç›karma flans›na sahip olur. Daha çok say›da baflar›l› iflin ortaya ç›kmas› kiflisel tatminin artmas›na ve kiflinin kurumunda daha güçlü bir konuma gelmesine olanak sa¤lar. ‹fllerin etkili delege edilmesi kurum içindeki birliktelik ve tak›m ruhunu da yükseltir. Ekipçe elde edilen baflar›lar motivasyonu artt›r›r. Kifli iflleri delege etmeyi baflaramad›¤›nda kapasite ve zaman k›s›tlamalar› nedeniyle üstlendi¤i iflin yükü alt›nda ezilebilir ve büyük stres alt›nda kalabilir. Bu da baflar›s›zl›¤› ve etkisizli¤i getirebilir.
Ne Zaman Delege Etmeliyiz?
‹yi yap›ld›¤›nda, delege etme bir kazan-kazan durumu ortaya ç›kar›r, ancak ifller
her durumda da delege edilemez. Delege etmek için en uygun zaman› belirlerken
befl temel soru sorulmal›d›r:
1. Bu görevi yerine getirmek için gerekli bilgi ve deneyime sahip olan baflka
biri var m›? Bu görev baflkas›n›n yapabilece¤i bir görev mi yoksa kendiniz
taraf›ndan yap›lmas› zorunlu mu?
2. Görev di¤er kiflinin yeteneklerini gelifltirmek için bir f›rsat sa¤l›yor mu?
3. Görevin gelecekte tekrar yap›lmas› ihtimali var m›?
4. ‹fli etkili delege etmek için yeterince zaman›n›z var m›? (Görev için gerekli
bilgiler ile ilgili e¤itimleri verme, sorular› cevaplama, iflin geliflimini takip ve
gerekirse tekrar yap›lmas› için gerekli zaman)
5. Bu görev delege etmeye uygun bir görev mi? (Uzun dönem baflar›lar› için kritik görevler genelde yaln›zca proje yöneticisinin yapmas› gereken ifllerdir.)
Yukar›daki sorular›n hepsine “evet” cevab› verildi¤inde ifl delege etmeye uygundur. Sorulara verece¤iniz “evet” cevaplar› delege edilen iflin baflar›yla tamamlanmas›n›n garantisi de¤ildir. Baflar› için ifli kime ve nas›l delege edece¤inizi de iyi
belirlemeniz gereklidir.
Kime Delege Etmeliyiz?
Bu konuda dikkate al›nmas› gerekli faktörler afla¤›da s›ralanm›flt›r:
1. Delege edilecek ifle göre delege edilecek kiflinin deneyimi, bilgisi ve yetenekleri
2. Delege edilecek kiflinin çal›flma stili
a. Ba¤›ms›z olarak m› yoksa talimat alarak m› çal›flmay› tercih eder?
b. ‹flinden ne bekler?
c. Uzun vadedeki amaçlar› ve beklentileri nelerdir ve bunlar önerilecek ifl
ile uyumlu mudur?
3. Kiflinin mevcut ifl yükü nedir?
a. Daha fazla ifl yapmak için yeterince zaman› var m›?
b. Bu iflin ona delege edilmesi di¤er görev ve sorumluluklar›n›n yeniden
gözden geçirilmesini gerektirecek mi?
www.hedefaof.com
4. Ünite - Projenin Planlanmas› I - Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m›, Etkili Ekip Oluflturma
ÖRNEK OLAY 1: Songül ba¤›ms›z olmay› sevmeyen ve sürekli talimat bekleyen bir çal›fland›r. Songül’e önemli bir müflterinizin istedi¤i bir tasar›m› yapma iflini delege ettiniz. Songül her gün size 4- 5 kez gelerek tasar›mla ilgili neyi, nas›l yapaca¤›n› sorup sürekli sizin onay›n›z› istedi. ‹fli delege etmeniz, sürekli Songül’ün sorular›na cevap vermekle geçen süre nedeniyle, size hiç zaman kazand›rmad›¤› gibi sonunda
hiç de içinize sinmeyen bir sonuç ç›kt›.
ÖRNEK OLAY 2: Mehmet ba¤›ms›z davranmay› seven ve baflkalar›na bir fley sormaktan hofllanmayan kiflili¤e sahiptir. Mehmet’e tasar›m iflini delege ettiniz. Uzun bir süre Mehmet’ten ses soluk ç›kmad›. Bu arada di¤er ifllerinize zaman ay›rabildi¤iniz
için mutlu oldunuz ama içinizden bir ses sizi iflin nas›l gitti¤i konusunda merakland›rd›. Bir gün merak›n›za yenilip Mehmet’ den tasar›m›n ne durumda oldu¤unu
sordunuz ve tasar›m›n hiç de düflündü¤ünüz yönde gitmedi¤ini, müflteri beklentisinin çok d›fl›nda bir tasar›m›n yap›ld›¤›n› görüp çok flafl›rd›n›z.
Nas›l Delege Edilir?
Baflar›l› bir delege etmek (delegasyon) ifli için afla¤›daki prensipler izlenir:
1. ‹stenen sonuçlar aç›kça ortaya konur.
2. Yap›lacak ifl ile ilgili s›n›r ve engeller tan›mlan›r. Yetki ve sorumluluk s›n›r›
belirlenir. Delege edilen kiflinin hangi ölçüde ba¤›ms›z olarak çal›flaca¤› net
biçimde ortaya konur.
3. Delege edilecek kifli de mümkünse delege etme sürecine dahil edilir. Hangi ifllerin delege edilebilece¤ine birlikte karar verilir.
4. Verilen sorumlulu¤a uygun yetki de verilmelidir. Proje yöneticisi belirli ölçüde sorumluluk verebilir, ancak projenin nihai sonucunun sorumlulu¤unun proje yöneticisinde oldu¤u unutulmamal›d›r. ‹fl mümkün olan en alt birime kadar delege edilir. Kifli, ifle ne kadar yatk›nsa bu iflte o derecede baflar›l› olabilir. Bu ayn› zamanda iflyerinin verimlili¤ini de artt›r›r.
5. Yeterli ve gerekli destek sürekli sa¤lan›r. Sorular olursa bunlara cevap vermek için zaman ayr›l›r ve delege edilen ve eden aras›nda sürekli bir iletiflim
kurulur.
6. Sonuçlara odaklan›l›r. Neyin baflar›ld›¤›na odaklan›l›r, nas›l yap›ld›¤›na de¤il! Belirledi¤iniz yol her zaman en iyi yol olmayabilir. Kifliye kendi yaklafl›m›n› ve uygulamalar›n› tercih etme imkân› verilir.
7. Üste delege etmekten kaç›n›l›r. Problem olufltu¤unda kiflinin görevi ve sorumlulu¤u üstüne aktarmas›na izin verilmez. Çözüm önerileri delege edilene sorulur. Delege eden kendi çözümlerini söylemez, bunlar› delege edilenin kendili¤inden bulmas›n› bekler.
8. Motivasyon ve ba¤l›l›k sa¤lan›r. Baflar›l› olunmas› halinde katk›n›n ne olaca¤› belirtilir, gelecekteki f›rsatlar anlat›l›r ve yap›lan baflar›l› ifller takdir edilir.
9. Kontrol mekanizmas› kurulur ve kontrolün süreklili¤i sa¤lan›r. Bunun için:
a. Son tarihler belirlenir
b. Ekip ile birlikte projenin hangi aral›klarla gözden geçirilece¤i ile ilgili bir
takvim haz›rlan›r
c. Delege edilen faaliyetlerin de¤erlendirilmesi için zaman ayr›l›r
Kontrolün Sa¤lanmas›
Yukar›daki tüm noktalar de¤erlendirildikten ve ekip seçildikten sonra bu ifle neden seçildikleri, projede onlardan nelerin beklendi¤i, amaçlar, zaman s›n›rlar› ve
www.hedefaof.com
77
78
Proje Yönetimi
kaynaklar aç›klan›r. Ekiple birlikte geliflmelerin hangi s›kl›kta kontrol edilece¤i bir
takvim ile belirlenir. Proje yöneticisi, bir problem olufltu¤unda ve rehberli¤e ihtiyaç duyduklar›nda tüm ekip üyelerinin sorular›n›n cevapland›r›lmas› ve rehberlik
yap›lmas› için uygun ortam› haz›rlar.
Ödüllendirme
‹fllerin etkin delege
edilebilmesi halinde
verimlilik önemli ölçüde
artar ve büyük baflar›lar elde
edilebilir.
Delege edilen ifl bitirildi¤inde de¤erlendirilmesi için yeterince zaman ayr›l›r. Mümkünse yaln›zca iyi, kaliteli ve tam sonuçlar kabul edilir. Sonuçlar› tatminkar olmayan ifller kabul edildi¤inde ekip üyeleri eksiklikleri konusunda önemli bir ö¤renme f›rsat›ndan mahrum kalacak ve bunun yan›nda istenmeyen nitelikte kötü ifller
elde kalacakt›r. Bu durumda iflin yeniden yap›lmas› gerekecektir. ‹fllerin iyi yap›lmamas› nedeniyle tekrarlanmas› mevcut ifllerin üzerine ek bir yük getirecektir. ‹yi
bir ifl ortaya kondu¤unda ise ekip bu konuda takdir edilmelidir. Yerinde yap›lan
takdir motivasyonu yüksek ve verimli ekiplerin oluflmas› için çok önemlidir.
Mikroyönetim
Mikroyönetim, ekibinizin
geliflim ve büyüme
yetene¤ini k›s›tlar ve ekibin
öncelik alma konusunda
SIRA S‹ZDE
cesaretini
k›rar.
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Birçok yönetici delege etmek yaklafl›m›n› kullanmaktan çekinir ve her ifli kendisi
yapmaya ve astlar› ifllerinde çok yak›ndan kontrole yönelir. Buna mikroyönetim
ad› verilir.
Tamamlanma tarihleri belirli, önemli bir görev verilen çal›flan›n, ifli veren yönetici taraf›ndan önce e-postalarla iflin gidiflat› konusunda s›k s›k taciz edilmesi ve
sonra iyi gitmedi¤i gerekçesiyle, ifli çal›flandan geri al›p kendisinin yapmas› bir
mikroyönetim örne¤ini oluflturur.
Mikroyöneticilerin en önemli özelli¤i afl›r› ayr›nt›c› olmalar›d›r. Mikroyöneticilerin afl›r› kontrolcü olmalar› ve etraf›ndakileri baflar› için sürekli zorlamalar› ifl arkadafllar›n›n etkisizleflmesine yol açar. Bu tip davran›fllar ifl arkadafllar›n›n özgüvenlerini zedeler, performanslar›n› azalt›r ve sonunda iflten kopmalar›na yol açabilir.
Mikroyönetimin iflaretleri afla¤›da s›ralanm›flt›r:
• Yöneticilerin delege etmeye direnmesi
• Baflkalar›n›n projelerine sürekli kar›fl›lmas›
• Büyük resme bakmaktansa küçük ayr›nt›larla ilgilenilmesi
• Bir hata görülürse delege edilen iflin geri al›nmas›
• Yöneticinin kendisine dan›fl›lmadan karar verilmesine izin vermemesi
Mikroyönetim yapt›¤›n› fark eden yöneticinin, tarz›n› de¤ifltirmek istedi¤inde
izleyebilece¤i en iyi yol ekibiyle durumu konuflmakt›r. Yöneticinin ekibini, de¤iflim için istekli oldu¤u konusunda ikna etmesi ve onlardan gelebilecek elefltirilere
SIRA S‹ZDE
de gö¤üs germesi
gerekir. Yöneticinin yönetim tarz›n› de¤ifltirdi¤i görüldü¤ünde,
mikroyönetimin çal›flanlarda açt›¤› yaralar da zamanla iyileflecektir. Mikroyönetim
alt›nda oldu¤unuzu düflündü¤ünüzde, yöneticinize iflleri daha iyi delege edebilD Ü fi Ü N E L ‹ M
mesi için yard›mc› olmak, iyi yapaca¤›n›za inand›¤›n›z ifller için gönüllü olmak ve
bunlar› baflararak size olan güvenin artmas›n› sa¤lamak tercih etmeniz gereken
S O R U
davran›fl biçimleridir.
Proje planlamas›
özellikle insan kayna¤› planlamas›nda mikroyönetimden kaD ‹ K K yap›l›rken
AT
ç›n›lmal›d›r.
N N
SIRA S‹ZDE
Proje Hareket Plan›
Hiyerarflik planlama sürecinin ç›kt›lar› olan faaliyetlere bafllang›ç zaman›, bitifl zaman›, öncellik
iliflkisi gibi ek bilgilerin ilave edilmesiyle haz›rlanan planlara proje
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
www.hedefaof.com
79
4. Ünite - Projenin Planlanmas› I - Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m›, Etkili Ekip Oluflturma
hareket plan› ad› verilir. fiekil 4.5.’te örnek bir hareket plan› gösterilmifltir. Buradaki ek bilgiler afla¤›daki gibidir:
1. Faaliyetin yürütülmesi için gerekli kaynak tahminleri
2. Faaliyetin tamamlanmas› için gerekli süre tahminleri
3. Her faaliyetten kimin sorumlu olaca¤›n›n bilgisi
4. Faaliyetlerin s›ralanmas› için gerekli öncellik iliflkisi
Faaliyetlerin s›ralanmas›, özellikle projenin süresinin belirlenmesi ve en k›sa sürede tamamlanabilmesi aç›s›ndan çok önemlidir. Birtak›m faaliyetlere di¤eri tamamlanmadan bafllan›lamaz. Bu durumda faaliyetin önceli olan baflka bir faaliyetin varl›¤› söz konusudur. Bunun yan›nda efl zamanl› olarak yürütülebilecek faaliyetler de bulunabilir. Örne¤in A tipi proje olarak bir evin boyanmas›n› ele ald›¤›m›zda; öncesinde bir boyac› ile anlaflmam›z gereklidir. ‹htiyaç duyulan malzemeler tedarik edilmeli ve boyamaya bafllanmadan önce belki de bir akraba veya komflu ile görüflüp çocuklar›n onlara gönderilmesi veya tüm ailenin birkaç gün süreyle evden ayr›lmas› gündeme gelebilecektir. Boyama ifllemine ancak tüm bu haz›rl›klar bittikten sonra bafllanabilir. Boyama ifllemi öncesinde ilk olarak boyanacak
duvarlar temizlenmeli, astar at›lmal›d›r. Hasan beyin evinin boyanmas› projesinin
hareket plan› Tablo 4.2’de gösterilmifltir.
fiekil 4.5
Hareket Plan› ‹çin
Bofl Form.
HAREKET PLANI
Ç›kt›lar:
Bafllang›ç Zaman›:
Bitifl Zaman›
Kaynak: Samuel
J.Mantel (2005),
Sayfa 76
Proje Süresi:
Temel K›s›tlar ve Varsay›mlar:
Faaliyet
Öncel Faaliyet
Faaliyet
Süre
Tahmini Süre
Tahmini Kaynak
Öncel
Kaynaklar
Sorumlu
Sorumlu
A. Uygun boyac› ile
anlafl›lmas›
(a) Boyac›larla görüflülmesi
(b) Anlaflma yap›lmas›
(c) Ön ödeme gerekiyorsa
para bulunmas›
7 gün
-
Özcan bey (komflu,
yak›n zamanda boya
yapt›rm›fl, bilgi
al›nabilir);
Bankalar (Kredi için)
B. Boyac›n›n isteklerine
göre gerekli
malzemelerin al›nmas›
2 gün
A
Yap› Marketler
Tuna
(küçük o¤ul)
C. Evin boyama sürecine
haz›rlanmas›
(a) Eflyalar›n üzerine
konulacak naylonlar›n
al›nmas›
(b) Eflyalar›n boyac›lar
gelmeden önce
toplanmas›
2 gün
A
H›rdavatç›lar (Naylon
vb. ihtiyaçlar için)
Aylin han›m
(efl)
www.hedefaof.com
Tablo 4.2
Hasan Beyin Evinin
Boyanmas› Projesi
Hareket Plan›
80
Proje Yönetimi
D. Boyama süresince
kal›nacak yer bulunmas›
ve evin boflalt›lmas›
(a) Ön araflt›rma
(b) Yerin belirlenmesi
(c) Ailecek gidilmesi
Hatice Teyze (yak›n
akraba);
7 gün
A
Aylin han›m
Gülflen ve Ünver
han›mlar (komflular)
Boyac›lar
Reha
(büyük o¤ul)
E. Boyama ifllemi
7 gün
B,C,D
F. ‹flin kontrolü
1 gün
E
Hasan bey
G. Ödemenin yap›lmas›
1 gün
F
Hasan bey
H. Temizlik
3 gün
F
(bafllar›nda Tuna
bekleyecek )
Ayfle, Fatma (temizlik
yard›mc›lar›)
Aylin han›m
Örnek hareket plan›nda görüldü¤ü gibi malzemelerin al›m›na geçilmeden önce boyac› ile anlafl›lmas› gereklidir. Zira farkl› boyac›lar›n boya ve malzeme tercihlerinde farkl›l›klar görülür. Boyac› ile kesin anlaflma yap›lmadan eflyalar›n toplanmas›na bafllanmas› anlaml› olmayacakt›r. Ödeme, boyama bitirilip, kontrol sonucu
boyama uygun görüldü¤ünde yap›lmal›d›r. Aylin han›m temizli¤e ancak Hasan
bey boyac›lar›n iflini kontrol edip uygun oldu¤una karar verdikten sonra bafllayabilir. Faaliyetler aras›ndaki bu iliflkiler öncellik iliflkileridir.
SIRA S‹ZDE
1
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Sizce Hasan SIRA
beyinS‹ZDE
evinin boyanmas› projesinde hangi faaliyet di¤er faaliyetlere ba¤l› kalmadan efl zamanl› yap›labilir?
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Hareket planlar›n›n oluflturulmas› için Microsoft Project®, Smartdraw gibi programlardan yararlan›labilir.
S O R U
S O R U
‹fl K›r›l›m Yap›s›
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
fiekil 4.6
Bir Fili Nas›l
Yersiniz?
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
Proje planlamas›nda,
hareket planlar›na ilave olarak kullan›labilecek bir di¤er araç
D‹KKAT
ta ‹fl K›r›l›m Yap›s›d›r. ‹fl k›r›l›m, proje faaliyetlerinin küçük faaliyetlere bölünmesi
sürecidir. Bir Afrika atasözünde “Bir fili nas›l yersiniz?” sorusu “Her defas›nda birer
SIRA S‹ZDE
lokma alarak”
diye cevaplan›r. ‹fl k›r›l›m, projeleri küçük lokmalara ay›rmakt›r.
Gerçekten de büyük bir proje için ilk gereken, projenin yap›labilir küçük
parçalara ayr›lmas›d›r.
AMAÇLARIMIZ ‹fl k›r›l›m yap›s› projede görev alacak ekip üyelerinin kat›l›m›yla belirlenir. Bu amaçla uygulanabilecek yaklafl›mda, önce bir araya
toplanan ekip üyelerinden proje ile
K ‹ T A P
ilgili gerekli gördükleri iflleri yap›flkanl› k⤛tlara yazmalar› istenir. Tüm
fikirler yaz›ld›ktan sonra bunlar bir
TELEV‹ZYON
duvar veya panoya as›larak ekip üyeleriyle birlikte s›n›fland›r›l›r. fiekil
4.7’de bir firman›n ISO 9000 sertifi‹NTERNET
kasyonu için yap›lan projenin ifl k›r›l›m yap›s› görülebilir.
www.hedefaof.com
81
4. Ünite - Projenin Planlanmas› I - Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m›, Etkili Ekip Oluflturma
fiekil 4.7
ISO 9000
Sertifikasyon
Projesinin ‹fl
K›r›l›m Yap›s›
ISO 9000
Sertifikasyonu
1.0.0.
Yönetim Temsilcisi
ve Yürütme
Kurulunun
Belirlenmesi
1.1.0.
Yönetim
Temsilcisinin
Belirlenmesi
2.0.0.
Ön
De¤erlendirme
3.0.0.
Çal›flma
Gruplar›n›n
Belirlenmesi
......
10.0.0.
Yönetimin
Gözden
Geçirilmesi
1.2.0.
Yürütme
Kurulunun
Belirlenmesi
‹fl k›r›l›m yap›s›n›n en üstündeki kutucu¤a projenin temel ç›kt›s› yaz›l›r (Örne¤in ISO 9000 sertifikasyonu). Daha sonra projedeki di¤er tüm faaliyetler bir a¤ac›n
dallar›na benzetilerek kademeli olarak ayr›nt›land›r›l›r. Burada hiyerarflik planlamada yap›ld›¤› gibi, yap› ve ayr›nt› içeri¤i aç›s›ndan birbirine yak›n özellikte olan
faaliyetlerin ayn› seviyede yer almas›na dikkat edilir. Birinci seviye faaliyetlerin alt›na ikinci seviye faaliyetler yaz›l›r ve seviyelendirmeye yeterli ayr›nt›ya ulafl›lana
kadar devam edilir. Her kutucu¤a ifl k›r›l›m yap›s›ndaki yerini belirleyen bir etiket
verilir. Etiketlerde birbirinden . (nokta) ile ayr›lm›fl numaralar yer al›r. Bu tablolar
“Gozinto flemalar›” olarak da adland›r›lmaktad›r.
Hasan beyin evinin boyanmas› projesi için ifl k›r›l›m›n›n birinci seviye
ifllerini
SIRA
S‹ZDEbelirleyerek
yap›y› çiziniz.
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Proje hareket planlar› ile ilgili temel noktalar› k›saca tekrarlayal›m:
1. Tüm proje faaliyetleri kademeli olarak yeterli ayr›nt›ya kadar tan›mlan›r ve
S O R U
s›ralan›r.
2. Her faaliyet için gerekli kaynak tan›mlan›r.
3. Her faaliyet için, öncel faaliyetler ve faaliyet süreleri belirlenir.
D‹KKAT
4. Tüm proje ara ç›kt›lar› tan›mlan›r ve proje takviminde yerleri belirlenir.
5. Her faaliyet için, faaliyeti yürütecek kifli veya ekip tan›mlan›r.
S‹ZDE olarak ba6. Proje ara ç›kt›lar›, faaliyet süreleri ve öncel faaliyetlere SIRA
bir bütün
k›l›p proje ana takvimi oluflturulur.
7. Ana takvim arac›l›¤›yla proje yöneticisi projenin geliflimini
takip eder. Ana
AMAÇLARIMIZ
takvim ayn› zamanda bir kontrol belgesidir.
2
N N
Do¤rusal Sorumluluk Tablolar›
K ‹ T A P
Proje büyüdükçe ve içinde görev alanlar›n say›s› artt›kça kimin hangi faaliyetten
sorumlu oldu¤u, kimlerin kime yard›mc› olaca¤›, bu faaliyet hakk›nda kime karfl›
sorumlu olundu¤u gibi konularda kar›fl›kl›klar bafl gösterebilir.
için
T E Bunu
L E V ‹ Z Yönlemek
ON
do¤rusal sorumluluk tablolar› kullan›l›r.
Do¤rusal sorumluluk tablosunda ifl k›r›l›m yap›s›nda belirlenen ayr›nt›l› faaliyetler için projede görev alacak olan bölüm ve/veya kiflilerin sorumluluk s›n›rlar›
‹ N T E bir
R N Edo¤rusal
T
gösterilir. Tablo 4.3’de ISO 9000 sertifikasyon projesi için örnek
sorumluluk tablosu gösterilmektedir.
www.hedefaof.com
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
82
Tablo 4.3
ISO 9000
Sertifikasyon Projesi
Do¤rusal
Sorumluluk Tablosu
Proje Yönetimi
Faaliyetler
Çal›flma
talimatlar›n›n
haz›rlanmas›
Kalite
Proje
Mali ‹fller Proje
Üretim
fiirket
Kontrol
Yöneticisi
Müdürlü¤ü Mühendisi Teknisyeni Müdürü
Müdürlü¤ü
n

l
n
E¤itimlerin
düzenlenmesi
Endüstri
Mühendisi
r
r

….
….
….
ISO 9000
sertifikasyonu
baflvurusunun
yap›lmas›
r
fiekil Aç›klamalar›: rSorumlu
‹nsan kaynaklar› yönetimi,
proje yönetiminin önemli
unsurlar›ndan biridir. Kimin
hangi faaliyetten sorumlu
olaca¤›n›n belirlenmesi ve
bunun aç›kça proje ekibine
duyurulmas› gereklidir.
Do¤rusal sorumluluk
tablolar› bu konuda etkili bir
araçt›r.

n Bilgilendirme
l
Destek
l Onay
Çal›flma talimatlar›n›n haz›rlanmas› faaliyeti alt›nda birçok bafll›kta farkl› talimatlar›n haz›rlanmas› gerekti¤i görülebilir. Ayr›nt›l› bir ifl k›r›l›m yap›s›nda haz›rlanacak tüm talimatlar tek tek belirtilir. Çal›flma talimatlar›n› ifli bizzat yapan kifli olarak üretim teknisyenlerinin haz›rlamas› daha uygundur. Ancak teknisyenler yapt›klar› iflin içeri¤ini ayr›nt›l› olarak bilmelerine ra¤men talimat haz›rlama konusunda
yetkin olmayabilirler. Destek olma sorumlulu¤u projede görev alan mühendiste
olacakt›r. Haz›rlanan talimatlar kalite kontrol müdürünün onay›na sunulur ve onaylanman›n ard›ndan proje yöneticisi geliflme konusunda bilgilendirilir. Bilgilendirme, üzerinde özellikle durulmas› gereken bir konudur. Bilgilendirme, yap›lan ifl
konusunda olabilece¤i gibi iflin uzamas› veya yap›lamamas› halinde de mutlaka
yap›lmal›d›r. Örne¤in planlanan bir e¤itim, ilgili e¤itimcinin gelmemesi üzerine iptal edildi¤inde ve mali ifller müdürlü¤ü bu durumdan haberdar edilmedi¤inde, mali ifller e¤itimin yap›ld›¤› varsay›m›yla ödeme yapabilir. Bu durum birçok idari soruna yol açabilir.
ETK‹L‹ PROJE EK‹B‹ OLUfiTURMA
Ça¤›m›z›n rekabetçi ortam›nda projelerin baflar›ya ulaflmas›nda en önemli unsurlardan biri de etkili ve verimli ekiplerdir. Günümüzün ifl hayat›n›n karmafl›k beklentileri proje ekiplerinin h›zl› ve esnek davranmalar›n›, de¤iflken koflullarda beklenen proje ç›kt›lar›na ulaflmak için yarat›c›l›klar›n› en üst düzeyde kullanmalar›n›
gerektirir. Proje süresince kurumun farkl› bölümlerindeki çal›flanlar aras›nda etkin
bir iletiflim ve ifl birli¤ine ihtiyaç duyulur. Bunun yan›nda belirsizliklerin ve risklerin etkin yönetimi de flartt›r.
Proje yöneticisi kurumsal ve bireysel davran›fl biçimlerinin birbiri ile ba¤lant›lar›n› anlayan ve bunlar› proje amaçlar› için planlayan bir mimard›r. Günümüzün
proje ekip liderlerinin sorumluluklar› ve karfl› karfl›ya kald›klar› zorluklar›n bir kaç› afla¤›da s›ralanm›flt›r:
www.hedefaof.com
83
4. Ünite - Projenin Planlanmas› I - Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m›, Etkili Ekip Oluflturma
• Bir ekibe dönüflebilecek nitelikte ve proje amac› için uygun özelliklere sahip do¤ru insanlar›n bir araya getirilmesi
• Ekip elemanlar›, destek ekipleri, üst yönetim ve müflteriler aras›nda etkin
iletiflimi sa¤layacak ba¤lant›lar›n kurulmas›
• Projenin odak noktas›n› kaybetmeden de¤iflen teknolojik ihtiyaçlara ve önceliklere uyumun sa¤lanmas›
• Endifleler, güç savafllar› ve çat›flmalar›n yönetilmesi
• Teknik zorluklarla bafla ç›kabilme
• Ekip karar alma sürecinin etkin ifllemesinin sa¤lanmas›
• Üst yönetimin proje ile ilgili olmas›n›n ve destek vermesinin sa¤lanmas›
• ‹novasyon ve yarat›c›l›¤› yok etmeden projenin istenen yönde gitmesinin
sa¤lanmas›
• Ekip üyelerinin hak edildi¤i ölçüde bireysel olarak ödüllendirilmesi
• Ekip üyelerinin gayretlerinin ve adanm›fll›klar›n›n belirlenen önceliklere
odaklanmas›
• Proje ekibi için do¤ru elemanlar›n bulunmas› ve bunlar›n temini için pazarl›klar›n yürütülmesi
• Destek bölümleri (sat›n alma, muhasebe vb.) ile iliflkilerin yürütülmesi
Örne¤in bir iflletmenin ISO 9000 sertifikasyonu projesini ele alal›m. Bu projede
birçok bölümün birlikte çal›flmas› gerekir. Proje süresince yap›lacak harcamalar
için bütçe bulunmas›, harcamalar›n yat›r›mlar›n içine dahil edilmesinin sa¤lanmas›, al›mlar›n yap›lmas›, personelin bu sürece haz›rlanmas› vb. konular proje yöneticisi taraf›ndan dikkatle yürütülür.
Ekip oluflturma, farkl› ihtiyaçlar›, geçmiflleri ve deneyimleri olan bir grup bireyin bir araya getirilerek birbiriyle uyum içinde çal›flan verimli bir ekibe dönüfltürülmesi olarak tan›mlan›r.
Etkin bir ekip fiekil 4.8’de gösterilen karakteristiklere sahip olmal›d›r:
fiekil 4.8
Farkl› Birimlerle Etkin
‹letiflim Kurabilme
Bireysel Geliflmeye Aç›k
Olma
Yapt›¤›
‹fli Sevme
‹novativ Davran›fllar
Sergileme
‹novativ, Yüksek
Kalitede, Bütçesi
‹çinde ve Zaman›nda
Sonuç Alan Tak›m
Çat›flma Yönetiminde
Etkin Olma
H›zla Reaksiyon
Verme
Risk Alabilme
Kalite Odakl›
Olabilme
Yüksek Moral ve
Tak›m Ruhu
Adanm›fll›k
Sergileme
De¤iflikli¤e Aç›k
Olma
Kendini
Yönetebilme
www.hedefaof.com
Etkin Bir Ekibin
Karakteristikleri.
Kaynak: David I.
Cleland (2002).
Sayfa :511.
84
Proje Yönetimi
Proje Ekibinin Oluflturulmas›
Etkili bir proje ekibi oluflturulurken ekibin, teknik yetenekleri yan›nda kendi aralar›nda ve proje yöneticisi ile uyum sa¤layabilmesi de de¤erlendirilmelidir. Bir proje ekibinde üç farkl› unsur bulunur:
• Proje yöneticisi
• Temel ekip elemanlar›
• Sözleflmeli (Süreli) ekip elemanlar›
Proje Yöneticisi
Proje yöneticisi projenin lideridir. Projenin zaman›nda, bütçesi dahilinde ve istenilen hedeflere ulaflm›fl olarak tamamlanmas›ndan sorumludur. En uygun olan›, proje yöneticisinin projenin ilk tasar›m aflamalar›nda belirlenmesidir. Proje yöneticisinin belirlenmesi s›ras›nda afla¤›da s›ralanan nitelikler aran›r:
Altyap› ve deneyim: Proje yöneticisinin proje yönetimi konusunda yeterli altyap› ve deneyime sahip olmas› gereklidir.
Liderlik ve stratejik uzmanl›k: Proje yöneticisi, proje ekibi üyelerinin do¤rudan saha yöneticisi olmayabilir. Farkl› bölümlerden proje ekibine kat›lan kiflileri
yönetilebilmesi için etkin liderlik göstermesi beklenir. Proje yöneticisi, projenin
kurumun stratejik planlar› ile ba¤lant›l› gitmesine de özen göstermelidir.
Teknik uzmanl›k: Proje yöneticisinin proje konusunda teknik uzman olmas›
gerekmez. Ancak proje s›ras›nda olup biteni takip edebilecek, do¤ru sorular› soracak ve verilen cevaplar› anlayacak derecede konuya hakim olmas› gerekir.
‹letiflim becerisi: Proje esnas›nda proje yöneticisi kendi ekibiyle, di¤er ekiplerle ve üst yöneticilerle yo¤un iletiflim içinde olacakt›r. Bu iletiflimdeki etkinlik
projenin baflar›s› için çok önemlidir.
Yönetsel beceri: Proje yöneticisinin stratejik planlama, bütçe, insan kaynaklar›
yönetimi, kalite yönetimi vb. bir çok konuda yeterli bilgi ve birikimi bulunmal›d›r.
Temel Ekip Elemanlar›
Temel ekip elemanlar›, ilk aflamas›ndan son aflamas›na kadar projede bulunmas›
gerekli elemanlard›r. Bu elemanlar projede temel rol oynarlar ve önemli proje faaliyetlerinde becerilerini kullan›rlar. Temel faaliyetlerde anahtar görev al›rlar. Temel ekip elemanlar›n›n projenin en bafl›nda belirlenmesi önemlidir.
Temel ekip elemanlar›ndan beklenen nitelikler afla¤›daki biçimde s›ralanabilir:
Adanm›fll›k: Projenin baflar›s› için temel ekip eleman›n›n projeye kendini adamas› çok önemlidir. Temel ekipteki her bir eleman proje sorumluluklar›n› yerine
getirmeyi en üst öncelikte tutmal›d›r. Temel ekip elemanlar› sorumluluklar›n› yerine getirirken proaktif davranmal› ve sürekli proje yöneticisinin hat›rlatmalar›na ihtiyaç duymamal›d›r.
Sorumlulu¤u paylaflma: Baflar› ve baflar›s›zl›k ekipteki herkes taraf›ndan eflit
paylafl›lmal›d›r. Ortak sorumlulu¤a sahip olan tak›mlarda bir ekip üyesinin bir konuda baflar›y› tek bafl›na sahiplenmesi veya bir baflar›s›zl›kta baflkas›n› suçlamas›
sorumlulu¤un ekip içinde uygun biçimde paylafl›lmad›¤›n›n iflaretidir.
Esneklik: Ekip üyeleri duruma uyum sa¤lama konusunda istekli davranmal›d›r. “Bu benim sorumlulu¤um de¤il” biçimindeki yaklafl›mlarla projede fazla ileriye gidilmesi mümkün de¤ildir. Gerekli zaman ayarlamalar› beklenmedik durumlar
olufltu¤unda yap›labilmelidir.
www.hedefaof.com
4. Ünite - Projenin Planlanmas› I - Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m›, Etkili Ekip Oluflturma
Sonuç ve görev odakl›l›k: Ekip üyelerinin verilen görevleri proje plan›na uygun olarak yapmalar› önemlidir. Ekipteki tüm üyeler sonuç odakl› olmal›d›r.
Takvim içinde ve engelleri de dikkate alarak çal›flma: Sonuç odakl› olman›n bir yönü de yapmad›¤›m›z faaliyetler için mazeretler sunma yerine faaliyetleri
planlanan zaman dilimi içinde tamamlamad›r. Ekip üyeleri görevlerini yerine getirirken çeflitli engellerle karfl›laflabilir. Bu durumda yap›lmas› gereken bu engellerin
nas›l afl›laca¤›n› bulmak ve bu yönde çaba göstermektir.
Güven verme: Güven ve karfl›l›kl› destek etkili bir tak›m›n iflaretleridir. Ekip
üyeleri birbirine güven duymal› ve bu güvene lay›k olmal›d›r. Bir ekip üyesi di¤er
bir ekip üyesinin yard›ma ihtiyac› oldu¤unu hissetti¤inde empati kurup ona yard›m önermelidir.
Ekip çal›flmas›na yatk›nl›k: Ekip odakl› olma ekibin iyili¤i ve baflar›s› için
kendinizi geride tutabilmeyi gerektirir. Ekip üyelerinin “Ben” yerine ne kadar “Biz”
dedi¤i önemlidir.
Aç›k görüfllülük: Ekip üyelerinin aç›k görüfllü olmas› farkl› bak›fl aç›lar›n›n ve
çözümlerin üretilebilmesi için flartt›r.
Bir yap› ve otorite içinde çal›flabilme: Ekip üyelerinin farkl› birimler, farkl›
de¤erler ve yap›lar içinde çal›flmas› gerekece¤inden uyum, esneklik ve aç›k tutum
önemlidir.
Proje yönetimi araçlar›n› kullanabilme: Proje sorumluluklar› yerine getirilirken gerekli yaz›l›m ve uygun araçlar›n kullan›m› zorunlulu¤u ortaya ç›kacakt›r.
Ekip üyelerinin bu araçlar› etkin kullanabilmesi gerekir.
Sözleflmeli Ekip Elemanlar›
Belirli faaliyetler için belirli süreyle projede görev alan ve görevleri tamamland›¤›nda projeden ayr›lan elemanlara sözleflmeli ekip elemanlar› denir. Böylesi elemanlar
• Eleman yetersizli¤i
• Gerekli bilgi ve beceri eksikli¤i
nedenleriyle ekibe al›n›r.
Seçilen elemanlar›n bir bölümü projede çok k›sa süreler için görev al›rken, di¤er bir bölümü de tüm proje boyunca projede yer alabilir. Sözleflmeli ekip elemanlar› projeye temel ekip elemanlar› kadar adanm›fll›k göstermeyebilir. Bu nedenle
performanslar›n›n proje yöneticisi taraf›ndan yak›ndan izlenmesi gerekir.
Proje Ekibinin Organize Edilmesi
Proje için gerekli elemanlar›n belirlenmesinin ard›ndan bu elemanlar›n bir ekip haline getirilmesine geçilir. Proje elemanlar›n›n ekip haline getirilmesinde yetki ve
sorumluluklar›n öncelikle belirlenmesi önemli bir rol oynar.
Yetki
Yetki ve sorumluluk bir arada bulunmal›d›r. Biri varken di¤erinin olmamas› anlaml› de¤ildir. Proje sonuçlar›ndan sorumlu olan proje yöneticisi, projeyle ilgili kararlar almak için yetkiye de sahip olmal›d›r. Projenin zaman›nda, bütçesi dahilinde ve
istenilen sonuçlara ulaflt›r›lmas› proje yöneticisinin ana sorumlulu¤udur ve bu sorumluluk ölçüsünde yetkileri de bulunur. Proje yöneticisi yetkilerinin bir k›sm›n›
ekip üyelerine delege edebilmesine ra¤men nihai sonucun sorumlulu¤unu kimseye devredemez. Projelerde yetki konusunda yaflanabilecek sorunlardan en önemlisi, ekip üyelerinin normal koflullarda (proje d›fl›nda) proje yöneticisine de¤il de
www.hedefaof.com
85
86
Proje Yönetimi
farkl› yöneticilere ba¤l› olmas›d›r. Proje için bir araya getirilmifl olsalar da halen
ba¤l› olduklar› as›l bir bölümleri ve as›l yöneticileri bulunmaktad›r. Bu, zaman zaman çeliflkilere ve yetki karmaflas›na yol açan bir durumdur. Yetki kargaflafl› proje
yöneticisinin etkin liderlik becerileri sayesinde afl›labilir.
Sorumluluk
Proje ile ilgili sorumluluklar›n kime ait oldu¤u gayet aç›kt›r: Bu kifli proje yöneticisidir. Nihai sorumlulu¤u delege edilemez. Proje yöneticisi di¤er proje faaliyetleri
için de¤iflik ekip üyelerini görevlendirebilir.
Ekibin Dengeli Kurulmas›
Ekibin baflar›ya ulaflmas› için dengeli kurulmas› çok önemlidir. Bu noktada ö¤renme stilleri üzerinde biraz durmak gerekir. 1981 y›l›nda David Kolb taraf›ndan gelifltirilen ö¤renme stilleri envanteri dört farkl› ö¤renme stili oldu¤unu belirtir. Bunlar somut yaflant›, yans›t›c› gözlem, soyut kavramsallaflt›rma ve aktif yaflant›d›r.
Somut yaflant› stiline sahip kifliler tecrübe ederek ve hislerini kullanarak ö¤renirler. Aktif yaflant› stilindekiler ise yaparak ö¤renirler. Soyut kavramsallaflt›r›c›lar ise
yaln›zca düflünmeyi sever, yapmaktan hofllanmazlar. Yans›t›c› gözlem stilindekiler
ise gözlemler ama yapmazlar. Proje ekibinde aktif yaflant› stiline sahip hiçbir üye
olmad›¤›nda ekip çokça düflünecek, bol gözlem yapacak ama ifl yapamayacakt›r.
Ekip yaln›zca aktif yaflant› stiline sahip üyelerden olufltu¤unda ise, yeterli gözlem
ve inceleme yapmadan çok fley yapacakt›r. Ancak bunlar›n ne derecede baflar›l› oldu¤u önemli bir tart›flma konusu olacakt›r. Ekibin farkl› ö¤renme stiline sahip dengeli say›da üyeden oluflmas›, baflar› için kritik önemdedir.
Yüksek Performansl› Proje Ekiplerinin Oluflturulmas›
Bruce Tuckmann 1965 y›l›nda ekip gelifltirilmesi ile ilgili bir model yay›nlam›flt›r.
Dört aflamal› olan bu model halen proje ekiplerinin oluflturulmas›nda s›kl›kla kullan›lmaktad›r. Söz konusu bu dört aflama
1. Proje ekibinin oluflturulmas›
2. Proje ekibinin göreve bafllat›lmas›
3. K›smi entegrasyon
4. Tam entegrasyon
biçimindedir
Proje ekibinin oluflturulmas›: Bu aflamada proje yöneticisinin yönlendirmesine ve liderli¤ine ihtiyaç vard›r. Ekip amaçlar üzerinde kendi bafl›na henüz tam bir
uzlaflma sa¤layamam›flt›r. Bireysel görev ve sorumluluklar belirli de¤ildir. Proje yöneticisi ekibin amac›, iliflkiler, görevler vb. konular›nda çok say›da soruya cevap
vermeye haz›r olmal›d›r. Ekip üyeleri bu aflamada liderin ve sistemin s›n›rlar›n› test
eder.
Proje ekibinin göreve bafllat›lmas›: Bu aflamada ekip içinde kararlar kolayl›kla al›namaz. Ekip üyeleri birbiriyle ve liderle çeliflebilir. Proje amaçlar›n›n aç›kça ortaya konmas› ve belirsizliklerin giderilmesi önemlidir. Ekibin, iliflkiler ve duygusal nedenlerle hedeften sapmamas› için amaçlara odaklanmas› gerekir. Proje yöneticisi bu aflamada daha çok koçluk yapar.
K›smi entegrasyon: Ekip içinde uzlaflma büyük ölçüde sa¤lanm›flt›r. Rol ve
sorumluluklar aç›kt›r ve ekip üyelerince kabul edilmifltir. Ekip büyük kararlar› bu
aflamada verebilir. Küçük kararlar› bireylere veya küçük ekiplere delege edebilir.
Adanm›fll›k ve birliktelik güçlüdür. Ekip sosyal faaliyetlerle daha çok bir araya ge-
www.hedefaof.com
4. Ünite - Projenin Planlanmas› I - Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m›, Etkili Ekip Oluflturma
lir. Projenin geliflimini ve çal›flma stillerini bir araya gelerek de¤erlendirir. Proje yöneticisine genel bir sayg› vard›r ve k›smi anlamda liderlik ekibin baz› üyeleriyle de
paylafl›lm›flt›r. Bu aflamada proje yöneticisi yard›mc› olan ve destek veren bir tav›r
sergiler.
Tam entegrasyon: Proje ekibi stratejik olarak neyi, neden yapt›¤›n›n daha da
çok fark›ndad›r. Ekip ortak bir vizyonla, proje yöneticisinin deste¤i veya kat›l›m›
olmaks›z›n kendi ayaklar› üzerinde durabilir. Hedefleri aflma konusuna odaklan›lm›flt›r ve kararlar›n ço¤unu ekip kendi verir. Oluflabilecek anlaflmazl›klar yine ekip
taraf›ndan kendi içinde çözümlenir. Ekip üyeleri birbirlerini gözetir. Ekip, proje
yöneticisinin iflleri delege etmesini bekler. Art›k talimat al›nmas›na veya destek
beklenmesine ihtiyaç kalmam›flt›r. Proje yöneticisi delege eder ve geliflmeleri sadece izler.
Proje Ekibinin Performans›n›n Ölçülmesi
Ekibin kurulmas› ve tam entegrasyonun sa¤lanmas› ard›ndan ekibin performans›n›n ölçümü önemlidir.
Proje Performans Ölçütleri
Bir projenin performans› konusunda hemen hemen tüm yöneticilerin fikir birli¤ine vard›klar› üç temel ölçüt bulunmaktad›r:
1. Üzerinde anlafl›lm›fl sonuçlara ulafl›lmas›
2. Projenin zaman›nda sonuçland›r›lmas›
3. Projenin belirlenmifl bütçesi içinde tamamlanmas›
Bu üç temel ölçüte ek olarak, yöneticilerin ço¤unun üzerinde uzlaflt›¤› di¤er alt› faktör de afla¤›daki biçimde s›ralanabilir:
1. Müflteri ve patron memnuniyeti
2. Proje süresince müflterinin beklentilerine ve de¤iflik durumlara gösterilen
esnek ve pozitif yaklafl›m
3. Riskler ve belirsizliklerle etkin ilgilenilmesi
4. Projenin gelecekteki amaçlara ve di¤er farkl› projelere yönlendirilebilmesi
5. Planl› amaçlar›n ötesine geçilebilmesi
6. Gelecekteki projeleri besleyecek organizasyonel ö¤renmenin sa¤lanmas›
Proje ekiplerinin etkinlikleri, yukar›da yer alan performans ölçütleri göz önüne
al›narak ölçülür.
Ekiplerin Verimlilik Ölçütleri
Ekiplerin karakteristikleri performanslar›n› da etkiler. ‹yi performans gösteren
ekiplerin karakteristikleri afla¤›daki dört bafll›kta toplanabilir:
1. ‹fl ve Ekip Yap›s›
2. ‹letiflim ve Kontrol
3. Liderlik
4. De¤erler ve Tutum
www.hedefaof.com
87
88
Tablo 4.4
Yüksek Performansa
Sahip Ekibin
Karakteristikleri.
Kaynak: David I.
Cleland (2002).
Sayfa :516
Proje Yönetimi
‹fl ve Ekip Yap›s›
•
•
•
•
Projenin tan›mlanmas›na ekip de kat›l›r ve ifl planlar› dinamik bir ortamda oluflturulur
Ekip yap›s› ve sorumluluklar ihtiyaca göre de¤iflir
Ekip liderli¤i deneyim, güven ve sayg› çerçevesinde belirlenir
Bürokratik ifllemler ve prosedürler en alt seviyede tutulur
‹letiflim ve Kontrol
•
•
•
•
Bilginin aranmas› ve ifllenmesi yetene¤i yüksektir
Amaç ve yöntem konusu aç›kt›r
Öz kontrol, güvenilirlik ve sahiplenme yüksektir
Kontrol, görünürlük, tan›ma ve takdir ile yönlendirilir
Liderlik
• En az hiyerarfli
• Aç›k yönetsel amaçlar
• ‹lham veren ve destekleyen liderlik
De¤erler ve Tutum
•
•
•
•
•
•
•
•
Ekip üyeleri amaca ve planlara adanm›flt›r
Ortak amaç ve de¤erler bulunur
Sahiplenme yüksektir
Çat›flmalar›n çözümlenme yetene¤i yüksektir
Riskler paylafl›l›r, karfl›l›kl› güven vard›r
Yarat›c› yaklafl›mlar sergilenir
Yüksek moral ve ekip ruhu vard›r
Anlafl›lm›fl amaçlar›n ötesine ulaflma yetene¤i ve azmi de vard›r
Yukar›da belirtilen karakteristikleri sergileyen ekiplerin proje performans ölçütleri yönüyle de baflar›l› olduklar› görülür.
Bir ekibin performans›n› etkileyen destekleyici ve engelleyici unsurlar ise Tablo 4.5’de özetlenmifltir.
Tablo 4.5
Ekiplerin
Performans›n›
Destekleyici ve
Engelleyici Unsurlar
Destekleyici Unsurlar
Engeller
1. Projenin amaçlar›n›n ve planlar›n aç›kl›¤› 1. ‹letiflim problemleri
2. ‹nsanlar aras› iliflkilerin iyili¤i ve ortak
de¤erler
2. Ekip üyeleri veya di¤er kifliler ile çat›flmalar
3. ‹yi proje liderli¤i ve güvenilirlik
3. Ekip üyelerince farkl› anlafl›lm›fl amaçlar,
öncelikler
4. Profesyonel anlamda kiflisel geliflimi
sa¤layacak nitelikli ve heyecan verici
proje
4. Kalitesiz ekip üyeleri/proje yöneticisi
5. Yüksek görünürlük ve bilinirlik
5. Proje yöneticisine güven eksikli¤i
6. Kaliteli, rekabetçi ekip üyeleri
6. Yetersiz kaynaklar
7. Baflar›n›n tan›nmas›
7. Yetersiz ödüller
8. Yönetimin kat›l›m› ve deste¤i
8. Projenin ilginç ve heyecan verici olmamas›
9. Üst yönetimin deste¤inin eksikli¤i
10. Ekibin görev tan›mlar›n›n yetersizli¤i, rol
kar›fl›kl›¤› ve çat›flmas›
www.hedefaof.com
4. Ünite - Projenin Planlanmas› I - Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m›, Etkili Ekip Oluflturma
11. Ekip üyelerinde adanm›fll›k problemi
12. Kötü eleman seçimi
13. De¤iflen amaçlar
14. Ekip liderli¤inin belirsizli¤i ve güç
mücadeleleri
15. Projenin yürütüldü¤ü ortam›n dengesizli¤i (ifl
güvenli¤i olmamas› ve endifleler vb.)
‹yi bir proje yöneticisi, destekleyici unsurlar› projesi için en üst düzeyde tutmaya çal›fl›rken, engelleri de azaltmak için elinden geleni yapar.
ÖRNEK OLAY: ISO 9000 sertifikasyon sürecindeki bir firma proje için Fikret beyi proje yöneticisi olarak belirler. Fikret bey firman›n en deneyimli ve en be¤enilen yöneticilerinden biridir. Fikret bey proje ekibi için eleman talep etti¤inde, kendisine istenilen say›da eleman verilir ancak verilen elemanlar yetkin olmayan kiflilerdir. ISO
9000 sertifikasyonu almak isteyen firmada mali kriz öne sürülerek son dönemlerde
sürekli iflten ç›karmalar yap›lm›flt›r. Çal›flanlarda ciddi ölçüde iflten ç›kar›lma kayg›s› bulunmaktad›r. Bu nedenle hiçbir çal›flan bu proje için yeterli yetkinli¤i olmamas›na ra¤men projede görev almamay› göze alamam›flt›r. Firman›n ISO 9000 sertifikasyonunu almak istemesinin de temel nedeni ifllerini gelifltirmek ve kazançlar›n›
artt›rmakt›r. Proje yöneticisi ne kadar güçlü olsa da böylesi yetkin olmayan bir ekiple sertifikasyonun al›nabilmesi çok güçtür.
Fikret bey bu durumu fark ederek tüm çal›flanlar› toplar ve firman›n ISO 9000 sertifikas›n› yaln›zca bir belge sahibi olmak için de¤il, bu sistemin firmaya kazand›raca¤› kültürü ve prestiji düflünerek almak istedi¤ini ve bu süreç ile yeni müflteriler bulunarak sat›fllar›n artt›r›laca¤›n›, iflten ç›karmalar›n önlenece¤ini ifade eder. Proje ekibinde yer alan elemanlar, bu konuflma sonras›nda projeye daha büyük bir istekle sar›l›rlar. Fikret bey firma yönetimi ile de görüflüp onaylar›n› ald›ktan sonra proje ekibini ilgili birimlerden sistemi iyi tan›yan, iletiflimi kuvvetli çal›flanlar› seçerek kuvvetlendirir. Proje yöneticisi Fikret Bey ISO 9000 sertifikasyonu baflar›ld›¤›nda düzenlenen bir paylafl›m toplant›s›nda, tüm çal›flanlar›n önünde proje ekip üyelerinin firma
yönetimi taraf›ndan övülmesini sa¤layarak, çal›flanlar›n bir sonraki projede görev
alma iste¤ini ve motivasyonunu da artt›r›r.
Çal›flanlar ile ilgili önemli bir konu da motivasyonun kayna¤›d›r. Motivasyonun
kayna¤› içeriden veya d›flar›dan olabilir. ‹ç kaynaklarla motive olan insanlar bir
projeye sadece hoflland›klar› ve zevk ald›klar› için kat›l›rlar. Motivasyon kayna¤›
d›flar›da olanlar ise ödül, maafl zamm›, yöneticiye hofl görünme, terfi veya ceza gibi nedenlerle projelere kat›l›rlar. Motivasyon kayna¤› içeride olan çal›flanlar›n motivasyonlar›n› kaybetmeleri güçtür. Oysa d›fl kaynakl› motivasyon, beklenen ödül
al›namad›¤›nda bir anda çöker. Yönetici zorlamas› sonucu projeye kat›lan bir çal›flan, bu yöneticinin baflka bir bölüme tayini sonras› projeye karfl› olan ilgisini tamamen kaybeder. Böylesi kifliler yaln›zca yöneticinin gözü önündeki iflleri yap›p,
arka planda kalanlara hiç destek olmazlar. Bu durum ekip içinde çat›flmalara yol
açabilir. ISO 9000 sertifikasyonu gibi projelerde proje süresince bir çok talimat,
prosedür vb. belgenin haz›rlanmas› gereklidir. Bu belgelerin haz›rlanmas› genelde
arka planda kalan ve çok zaman alan ifllerdir. Denetlemeler ve denetleme raporlar› düzenlemek, bu raporlar›n üst yönetime de gitti¤i düflünüldü¤ünde, görünürlü-
www.hedefaof.com
89
90
Proje Yönetimi
Proje ekibini mümkün
oldu¤unca içsel
motivasyona sahip
kiflilerden kurmaya özen
gösterin.
¤ü daha yüksek ifllerdir. Yaln›zca yöneticiye hofl görünmek amac›yla projede görev alan ekip üyeleri yöneticiler taraf›ndan görülebilecek bu tip ifllere talip olurken, talimatlar›n haz›rlanmas› gibi geri plan ifllerden uzak dururlar.
Ekipler geleneksel anlamda, hiyerarflik yap› gözetilerek ast üst iliflkisi içinde
oluflturulur. Ancak bu yap›daki ekiplerin günümüzün dinamik koflullar› içinde yeterli olamad›¤› görülmektedir. Bu nedenle geleneksel ekiplerin yerini kendi kendini yöneten ekipler ve sanal ekipler gibi yeni yap›lar almaktad›r.
Kendi Kendini Yöneten Ekipler
Ekip d›fl› yönlendirmeye en az ihtiyaç duyan ve kendilerini yönetmek için belirli
sorumluluklara sahip tak›mlara kendi kendini yöneten ekipler ad› verilir. Bu ekiplerde ifl planlar› ve ekip liderli¤i ihtiyaca ve durumsal dinamiklere ba¤l› olarak belirlenir.
Bu ekipler, hiyerarflik yap› içinde talimat ile yönlendirilmesi güç olan, yarat›c›l›k ve durumsal uyum gerektiren karmafl›k görevlerin yerine getirilmesinde daha
etkindir. Bu yap›daki ekip elemanlar›n›n öz kontrolü, projeyi sahiplenmeleri ve
adanm›fll›klar› üst düzeydedir.
Ancak kendi kendine karar verebilme olgunlu¤una eriflmifl bir grubun oluflturulabilmesi kolay de¤ildir. Bunun için, yönetimin etkin çabas›, dikkatli organizasyonu ve yönlendirmesi önemlidir. Bunun yan›nda ekip üyelerinde yüksek düzeyde içsel motivasyon, ifl, yönetim ve güçlü iletiflim becerileri de gereklidir. Bütün bu
özelliklere sahip elemanlar›n bulunmas› da oldukça güçtür. Yetkilendirilmifl ve
kendi kendini kontrol etme yetene¤i olan bu ekiplerden hiç beklenmedik olumsuz sonuçlar al›nd›¤› da görülebilir. Bu ekipler her zaman kendini yönetmede yeterli olamayabilir. Bu durumda ekip d›fl› yönlendirmeye ve liderli¤e ihtiyaç do¤ar.
Sanal Ekipler
Bilgi teknolojilerindeki geliflmelere ba¤l› olarak internet ve di¤er medya araçlar›yla sanal ekiplerin oluflturulmas› da mümkündür. Sanal ekipler ve sanal proje organizasyonlar›, özellikle farkl› co¤rafi bölgelere yay›lm›fl global iflletmelerde güçlü
yönetsel araçlar olabilir.
Sanal ekipler birbirlerine, tafleron kurulufllara, müflterilere internet veya di¤er
medya araçlar› ile ba¤l› olan proje elemanlar›ndan oluflur. Fiziksel anlamda ayr›
bölgelerde bulunan bu kifliler, teknolojiyle birbirlerine ba¤lan›r, aralar›nda bilgi
aktar›m› sa¤lanmas› yoluyla da tak›m kimli¤i kazan›rlar.
Ayn› zaman diliminde birden fazla ülkede yürüyen D tipi dev projelerde sanal
ekiplerin belirli bir ölçüde kullan›m› kaç›n›lmazd›r. Sanal ekipler kültürel farkl›l›klar› dengeleyebilir, de¤er farkl›l›klar›n› da azaltabilir.
Sanal ekiplerin verimlili¤i ekip üyelerinin teknolojiye ne ölçüde uyum sa¤lad›klar›yla belirlenir. Ekip sanal da olsa belirli kültürel farkl›l›klar ve de¤erler ekibin
uyumlu çal›flmas›n› yine de güçlefltirebilir. Sanal ekiplerin performanslar›n›n ölçülmesi ve kontrolü de güçtür. Çat›flmalar ve mücadeleler zaman›nda fark edilmeyebilir. Uygulamada sanal ekiplerin belirli bir ölçüde gerçek tak›mlarla desteklenmesi daha iyi sonuçlar al›nmas›n› sa¤layabilecektir.
Motivasyon ve Geliflim için Projelerin Önemi
Kiflileri motive etmenin güçlü¤ü bilinmektedir. Yöneticiler ço¤u kez uygun ortam›
sa¤layarak çal›flanlar›n›n motive olmas›n› bekler. Bu yaklafl›m çiftçili¤e benzetilebilir. Çiftçinin yapt›¤›, tarlas›na uygun tohumlar› ekmek, bunlar› gübrelemek, sula-
www.hedefaof.com
4. Ünite - Projenin Planlanmas› I - Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m›, Etkili Ekip Oluflturma
mak ve sonras›nda da ürünün geliflip yetiflmesini ümit etmektir. Ayn› durum proje
yöneticisi için de geçerlidir. Proje yöneticisi, ekibinin baflar›ya ulaflmas› için uygun
ortam› oluflturur ve bu ortamdaki ekip üyelerinden olumlu sonuçlar bekler.
Profesyonel çal›flanlar› motive eden unsurlar› ortaya ç›karma konusunda yap›lm›fl bir çok çal›flma bulunmaktad›r. Bunlardan Frederick Herzberg’in 1959 y›l›nda
motivasyon konusunda yapm›fl oldu¤u çal›flma, günümüzde halen güncelli¤ini korumaktad›r.
Herzberg’e göre motivasyon araçlar›;
• Baflarmak
• Tan›nmak
• ‹lerleme ve büyüme
• Sorumluluk
• ‹flin kendisi
olarak s›ralan›r. Bunlar, çal›flan› daha iyi bir performans göstermesi konusunda
motive eden unsurlard›r.
Bunlar›n yan›s›ra hijyen faktörleri olarak adland›r›lan ve eksiklikleri durumunda performans üzerinde olumsuz etkileri olan araçlar ise;
• Firma politikas›
• Yönetsel uygulamalar
• Çal›flma koflullar›
• Teknik yönlendirme
• Bireyler aras› iliflkiler
• ‹fl güvencesi
• Gelir
biçiminde s›ralanmaktad›r.
‹flin sadece kendisi bile motivasyon için çok önemlidir. Proje yöneticisinin ekibi motive etme konusunda önemli bir arac› da bu gerçek olabilir. Bu ba¤lamda
projeler motivasyon konusunda çok etkilidir.
www.hedefaof.com
91
92
Proje Yönetimi
Özet
N
AM A Ç
1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Projede zaman yönetimini etkin olarak yap›land›rmak
Bir projenin sahip olmas› gereken özelliklerden
biri bafllang›ç ve bitifl zaman›n›n belirli olmas›d›r.
Belirli bir zaman diliminde faaliyetlerin tamamlanabilmesi için proje süresince etkin zaman yönetimi kullan›m› flartt›r. Bir projeyi yönetebilmek
için özellikle projeyi yönetecek olan kiflinin, kendi zaman yönetimini etkin yapmas› beklenir. Bireysel zaman yönetiminin ilk aflamas› temel amac›n belirlenmesidir. Temel amaç belirlendikten
sonra hayat içindeki ana rollerin belirlenmesi gerekir. Belirlenen roller için hedefler belirlenerek,
bu hedeflere ulaflmak için faaliyetler denge içinde yürütülmelidir. Hedefler haftal›k bir çerçevede kontrol edilmeli, y›ll›k olarak gözden geçirilmelidir. Hedeflere ulafl›lmas›na engel olacak zaman h›rs›zlar›ndan kaç›n›lmal›d›r. Etkin bireysel
zaman yönetimi için baflkalar›na gerekti¤inde hay›r diyebilmek önemlidir. Zaman yönetimi için
delege etmek, hemen bafllamak, ertelememek
gibi teknikler de kullan›labilir.
Projede zaman yönetimi proje planlar› ile sa¤lan›r. Bir proje plan›n›n temel fonksiyonu, proje
yöneticisinin projenin bafllang›c›ndan bitifline kadar izleyebilece¤i bir yol haritas› olmas›d›r. Planda proje yöneticisine herhangi bir zamanda yap›lacak hangi ifllerin kald›¤›n›, bunlar› kimin, ne
zaman ve hangi kaynaklarla yapaca¤›n› gösterecek ayr›nt›l› bilgisi olmal›d›r. Bilgi en genelden
en ayr›nt›ya kadar kapsaml› oluflturulmal›d›r.
Proje planlar›n›n birçok tipi vard›r. ‹lk olarak bir
projenin proje ana plan› ç›kar›l›r. Proje ana plan›
içinde dokuz temel kategori bulunur.
Genel bak›fl
Amaçlar
Yönetsel yaklafl›m
Sözleflme konular›
Takvim
Kaynak ihtiyaçlar›
‹nsan kayna¤›
De¤erlendirme yöntemleri
Potansiyel problemler
N
A M A Ç
2
N
AM A Ç
3
1.
2.
3.
4.
Bir projenin hiyerarflik planlamas›n› yapmak
Hiyerarflik planlama sürecinin ilk aflamas› projenin amaçlar›n›n ortaya konulmas›d›r. Proje yöneticisi bu amaçlar› gerçeklefltirmek için tamamlanmas› gerekli temel faaliyetleri belirler. Bu liste iki
veya üç faaliyetten oluflabilece¤i gibi 20’ye kadar
varan say›larda faaliyetlerden de oluflabilir. Bu
faaliyetler Kademe 1 faaliyetleri olarak adland›r›l›r. Daha sonra proje yöneticisi bu faaliyetleri bireylere veya ekiplere delege eder. Kademe 1 faaliyetleri delege edilen kifliler bu faaliyeti ayr› bir
proje gibi ele alarak ayr›nt›land›r›r ve Kademe 2
faaliyetlerini belirler. Bu faaliyetler de delege edilir ve yine delege edilenler bunlar› Kademe 3 faaliyetlerine böler. Bu ifllemler faaliyetler daha
fazla bölünmesi anlaml› olamayacak hale gelinceye kadar devam ettirilir. Tipik bir projede en
alt aflamadaki ifllerin iki gün ile birkaç hafta sürecek faaliyetler olmas› beklenir.
Proje hareket plan› oluflturmak
Hiyerarflik planlama sürecinin ç›kt›lar› olan faaliyetlere bafllang›ç zaman›, bitifl zaman›, öncellik
iliflkisi vb. ek bilgilerin ilave edilmesiyle haz›rlanan planlara proje hareket plan› ad› verilir. Proje
hareket plan›nda ilave bilgiler afla¤›daki gibidir:
Faaliyetin yürütülmesi için gerekli kaynak tahminleri
Faaliyetin tamamlanmas› için gerekli süre tahminleri
Her faaliyetten kimin sorumlu olaca¤›n›n bilgisi
Faaliyetlerin s›ralanmas› için gerekli öncellik iliflkisi
www.hedefaof.com
4. Ünite - Projenin Planlanmas› I - Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m›, Etkili Ekip Oluflturma
N
AM A Ç
4
N
‹fl k›r›l›m›n› yapmak
Büyük bir projeyi yapabilmek için ilk ifl projeyi
yap›labilir küçük parçalara ay›rmakt›r. Buna ifl
k›r›l›m› denilir. ‹fl k›r›l›mlar› projede görev alacak
olan ekip üyelerinin kat›l›m› ile yap›l›r. ‹fl k›r›l›m
yap›s›n›n en tepesine projenin ulafl›lmas› gereken temel ç›kt›s› yaz›l›r. Daha sonra projedeki
tüm görevler bir a¤ac›n dallar› gibi kademeli olarak afla¤›ya do¤ru ayr›nt›land›r›l›r. Burada hiyerarflik planlamada anlat›ld›¤› gibi ayn› kademedeki ifllerin yap› ve ayr›nt› içeri¤i aç›s›ndan birbirine yak›n özellikte olmas›na dikkat edilir. Kademe 1 ifllerin alt›na Kademe 2 ifller yaz›l›r ve bu ifllem yeterli ayr›nt›ya ulafl›lana kadar tekrar edilir.
1.
2.
3.
4.
Ekibin oluflturulmas›nda dört aflamal› olan Bruce
Tuckmann’›n modeli kullan›labilir. Bu aflamalar
flunlard›r:
Proje ekibinin oluflturulmas›
Proje ekibinin göreve bafllat›lmas›
K›smi entegrasyon
Tam entegrasyon
Proje ekiplerinin performanslar› ölçümlenmeli
ve verimlilikleri de sürekli takip edilmelidir.
Etkili bir proje ekibi oluflturmak
Ekip oluflturma, farkl› ihtiyaçlar›, geçmiflleri ve
deneyimleri olan bir grup bireyin bir araya getirilerek birbiriyle entegre olmufl verimli bir çal›flma birimine dönüfltürülmesi olarak tan›mlanabilir. Geleneksel anlamda ekipler, hiyerarflik bir
yap› gözetilerek ast üst iliflkisi içinde oluflturulmaktayd›. Ancak günümüzdeki dinamik koflullar
bu yap›daki ekiplerin yeterli olamad›¤›n› gösteriyor. Bu nedenle geleneksel ekiplerin yerini kendi kendini yöneten ekipler ve sanal ekipler gibi
yeni yap›lar al›yor.
Etkili bir proje ekibi oluflturulurken ekibin, teknik yetenekleri yan›nda, kendi aralar›nda ve proje yöneticisi ile uyum sa¤layabilmeleri de de¤erlendirilmelidir. Bir proje ekibinde üç farkl› unsur
bulunmaktad›r:
• Proje yöneticisi
• Temel ekip elemanlar›
• Sözleflmeli (Süreli) ekip elemanlar›
Proje için gerekli elemanlar›n belirlenmesinin ard›ndan bu elemanlar›n bir ekip haline getirilmesi aflamas›na geçilir. Proje elemanlar›n›n ekip haline getirilmesi için yetki ve sorumluluklar›n belirlenmesi önemlidir. Ekibin baflar›ya ulaflmas›
için dengeli kurulmas› çok önemlidir.
A M A Ç
5
93
www.hedefaof.com
94
Proje Yönetimi
Kendimizi S›nayal›m
1. Proje planlamas›n›n afla¤›dakilerden hangisi temel
nedenlerinden de¤ildir?
a. Projenin verimlili¤inin artt›r›lmas›
b. Projenin izlenmesi ve kontrolü için güçlü bir temel oluflturmas›
c. Proje ile ulafl›lmak istenen hedeflerle ilgili daha
iyi bir anlay›fl gelifltirilmesi
d. Projeyi d›flar›ya karfl› güçlü göstermek
e. Projede oluflabilecek belirsizliklerin önlenmesi
veya azalt›lmas›
2. Afla¤›dakilerden hangisi bir zaman h›rs›z› de¤ildir?
a. Baflkalar›n› gereksiz yere beklemek
b. Gereksiz telefonlar
c. Mükemmeliyetçilik
d. Hasta bir yak›n›n›z› ziyarete gitmek
e. ‹fli yapmak için her fley elde varken o ifli ileriye
atmak
3. Etkin zaman yönetimine katk›da bulunan baz› tutum ve davran›fllardan biri afla¤›dakilerden hangisidir?
a. E posta gönderilmesi
b. Acil olan ifli yapmak
c. Önünüze gelen ifli yapmak
d. Delege etmek
e. Tart›flmak
4. ‹fl k›r›l›m yap›s› nedir?
a. Yap›lacak ifllerin s›ralanmas›d›r
b. ‹flleri kifliler aras›nda paylaflt›rmakt›r
c. Bir projeyi yap›labilir küçük ifllere bölmektir
d. Proje içindeki ana ifllerdir
e. Proje yönetimi sürecidir
5. Proje ana plan› içinde afla¤›daki konulardan hangisi
bulunmaz?
a. Takvim
b. ‹nsan kayna¤›
c. Ödüller
d. Amaçlar
e. Potansiyel problemler
6. Afla¤›daki durumlardan hangisinde ifl delege edilmez?
a. Delege edilecek ifl delege edilecek kiflinin geliflimine katk› sa¤layacak durumlarda
b. Yap›lmas› proje için çok kritik olan görevlerde
c. Zaman aral›¤› uzun olan durumlarda
d. Ortalama bir sonucun yeterli oldu¤u durumlarda
e. Gelecekte ayn› iflin tekrar yap›lmas› ihtimali oldu¤u durumlarda
7. Mikroyönetimin iflaretlerinden biri afla¤›dakilerden
hangisi de¤ildir?
a. Baflkalar›n›n projelerine sürekli kar›fl›lmas›
b. Yöneticilerin delege etmeye direnmesi
c. Büyük resme bakmaktansa küçük ayr›nt›larla ilgilenilmesi
d. Yöneticinin kendisine dan›fl›lmadan karar verilmesine izin vermemesi
e. Proje ekibini sürekli desteklemek ve sorular›na
cevap vermek
8. Bir hareket plan› içinde afla¤›dakilerden hangisinin
olmas› gerekli de¤ildir?
a. Süre
b. Bütçe
c. Öncül ifl
d. Sorumlu
e. Görev
9. Afla¤›dakilerden hangisi proje ekip liderinin sorumluluklar›ndan de¤ildir?
a. Üst yönetimin projeyle ilgili olmas›n›n ve destek
vermesinin sa¤lanmas›
b. Endifleler, güç savafllar› ve çat›flmalar›n yönetilmesi
c. Teknik zorluklarla bafla ç›kabilme
d. Destek bölümleri ile iliflkilerin yürütülmesi
e. Proje ekip üyelerinin ücretlerinin ödenmesi
10. Afla¤›dakilerden hangisi proje ekibinin oluflturulmas› aflamalar›ndan biri de¤ildir?
a. Proje ekibinin oluflturulmas›
b. Proje ekibinin da¤›t›lmas›
c. K›smi entegrasyon
d. Tam entegrasyon
e. Proje ekibinin göreve bafllat›lmas›
www.hedefaof.com
4. Ünite - Projenin Planlanmas› I - Zaman Yönetimi, ‹fl K›r›l›m›, Etkili Ekip Oluflturma
95
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek
Kaynaklar
1. d
PMI, (2000). A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, PA.
Mantel, S. J., Meredith, J. R., Shafer, S. M. and Sutton, M.
M., (2005). Project Management in Practice, 2.
Edition, John Wiley& Sons, Inc.
Luecke, R., Proje Yönetimi, Harvard Business Press, 2.
Bask›
Kolb, A. Y. and Kolb, D. A., (2005). The Kolb Learning Style Inventory-Version 3.1 Technical Specifications,
Ernø-Kjølhede, E., (2000). Project Management Theory and the Management of Research Projects
Tichapondwa, S. M. and Tichapondwa, S. P., (2009).
Successful Project Management Insights from
Distance Education Practices
Wysocki, R. K., (2003). Effective Project Management, 3. Edition, John Wiley & Sons
Kerzner, H., (2006). Project Management, A Systems
Approach to Planning, Scheduling and Controlling, John Wiley & Sons
Lo, V. and Humphreys, P., (2000). “Project Management
Benchmarks for SMEs Implementing ISO 9000”,
Benchmarking: An International Journal, Volume 7, No:4, 247-260
Cleland, D. I. and Ireland, L. R., (2002). Project Management: Strategic Design and Implementation,
4. Edition, Mc Graw Hill
http://www.businessballs.com/kolblearningstyles.htm
http://www.mindtools.com/pages/main/
newMN_
PPM.htm
http://www.businessballs.com/tuckman
formingstormingnormingperforming.htm
2. d
3. d
4. c
5. c
6. b
7. e
8. b
9. e
10. b
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Planlama Girifl” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Zaman Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Zaman Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹fl K›r›l›m Yap›s›” konusunu
yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Plan Eçeri¤i” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Delege Etmek” konusunu
yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Mikroyönetim” konusunu
yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Hareket Plan›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Etkili Ekip Oluflturma” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Etkili Ekip Oluflturma” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
S›ra Sizde Yan›t Anahtar›
S›ra Sizde 1
Boyama süresince kimde kal›naca¤›n›n belirlenmesi
amac›yla görüflmeler yapma di¤er ifllerle ba¤lant›l› olmadan yürütülebilir. Ancak kal›nacak yerin kesinlefltirilmesi öncesinde boyama sürecine karar verilmifl olmas› gereklidir.
S›ra Sizde 2
8.0.0.
Temizlik
7.0.0.
Ödemenin Yap›lmas›
6.0.0.
‹flin Kohtrolü
5.0.0.
Boyama ‹fllemi
4.0.0.
Boyama Süresinde
Kal›nacak Yer Bulunmas›
ve Evin Boflalt›lmas›
3.0.0.
Evin Boyama
Süresine Haz›rlanmas›
2.0.0.
Malzemelerin Al›nmas›
1.0.0.
Uygun Boyac› ‹le
Anlafl›lmas›
Hasan Beyin Evinin
Boyanmas›
www.hedefaof.com
PROJE YÖNET‹M‹
5
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;
Maliyet türlerini tan›mlayabilecek,
Maliyet tahmin türlerini ve kullan›lan yöntemleri aç›klayabilecek,
Bütçeleme yöntemlerini ve maliyet bütçeleme sürecini aç›klayabilecek,
Risk yönetiminin planlanmas›n› aç›klayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
Maliyet Türleri
Maliyet Yönetimi Süreçleri
Maliyetlerin Tahmin Edilmesi
Maliyet Bütçelemesi
•
•
•
•
Risk Yönetimi Süreçleri
Risklerin Belirlenmesi
Niteliksel Risk Analizi
Niceliksel Risk Analizi
‹çindekiler
Proje Yönetimi
Projenin Planlanmas› IIMaliyetlerin Tahmin
Edilmesi, Bütçeleme ve Risk
Yönetiminin Planlanmas›
www.hedefaof.com
•
•
•
•
•
•
•
•
•
G‹R‹fi
MAL‹YET TÜRLER‹
MAL‹YET TAHM‹N TÜRLER‹
MAL‹YET TAHM‹N SÜREÇLER‹NDE
KULLANILAN YÖNTEMLER
FAAL‹YET MAL‹YETLER‹N‹N
TAHM‹N ED‹LMES‹
BÜTÇELEME
BÜTÇELEME YAKLAfiIMLARI
MAL‹YET BÜTÇELEME SÜREC‹
R‹SK YÖNET‹M‹ VE PLANLANMA
Projenin Planlanmas› IIMaliyetlerin Tahmin
Edilmesi, Bütçeleme ve Risk
Yönetiminin Planlanmas›
G‹R‹fi
Proje yönetiminde planlama süreci, proje kapsam›n›n belirlenmesi, ifl k›r›l›m yap›s›n›n oluflturulmas›, süre ve maliyetlerin tahmin edilmesi gibi oldukça önemli iflleri kapsar. Proje ile ilgili olarak “Kiminle, Nas›l, Nerede ve Ne zaman yapacaks›n›z?”
sorular›n›n yan›t› Planlama Sürecinde verilir. Planlama sürecinde iflin bütün kapsam›n› belirlemek, hedefleri tan›mlamak ve netlefltirmek, bu hedeflere ulaflmak için
gerekli eylemleri saptamak üzere gerekli olan süreçler yer al›r.
Proje yönetim plan› ve gerekli proje belgeleri, planlama süreç grubunca gelifltirilir. Proje planlama süreci genel proje plan› ile bafllar ve daha sonra plan›n unsurlar› daha küçük parçalara bölünür, daha sonra onlar da daha küçük parçalara
bölünür ve mant›ki bir flekilde s›ralan›r, tan›mlan›r, listelenir (çizelgelenir) ve bütçelenir. Proje yönetim plan› ve proje belgelerinde kapsam, süre, maliyet, kalite, iletiflim, risk ve tedariklerin tüm yönleri incelenir. 4. Ünitede proje planlama süreçlerinin bir k›sm› incelenmifltir. Bu ünitede ise planlama sürecinin bir parças› olarak
maliyetlerin tahmin edilmesi, bütçeleme ve risklerin planlanmas› alt süreçleri ele
al›nacakt›r.
Proje maliyetleri, proje yönetiminin dokuz bilgi alan›ndan biri olan Proje maliyet yönetiminde ele al›nmaktad›r. Proje maliyet yönetimi, projenin hedeflenen ve
onaylanm›fl bütçe s›n›rlar› içinde tamamlanabilmesi için maliyetlerin tahmin edilmesine, bütçelenmesine ve kontrolüne yönelik süreçleri tan›mlar. Bilgi alanlar› ve
süreçler itibar›yla bakt›¤›m›zda fiekil 5.1’de de görüldü¤ü gibi planlama süreç grubunda “maliyetlerin tahmin edilmesi” ve “proje bütçesinin haz›rlanmas›” alt süreçleri yer almaktad›r. Maliyetlerin kontrolü süreci ise izleme ve kontrol süreç grubunda yer almaktad›r. Bu nedenle maliyetlerin kontrolü 7. ünitede ele al›nacakt›r.
www.hedefaof.com
98
Proje Yönetimi
fiekil 5.1
Proje Maliyet
Yönetiminin Özeti
PLANLAMA SÜREÇ GRUBU-MAL‹YET YÖNET‹M‹
Süreç:
Maliyetlerin
Tahminin Edilmesi
Proje faaliyetlerini tamamlamak için gerekli parasal kaynaklar
için tahmin gelifltirme sürecidir.
Ç›kt›lar:
Faaliyet maliyetlerinin tahmin edilmesi ve destekleyici
ayr›nt›lar, talep edilen gerekli de¤ifliklikler, maliyet yönetim
plan›n›n güncellenmesi
Onaylanm›fl bir maliyet baflvuru temeli oluflturmak üzere
Süreç: Maliyet Bütçelemesi her bir faaliyetin ya da ifl paketinin tahmini maliyetlerinin
birlefltirilmesi sürecidir.
Maliyet baflvuru temeli, proje finansman gereksinimleri, talep
edilen gerekli de¤ifliklikler, maliyet yönetim plan›n›n
güncellenmesi
Ç›kt›lar:
‹ZLEME VE KONTROL SÜREÇ GRUBU-MAL‹YET YÖNET‹M‹
Süreç:
Maliyetlerin Proje bütçesini güncellemek üzere projenin
Kontrolü
durumunun izlenmesi ve maliyet baflvuru temelindeki
de¤iflikliklerin yönetilmesi sürecidir.
Ç›kt›lar:
Performans ölçümleri, tahmini tamamlanma bilgileri,
kurumsal süreç varl›klar›n›n güncellenmesi, de¤ifliklik
talepleri, proje yönetim plan› güncellemeleri, maliyet
yönetim plan›n›n güncellenmesi
Projenin Bafllang›c›
Projenin Tamamlanmas›
Proje bilgi alanlar›ndan bir di¤eri olan “Proje Risk Yönetimi”, proje risklerinin
tan›mland›¤›, çözümlendi¤i ve önlemlerin al›nd›¤› süreçleri tan›mlar ve alt› temel
alt süreçten oluflur. fiekil 5.2’de de görüldü¤ü gibi proje risk yönetiminin alt süreçleri; proje risk yönetiminin planlanmas›, risklerin belirlenmesi, niteliksel risk analizi, niceliksel risk analizi, risklere yan›t stratejilerinin planlanmas›, risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesidir. Bu alt süreçlerden ilk befli proje yönetimi planlama süreç
grubu içinde yer al›rken risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi alt süreci, izleme
ve kontrol süreç grubunda bulunur. Dolay›s›yla risklerin izlenmesi ve kontrolü 7.
Ünitede ele al›nacakt›r.
www.hedefaof.com
99
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
fiekil 5.2
PLANLAMA SÜREÇ GRUBU-R‹SK YÖNET‹M‹
Süreç:
Süreç:
Süreç:
Proje risk yönetiminin
planlanmas›
Proje risk yönetim faaliyetlerinin nas›l yürütülece¤i
ve yönetilece¤ini belirleme sürecidir.
Ç›kt›lar:
Risk yönetim plan›
Risklerin belirlenmesi
Hangi risklerin projeyi etkileyebilece¤ini belirleme
ve bunlar›n özelliklerini belgeleme sürecidir.
Ç›kt›lar:
Risk listesi (risklerin listesi ve tan›mlar›, bu risklerin
kaynaklar›, risk s›n›fland›rmalar› ile bu risklere
verilebilecek potansiyel yan›tlar)
Risklerin gerçekleflme olas›l›klar›n› ve olas› etkilerini
de¤erlendirerek risklerin önceliklendirilme
sürecidir.
Risk listesi güncellenmesi
Niteliksel risk analizi
Ç›kt›lar:
Süreç:
Niceliksel risk analizi
Ç›kt›lar:
Süreç:
Proje Risk
Yönetiminin Özeti
Tan›mlanan risklerin genel proje hedefleri
üzerindeki etkisini say›sal olarak analiz etme
sürecidir.
Risk listesi güncellenmesi
Risklere yan›t
Nitel ve nicel risk analizleri yard›m›yla
stratejilerinin planlanmas› önceliklendirilmifl proje risk listesi belirlendikten
sonra, projede ortaya ç›kabilecek risklerin
oluflmas›n› önlemek veya etkilerini azaltmak için
yap›lacak faaliyetleri belirleme sürecidir.
Ç›kt›lar:
Risk listesi güncellenmesi, riskle ba¤lant›l› sigorta
vb. sözleflme kararlar›n›n al›nmas›, proje yönetim
plan› ve proje belgesi güncellemeleri
‹ZLEME VE KONTROL SÜREÇ GRUBU-R‹SK YÖNET‹M‹
Süreç: Risklerin
izlenmesi ve
kontrol
edilmesi
Ç›kt›lar:
Projenin Bafllang›c›
Proje süresince belirlenen proje risklerinin izlenmesi ve bu
risklere karfl› planlanan yan›t stratejilerinin uygulanmas›, yeni
geliflen risklerin saptanmas› ve bunlar›n analiz edilmesi yoluyla
risk yönetim plan› uygulama etkinli¤ini izleme sürecidir.
Projede gereken de¤ifliklik talepleri, proje risk listesi
güncellemeleri, kurumsal süreç varl›klar› güncellemeleri,
proje yönetim plan› güncellemeleri ve proje belgesi
güncellemeleri
Projenin Tamamlanmas›
MAL‹YET TÜRLER‹
Özellikle büyük projelerde (C ve D Tipi) proje yöneticilerinin büyük bir k›sm› muhasebe ve finans›n temel esaslar›n› bilmedikleri için projelerin ço¤u bafllat›lamam›fl; bafllam›fl projelerin ço¤u da maliyet yönetimi sorunlar› yüzünden tamamlanamam›flt›r. Proje maliyetlerinin tahmin edilmesi ve bütçelenmesinde maliyet türlerinin bilinmemesi sorunlara yol açmaktad›r. Bu nedenle bu kesimde öncelikle maliyet türleri hakk›nda k›sa bir bilgi verilecektir.
Maliyet, bir amaca ulaflmak veya bir nesneye sahip olabilmek için katlan›lan fedakârl›klar›n parasal büyüklü¤üdür. Maliyet, genellikle mal ya da hizmeti elde edebilmek için ödenmesi gereken parasal büyüklükle ölçülür. Proje ürünü veya ç›kt›-
www.hedefaof.com
Maliyet bir amaca ulaflmak
veya bir nesneye sahip
olabilmek için katlan›lan
fedakârl›klar›n parasal
büyüklü¤üdür.
100
Proje Yönetimi
s›n› da ilgilendiren maliyetler, farkl› kriterlere göre farkl› biçimlerde s›n›fland›r›labilir. fiekil 5.3’de maliyetlerin temel olarak s›n›fland›r›lma kriterleri gösterilmifltir.
Maliyetin kayna¤›na veya maliyetin do¤mas›na yol açan nesnenin niteli¤ine göre, hammadde malzeme maliyetleri, iflçilik maliyetleri ve sabit k›ymet maliyetleri
biçiminde s›n›fland›r›labilir. Projenin hacmine veya büyüklü¤üne göre baz› maliyetler belirli bir büyüklü¤e kadar sabit, yar› sabit, yar› de¤iflken ya da de¤iflken
olabilir. Maliyetlerin baz›lar› belirli tek bir projeyle do¤rudan ilgili olurken baz›lar›
ise do¤rudan ilgili olmayabilir. Bu nedenle maliyetler projeyle ba¤lant›lar›na göre
do¤rudan ve dolayl› maliyetler olarak s›n›fland›r›l›r. Son olarak da zaman temeline
göre tahmini, cari ve gerçek maliyetler biçiminde bir s›n›fland›rma yap›labilir.
fiekil 5.3
Al›fllar
Maliyetlerin
S›n›fland›r›lmas›
Kaynak: S. Tonchia,
(2008) Industrial
Project
Management:
Planning, Design,
and Construction,
Springer-Verlag
Berlin Heidelberg,
s. 121.
Hammadde Malzeme Maliyetleri
Maliyetin Kayna¤›/Niteli¤i
‹nsan Kaynaklar› Maliyetleri
Stoklardaki De¤iflme
Ücretler
Ücret Benzeri Ödemeler
Makine, Tesis ve Cihaz
Maliyetleri
Amortisman
Tükenme
Sabit Maliyetler
Yar› Sabit Maliyetler
De¤iflkenlik
Yar› De¤iflken Maliyetler
De¤iflken Maliyetler
Artan
Do¤rusal
Azalan
Ürünlere Yükleme-Maliyet
Merkezlerine Da¤›t›m
Direkt (Do¤rudan) Maliyetler
Endirekt (Dolayl›) Maliyetler
Tahmini (Standart) Maliyetler
Zaman
Cari Maliyetler
Nihai (Gerçekleflen) Maliyetler
Proje yönetiminde özellikle sabit ve de¤iflken maliyet ayr›m› ile do¤rudan ve
dolayl› maliyet s›n›fland›rmas› çok daha önemli olmaktad›r. De¤iflken maliyetler,
belirli bir ürün veya projeye kolayca yüklenebildi¤i için bazen yanl›fll›kla do¤rudan maliyetlerle efl anlaml› gibi düflünülebilmektedir.
Do¤rudan maliyetler, proje ürünü veya hizmetlerinin üretilmesiyle do¤rudan
ilgili olan maliyetlerdir. Do¤rudan maliyetler belirli bir ifl paketine veya belirli bir
projeye do¤rudan ve aç›kça yüklenebilir. Do¤rudan maliyetler ço¤unlukla aç›k ve
www.hedefaof.com
101
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
net bir biçimde belirlenebilen maliyet çeflididir. Do¤rudan maliyet türleri iflçilik,
malzeme, teçhizat, e¤itim, seyahat maliyetlerinden oluflur. Örne¤in, projede tam
zamanl› olarak çal›flan iflçilerin maafllar› veya sadece o projenin yürütülmesi için
al›nm›fl teçhizat›n amortisman› gibi. Proje yöneticileri do¤rudan maliyetleri kontrol
edebildikleri için özellikle do¤rudan maliyetler üzerinde odaklanmal›d›rlar.
Dolayl› maliyetler, belirli bir projenin ürün veya hizmetleri ile do¤rudan iliflkili olmayan, ama projenin tamamlanmas›yla dolayl› olarak iliflkili olan maliyetlerdir. Kurumun kaynaklar› projede kullan›ld›¤›nda dolayl› maliyetler ortaya ç›kar.
Kurumun kaynaklar› proje için de kullan›ld›¤›ndan o projeye bu kaynaklar›n maliyetinden pay verilmelidir. Örne¤in, birçok projenin yürütüldü¤ü bir binan›n ayd›nlat›lmas› için katlan›lan elektrik maliyetleri, genel müdürün maafl› gibi dolayl›
maliyetler fiilen ve do¤rudan olarak sadece tek bir proje ile ilgili de¤ildir. Dolayl›
maliyetler do¤rudan belirli bir projeye ba¤lanamad›¤› için biriktirilmeli ve onaylan›p belgelenmifl bir muhasebe prosedürüyle ilgili projelere da¤›t›lmal›d›r. Dolayl›
maliyetler çeflitli da¤›t›m esaslar›na ve yöntemlerine göre projelere da¤›t›l›r. Proje
yöneticisinin dolayl› maliyetler üzerindeki kontrolü çok s›n›rl›d›r.
SIRAbelirli
S‹ZDEbir büyükSabit maliyetler, belirli bir dönemde belirli bir faaliyet veya
lük düzeyinde de¤iflmeyen, sabit kalan maliyetlerdir. Sabit maliyetler belirli bir dönem boyunca üretim veya sat›fl miktar›na ba¤l› olarak de¤iflim göstermezler; sözD Ü fi Ü N E L ‹ M
konusu dönem için sabit kal›rlar. Örne¤in, projelerin yürütülmesi için kiralanm›fl
olan binan›n kira ödemeleri y›ll›k olarak belirlenmiflse, o y›l boyunca ayl›k kira
S O R U
ödemeleri sabit olacakt›r.
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
Sabit maliyet, iflin süresi veya kayna¤›n ifli yerine getirmek için yapt›¤›
D ‹ çal›flma
K K A T ne olursa
SIRA
S‹ZDE
olsun de¤iflmez.
SIRA S‹ZDE
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
N N
De¤iflken maliyetler ise üretim miktar›na ba¤l› olarak art›fl ya
da azal›fl gösteren
D Ü fi Ü N E L ‹ M
maliyetlerdir. Örne¤in, do¤rudan hammadde-malzeme maliyetleri de¤iflken niteliktedir. Üretim miktar› artt›kça kullan›lan hammadde-malzeme
miktar› da artaca¤›
AMAÇLARIMIZ
S O R U
için hammadde-malzeme maliyetleri de buna paralel olarak artacakt›r.
‹ ‹ KT K AAald›¤›n›za
Maliyetlerinizi do¤ru tahmin etmek için ne kadar kulland›¤›n›za veyaK Dsat›n
ba¤TP
l› olarak de¤iflen de¤iflken maliyetler ile ne kadar kulland›¤›n›za bak›lmaks›z›n katlanmak
zorunda oldu¤unuz sabit maliyet unsurlar›n› belirlemelisiniz.
SIRA S‹ZDE
TELEV‹ZYON
MAL‹YET TAHM‹N TÜRLER‹
D‹ NÜTfiEÜRNNE LE‹TM
K ‹ ve
T Ayönetebilmek
P
Proje yöneticileri projenin maliyetini do¤ru tahmin edebilmek
için maliyet unsurlar›n›n neler oldu¤unu ve projenin tamamlanma
etkiS O maliyetine
R U
lerini dikkate almal›d›rlar. Maliyetler projenin bafllang›c›nda tahmin edilmelidir.
T E L E V ‹ ZtamamlanabilYON
Maliyetlerin tahmin edilebilmesi için ifllerin, faaliyetlerin ve projenin
D‹KKAT
mesi için gerekli tüm kaynaklar›n tahmin edilmesi gerekir. Proje yönetiminin planlama sürecinde yer alan tahminlerin yap›lmas›, proje ekibinin en çok zorland›¤›
S‹ZDE
konulardan biridir. Buna ra¤men proje yöneticileri projelerini SIRA
bütçe
s›n›rlar› dahi‹NTERNET
linde tamamlamak durumunda olduklar›ndan maliyetlerin tahminini ciddi bir biçimde yapmak zorundad›rlar.
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
S O R U
KD ‹‹ KTK AA T P
N N
Proje yönetiminde maliyetlerin s›n›fland›r›lmas›nda özellikle hangiSIRA
s›n›fland›rma
önemli
S‹ZDE
olmaktad›r?
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
1
SIRA S‹ZDE
TELEV‹ZYON
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
D‹ NÜTfi EÜ RN N
E LE‹TM
K ‹ T A P
Kaynak: Projedeki görevleri
tamamlamak içinS kullan›lan
O R U
insan, araç ve malzemeleri
ifade eder.
N N
TELEV‹ZYON
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
‹NTERNET
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
www.hedefaof.com
102
Proje Yönetimi
Gerekli kaynaklar›n neler oldu¤una iliflkin iyi bir liste haz›rland›ktan sonra
proje yöneticileri ve proje ekibi bu kaynaklar için maliyet tahmininde bulunmal›d›rlar.
Proje yönetiminde yayg›n olarak kullan›lan üç tahmin türü veya yaklafl›m› bulunmaktad›r.
• Genel hatlar› ile (kabaca) tahmin: Projenin genel hedefleri dikkate al›narak projenin bütünü için kabaca yap›lan tahmindir. Bu tahmin türü projenin
veya tahmin sürecinin çok bafllar›nda, proje hakk›nda ayr›nt›l› veri yokken,
projenin kaça mal olaca¤›n› kabaca tahmin etmek için kullan›l›r. Proje yöneticisi ve üst düzey yönetim taraf›ndan proje seçme aflamas›nda kullanalan
tahmin türüdür. Bafllang›ç aflamas›ndaki bir proje için hesaplanan tahmini
maliyet, gerçek maliyetin genellikle %50 alt›nda ve %100 üzerinde bir aral›kta tahmin edilebilir. Örne¤in, gerçek maliyeti 100.000 lira olan bir projenin kaba tahmini maliyeti, 50.000 lira ile 200.000 lira aras›nda bir rakam olabilir. Proje ilerledikçe tahminlerin daha isabetli yap›labilmesi do¤ald›r. Bafllang›ç düzeyinde yap›lan bu tahmin bir ön tahmindir ve projenin finansal
yap›labilirli¤i ile ilgili bir fikir ortaya koyar.
• Bütçesel tahmin veya yukar›dan afla¤› tahmin: Bu tahmin türü kabaca
tahmine göre biraz daha kesindir. Söz konusu bu tahmin projenin planlanmas› s›ras›nda ve proje faaliyetleri hakk›nda bilinen baz› ayr›nt›lar kullan›larak yap›l›r. Örne¤in, daha önceden yap›lm›fl benzer bir projeyi rehber olarak kullanarak maliyetler için bir baflvuru noktas› elde edilebilir. Fakat her
projenin özgün ve bir defal›k oldu¤u unutulmamal›d›r. Bizim tahminlerimiz
di¤er projelerin tahminlerinden ve dolay›s›yla bütçelerinden farkl› olacakt›r.
Stratejik düzeyde yukar›dan afla¤›ya tahmin yöntemleri proje teklifinin de¤erlemesinde kullan›l›r. Projenin bafllang›ç aflamas›nda do¤ru zaman ve maliyet tahmininde bulunmak için gereken bilgilerin ço¤u henüz mevcut de¤ildir. Bu durumda ifl k›r›l›m yap›s›ndaki görevler aç›kça tan›mlan›ncaya kadar
yukar›dan afla¤›ya tahminler yap›lmak zorundad›r. Bu tahmin projenin maliyetini tahmin etmek için daha önceden yap›lm›fl benzer projeler kullan›larak yap›lan tahminlerden oluflur. Yukar›dan afla¤›ya tahminleme yaklafl›m›n›n zay›f noktas›, ayr›nt›l› ifl k›r›l›m yap›s›n›n kullan›lamamas›d›r. Tahminlerin temeli deneyimlerdir. Önceden yap›lm›fl projelerin genel özellikleri dikkate al›n›r.
Bütçesel tahmininde üst düzey yönetimin tahminleri ile ifle bafllan›r ve afla¤›ya do¤ru proje ayr›nt›lar› tahminlere eklenir. Bütçesel tahmin türünde tahminlerin sapma aral›¤› genellikle -%10 ve +%25 fleklindedir. Örne¤in, gerçek maliyeti 100.000 lira olan bir projenin bütçesel tahmini maliyeti, 90.000
lira ile 125.000 lira aras›nda bir tutar olacakt›r.
• Kesin (tam ve eksiksiz) tahmin veya afla¤›dan yukar›ya tahmin: Bu
tahmin türü projenin tamamlanmas›na yak›n zamanlarda kullan›l›r. En kesin
tahmin türüdür fakat daha uzun zaman al›r. ‹fl k›r›l›m yap›s› dikkate al›narak
tahminlerde bulunulur. Tahminler genellikle gerçek maliyetin %5 alt›nda ve
%10 üzerinde kalan bir aral›ktad›r. Projenin gerçek maliyeti 100.000 lira ise
tam ve eksiksiz tahmin 95.00 lira ile 110.000 lira aras›nda bir tutar olacakt›r.
Afla¤›dan yukar› tahminler, her bir ifl paketi veya faaliyet için maliyetin tahmin edilmesi, sonra bu maliyetlerin yukar› do¤ru toplanarak toplam proje
maliyetinin tahmin edilmesidir. Her bir ifl paketinin ya da faaliyetin maliyeti, belirtilen en yüksek ayr›nt› düzeyinde tahmin edilir. Ayr›nt›land›r›lan ma-
www.hedefaof.com
103
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
liyet, ileride gerçeklefltirilecek raporlama ve izleme ifllemlerinde kullan›lmak
üzere özetlenir ve daha üst düzeylerde biriktirilerek toplan›r. Afla¤›dan yukar›ya tahminleme di¤er tahmin türlerine göre daha çok zaman al›r ve daha
maliyetlidir.
fiekil 5.4
Tahmin Türü
Ne Zaman Yap›l›r?
Niçin Yap›l›r?
Ne Kadar Do¤rudur?
Kabaca Tahmin
Projenin bafl›nda
Projeye bafllama karar›
verilirken proje maliyeti
hakk›nda fikir edinmek
için (Seçim kararlar›)
-%50, +%100
Bütçesel Tahmin
Proje yaflam çevriminin
Bütçeye parasal kaynak
bafllang›ç aflamas›n›n
koymak için
bafl›nda
-%10, +%25
Kesin Tahmin
Proje yaflam çevriminin Sat›n alma kararlar› ve
planlama aflamas›n›n
gerçekleflen maliyetlerin
sonunda
izlenmesi için
-%5, + %10
Maliyet tahminlerinin yap›lmas›nda baz› destekleyici ayr›nt›lar son derece önemlidir. Tahmin yap›lmas›n› kolaylaflt›rmak için tahmin temel kurallar› ve varsay›mlar›, tahmin temeli olarak kullan›lan proje kapsam›-tan›m› (kapsam tablosu, ifl k›r›l›m
yap›s› vb.) ve di¤er tahmin araç ve teknikleri kullan›l›r.
MAL‹YET TAHM‹N SÜREÇLER‹NDE KULLANILAN
YÖNTEMLER
‹yi bir maliyet tahmini yapma kolay de¤ildir. Ancak maliyetlerin iyi bir biçimde
tahmin edilmesini sa¤layacak de¤iflik yöntemler bulunmaktad›r. Bu yöntemlerin
baz›lar› yukar›dan afla¤›ya tahmin yaklafl›m›; baz›lar› da afla¤›dan yukar›ya tahmin
yaklafl›m› ba¤lam›nda gelifltirilmifltir.
Maliyet tahmininde yayg›n olarak kullan›lan yöntemler afla¤›da ele al›nmaktad›r. Bu yöntemler proje yönetiminde asl›nda sadece maliyetlerin tahmin edilmesinde de¤il, ifl süreleri, uzman personel kullanma süreleri, belirli risk türleri ile ilgili
zararlar›n tahminlenmesi gibi say›sal tahmin gerektiren her konuda kullan›labilir.
Ortak Görüfl veya Uzman Görüflü Alma Yöntemi
Projenin toplam süre ve maliyetini tahmin etmek için öncelikle üst ve orta düzey
yöneticilerin deneyimleri bir araya getirilir. Tahminlemede yard›mc› olacak konu
uzmanlar›na dan›fl›l›r. Uzmanlar bir araya gelir, tart›fl›r, analiz eder ve ortak bir görüfle ulafl›l›r. Maliyet tahminleri; iflçilik ücretleri, malzeme maliyetleri, enflasyon,
risk faktörleri vb. pek çok de¤iflkenden etkilenir. Tarihsel bilgilere dayanan uzman
görüflleri, tamamlanm›fl benzer projelerden yola ç›k›larak piyasa koflullar› konusunda de¤erli bir bilgi birikimi sa¤lar. Tahmin yöntemlerinin birlefltirilip birlefltirilmemesi ve bunlar aras›ndaki farklar›n nas›l giderilece¤i konular›nda uzman görüfllerinden faydalan›l›r. Makro düzeyde yap›lacak bu tahmin için en yayg›n kullan›lan yöntem Delphi tekni¤idir.
Örneksel Tahmin Yöntemi
Örneksel maliyet tahmininde daha önceden yürütülmüfl benzer bir projedeki kapsam, maliyet, bütçe ve süre gibi parametrelerin de¤erleri ve büyüklük, a¤›rl›k, kar-
www.hedefaof.com
Maliyet Tahmin
Türleri
104
Proje Yönetimi
mafl›kl›k gibi ölçek ölçümleri, mevcut projedeki ayn› parametre ya da ölçümlerin
tahmin edilmesinde kullan›labilir. Daha önce yürütülmüfl benzer projelerdeki gerçekleflmifl maliyetler, mevcut projedeki maliyetlerin tahmin edilmesinde baflvuru
noktas› olarak al›n›r. Bu yöntem kaba bir tahmini de¤er verir ve projenin bafllar›nda s›k s›k örneksel tahmine baflvurulur. Örneksel tahminde tarihsel bilgiler ve uzman görüflleri kullan›l›r.
Örneksel maliyet tahminleri projenin tamam›na ya da baz› k›s›mlar›na uygulanabilir ve di¤er tahmin yöntemleri ile birlikte kullan›labilir. Önceden tamamlanm›fl
olan projedeki faaliyetler sadece görünüfl olarak de¤il, içerik olarak da benzer oldu¤unda ve tahminleri yapan ekip üyeleri gerekli uzmanl›¤a sahip oldu¤unda, örneksel tahminler daha güvenilir olacakt›r. Bu yöntem A ve B tipindeki standart ve
küçük projeler için uygundur.
Parametrik Tahmin Yöntemi
Parametrik tahmin yönteminde genellikle oranlar kullan›l›r. Tarihsel bilgiler ile di¤er de¤iflkenler aras›nda oransal iliflki kurularak maliyet, bütçe ve süre gibi faaliyet parametreleri için tahmini de¤erler hesaplan›r. Parametrik tahminde proje maliyetinin tahmin edilmesi için proje özelliklerinin (parametrelerinin) matematiksel
bir model içinde kullan›lmas› söz konusudur. Modeller, basit (konut inflaatlar›nda
her bir metrekarelik yaflam alan›n›n belirli bir maliyetinin olmas› gibi) ya da karmafl›k (bir model yaz›l›m gelifltirilmesinin maliyetinde her birinde 5-7 nokta bulunan 13 ayr› düzeltme faktörünün olmas› gibi) olabilir.
Faaliyetlerin maliyetlerini hesaplarken faaliyetlerde kullan›lan her bir kayna¤›n
saat bafl›na iflçilik maliyeti, birim bafl›na malzeme ve teçhizat maliyeti gibi birim
maliyet oranlar› bilinmelidir. Örne¤in, inflaat ifllerinde bir bina infla etmenin maliyetini ve süresini tahmin etmek için ço¤unlukla metrekare ölçü birimi kullan›l›r.
Bir metrekarelik inflaat›n maliyeti 160 lira ise 1.000 metrekarelik bir binan›n maliyeti 160.000 lira olarak tahmin edilecektir.
Daha önceden tamamlanm›fl projeler ile benzer maliyetlere sahip ve göreli olarak standart nitelikte olan projelerde maliyetleri tahmin etmek için parametrik tahmin yöntemi di¤er yöntemlerle birlikte kullan›labilir.
‹fl K›r›l›m Yap›s› ‹fl Paketleri ‹çin Ayr›nt›l› Tahmin Yöntemi
Proje yönetiminde zaman ve maliyet tahmini yapman›n en güvenli yolu, büyük olas›l›kla ifl k›r›l›m yap›s›n› kullanmak ve ifl paketlerinden sorumlu kiflilere tahminlerini
sormakt›r. Bu kifliler ifl paketleri için sürenin tahmin edilmesi, dolay›s›yla birim iflçilik saati ve maliyetin tahmin edilmesi konusunda deneyimli olup tahminde bulunmayla ilgili bilgileri nereden sa¤layacaklar›n› daha iyi bilirler. Her bir ifl paketinin ya
da faaliyetin maliyeti, en yüksek ayr›nt› düzeyinde tahmin edilir. Ayr›nt›land›r›lan
maliyet, ileride gerçekleflecek raporlama, kontrol ve izleme süreç grubunda kullan›lmak üzere daha üst düzeylerde biriktirilerek özetlenir ve bütünlefltirilir.
Her bir ifl unsuru, gerektirdi¤i kaynaklar aç›s›ndan de¤erlendirilmeli ve daha
sonra maliyetleri belirlenmelidir. Örne¤in, belirli bir iflin 16 saat iflçilik gerektirdi¤ini ve iflçilik saat ücretinin 10 lira oldu¤unu ve gereken hammadde-malzeme maliyetinin 235 lira olarak belirlendi¤ini kabul edelim. Dolayl› iflçilik gibi genel üretim maliyetlerinden de do¤rudan iflçilik maliyetlerinin %50’si oran›nda pay verilece¤ini varsayal›m. Bu durumda iflin toplam maliyeti;
T235 + ((16 saat x T10) x 1,5) = T475 olacakt›r.
www.hedefaof.com
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
Üç Nokta Tahmin Yöntemi
Tahmin belirsizli¤i ve riski göz önünde bulundurularak tek nokta faaliyet maliyet
tahminlerinin kesinlik derecesi art›r›labilir. Bu kavram ilk olarak PERT ile ortaya
at›lm›flt›r. PERT’de faaliyet maliyeti için yaklafl›k bir aral›k tan›mlamak amac›yla üç
ayr› tahmin kullan›l›r.
• En olas› maliyet (CM): Gerekli çal›flmalar ve tahmin edilen harcamalar için
gerçekçi bir çaba de¤erlemesine dayanan faaliyet maliyeti tahminidir.
• ‹yimser maliyet (CO): Faaliyet için en iyi durum senaryosunun analizine dayanan faaliyet maliyetidir.
• Kötümser maliyet (CP): Faaliyet için en kötü durum senaryosunun analizine
dayanan faaliyet maliyetidir.
PERT analizinde bu üç tahminin a¤›rl›kl› ortalamas› al›narak beklenen faaliyet
maliyeti hesaplan›r:
CE =
CO + 4C M +CP
6
Bu formül kullan›larak yap›lan maliyet tahminleri daha yüksek bir kesinlik derecesi sa¤lar ve belirsizlik aral›¤›n› daha aç›k bir biçimde ortaya ç›kart›r.
Aflamalar ‹çin Tahminleme Yöntemi
Aflamalar için tahminleme yöntemi, yukar›dan afla¤› tahminleme ile bafllar ve uygulamaya baflland›ktan sonra proje aflamalar› için tahminler yenilenir. Aflama için
tahminleme projede çok yüksek belirsizlik söz konusu oldu¤unda ve projenin tamam› için zaman ve maliyetleri tahmin etmek pratik olmad›¤›nda kullan›l›r. Aflama
için tahminleme projenin yaflam çevrimi boyunca hem yukar›dan afla¤›ya hem de
afla¤›dan yukar›ya tahmin yaklafl›mlar›n› kullan›r. Bafllang›ç aflamas› için ayr›nt›l›
tahminleme yap›l›rken izleyen di¤er aflamalar için makro tahminler yap›l›r. Aflama
için tahminleme nihai ürünün kesin olarak bilinmedi¤i ve belirsizli¤in çok yüksek
oldu¤u projeler için tercih edilir.
Yedek Maliyet Analizi
Maliyetlerdeki belirsizli¤i ele almak için maliyet tahminlerine beklenmedik durum
yedekleri de dahil edilebilir. Beklenmedik durum (ihtiyat) yedekleri, ortaya ç›kmas› beklenen fakat gerçekleflece¤i kesin olmayan olaylar için proje yöneticisi taraf›ndan tahmin edilen maliyet de¤erleridir. Bu olaylar, “bilinen bilinmeyenler” dir
ve proje kapsam› ile maliyet temel çizgisinin bir parças›d›r.
Tedarikçi Fiyat Tekliflerinin Analizi
Maliyet tahmin yöntemleri, gerekli koflullar› sa¤layan tedarikçilerin yan›tlar›na dayanarak projenin maliyetinin ne kadar olmas› gerekti¤ini de analiz eder. Projeler,
rekabet ortam›nda ihale edildi¤inde, proje ekibinden her bir teslimat›n fiyat›n›n incelenmesi ve nihai toplam proje maliyetini destekleyen maliyet belirlemesi için ek
bir tahmin çal›flmas› yapmas› istenebilir.
Proje Yönetimi Yaz›l›m›
Proje yönetimi yaz›l›mlar›, maliyet tahminine yard›mc› olmak için kullan›l›r. Bu yaz›l›mlar, bilgisayar ortam›nda oluflturulmufl tablolar ile benzetim ve istatistiksel tek-
www.hedefaof.com
105
106
Proje Yönetimi
nikleri içeren araçlara sahiptir. Bu tür araçlar, baz› maliyet tahmin tekniklerinin
kullan›m›n› kolaylaflt›rabilir ve böylece çeflitli maliyet tahmini seçeneklerinin ele
al›nmas›n› h›zland›r›r.
FAAL‹YET MAL‹YETLER‹N‹N TAHM‹N ED‹LMES‹
Maliyet tahmini, proje faaliyetlerini tamamlamak için gereken kaynak ve/veya görevlere iliflkin yaklafl›k maliyetlerin belirlenmesi sürecidir. Maliyetlerin tahmin edilmesine iliflkin girdiler, araç, teknik ve yöntemler ile ç›kt›lar afla¤›da fiekil 5.5’de
gösterilmifltir.
fiekil 5.5
Maliyetlerin
Tahmin Edilmesi:
Girdiler, Araç,
Teknik ve
Yöntemler ile
Ç›kt›lar
Kaynak: PMI
Türkiye, (2009).
Proje Yönetimi Bilgi
Birikimi K›lavuzu
(PMBOK
K›lavuzu),
Dördüncü bask›,
Proje Yönetimi
Mesle¤i, ‹lkeleri,
Teknikleri ve Rotas›
Derne¤i (PMI TR),
‹stanbul, s. 169.
Maliyet tahmini, proje
faaliyetlerinin
tamamlanmas›
SIRA S‹ZDE için
gereksinim duyulan
kaynaklar›n maliyetlerinin
say›sal olarak tahmininin
D Ü fi Ü N E L ‹ M
yap›lmas›d›r.
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
Girdiler
Araç, Teknik ve Yöntemler
1. Çevresel
‹flletme Faktörleri
1. Ortak Görüfl veya Uzman
Görüflü Alma Yöntemi
2. Kurumsal Süreç
Varl›klar›
2. Örneksel Tahmin Yöntemi
3. Proje Kapsam
Beyan›
4. Proje Zaman
Çizelgesi
3. Parametrik Tahmin Yöntemi
2. Talep Edilen Gerekli
De¤ifliklikler
4. ‹fl K›r›l›m Yap›s› ‹fl Paketleri
‹çin Ayr›nt›l› Tahmin Yöntemi
3. Maliyet Yönetim
Plan› (Güncelleme)
5. Üç Nokta Tahmin Yöntemi
5. ‹nsan Kaynaklar›
Plan›
6. Aflamalar ‹çin Tahminleme
Yöntemi
6. Risk Listesi
7. Yedek Maliyet Analizi
8. Tedarikçi Fiyat Tekliflerinin
Analizi
9. Proje Yönetimi Yaz›l›m›
Maliyet tahminleri, belirli bir andaki bilinen verilere dayanarak yap›l›r. Planlama sürecinde özellikle ifl k›r›l›m yap›s› oluflturulduktan sonra ifllerin gerektirdi¤i
SIRA tamamlanmas›
S‹ZDE
süreler ve iflin
için gereken kaynaklar›n tahmini yap›l›r. ‹fllerin veya
görevlerin süreleri ile gerekli olan kaynaklar›n tahmini maliyet de¤erleri elde edildi¤inden projenin
toplam maliyeti belirlenmifl olur. Projenin parasal yönüne ilk
D Ü fi Ü N E L ‹ M
kez bu esnada bak›l›r. Çünkü art›k ifl için ne kadarl›k kaynak gerekece¤i ve iflin ne
kadar zaman alaca¤› bilinmektedir. Dolay›s›yla gerekli olan kaynak büyüklü¤ü ile
S O R U
birim maliyetler
kullan›larak projenin toplam maliyeti tahmin edilebilir.
Maliyeti do¤ru
D ‹ tahmin
K K A T etmek için öncelikle proje kapsam›n›z›n tamam› için, ç›kt› (ürün/hizmet/sonuç) odakl› sa¤lam bir ifl k›r›l›m yap›s› oluflturun! Projede üretilen hiçbir ürün, hizmet ve sonucu
atlamay›n. Maliyet oluflturan ve proje süresini etkileyen tüm ifllerin ifl k›r›SIRA S‹ZDE
l›m yap›s›ndaki varl›¤›n› do¤rulay›n. Sözkonusu bu ifller sadece sizin yapt›klar›n›z de¤il,
ald›¤›n›z hizmetler, belirli iflleri bafllatan sat›n almalar, ödemeler vb. de olabilir.
N N
AMAÇLARIMIZ
Maliyet tahmini, çeflitli maliyet seçeneklerini belirlemeyi ve göz önünde bulundurmay› içerir. Projeye tahsis edilecek tüm kaynaklar için maliyet tahmininde buK ‹ T A iflgücü,
P
lunulur. Örne¤in;
hammadde-malzeme, teçhizat, hizmetler, tesis ve cihazlar vb. için maliyetler tahmin edilir. Maliyet tahminleri, proje içerisinde ve projeler
TELEV‹ZYON
www.hedefaof.com
‹NTERNET
Ç›kt›lar
1. Faaliyet Maliyetlerinin
Tahminleri ve Destekleyici
Ayr›nt›lar
‹NTERNET
107
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
aras› karfl›laflt›rmalar› kolaylaflt›rmak için genellikle para birimi cinsinden (dolar,
avro, yen, vb.) ifade edilir. Ancak baz› durumlarda, döviz kurlar›ndaki dalgalanmalar›n etkilerinden kaç›narak daha sa¤l›kl› karfl›laflt›rmalar yapmak amac›yla personelin çal›flma saatleri ya da günleri gibi farkl› ölçü birimleri de kullan›labilir.
Proje yöneticisi için hem do¤rudan maliyetler hem de gereksinim duyulan kaynaklar hakk›nda ayr›nt›l› bilgilere ulaflmak oldukça önemlidir. Do¤rudan maliyetlerin neler oldu¤u, kaynaklara ne zaman gereksinim duyulaca¤›, ne kadar gereksinim duyulaca¤›, kiminle ba¤lant› kurulaca¤›, gereksinim duyuldu¤u anda kaynaklar›n mevcut olup olmayaca¤› gibi konularda do¤ru tahminlerde bulunulmal›d›r.
Bu konuda proje yöneticisine yard›mc› olacak örnek bir tablo formunu fiekil 5.6’da
verilmifltir.
Her bir ifle ait bilgiler o ifl için haz›rlanm›fl ayr› bir formda toplan›r ve daha sonra bu formlar birlefltirilerek projenin tümüne iliflkin bilgiye sahip olunur.
fiekil 5.6
Proje Ad›: …………………..
Tarih: ……………………….
‹fl Numaras›: …..…………....
‹HT‹YAÇ DUYULAN KAYNAKLAR
Kaynaklar
Ba¤lant›
kurulacak
kifli
Ne kadar
gereksinim
var
Ne zaman
gereksinim
var
Elde
mevcutsa (√)
iflareti koy
Personel:
Yöneticiler
Teknik elemanlar
Teknik olmayanlar
:
Para
Materyaller:
Hizmet araçlar›
Teçhizat
Alet-edevat
:
Özel Hizmetler:
Araflt›rma ve test
Sekreterya
:
Di¤er
Bir proje için kendisine özgü standart bir maliyetleme tablosu kullan›lmal›d›r.
Bu tabloda tüm kaynaklar, ölçü birimleri ve birim maliyetler yer alacakt›r. Böylece
kaynak miktar› ve birim maliyet dikkate al›narak kaynak maliyeti kolayca hesaplanabilecektir. Birçok kurumda bu hesaplamalar›n kolayl›kla yap›labilmesi için elektronik hesaplama tablolar› kullan›l›r. Hesaplanan de¤erler ifl k›r›l›m yap›s›na aktar›l›r ve ifl k›r›l›m yap›s›ndaki her bir kademenin toplam maliyetini bulmak üzere ifl
k›r›l›m yap›s› hiyerarflisinde biriktirilerek toplan›r.
www.hedefaof.com
Projede Gerekli
Olan Kaynaklara
‹liflkin Veri
Sa¤lama Formu
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
D Ü fi Ü N E L ‹ M
108
Proje Yönetimi
S O R U
S O R U
Standart bir Dmaliyetleme
tablosu elde edebilmek için tüm gereksinimler (insan, seyahat,
‹KKAT
harc›rah, hizmet sat›n alma, di¤er masraf kalemleri vb.) tan›mlanmal›d›r. ‹flçilik ücretleri,
malzeme-materyal birim fiyatlar›, geçerli oldu¤u tarih aral›klar›, ücret ve fiyat art›fllar›,
SIRA S‹ZDE
varsa fazla mesai ücretleri, kullan›m bafl› ücretler hesaplanarak belirlenir.
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
BÜTÇELEME
AMAÇLARIMIZ
A ve B tipindeki küçük projelerde, maliyet hesaplanmas› ve bütçelenmesi birbirine o kadar s›k›ca ba¤l›d›r ki, bu ikisi yaln›z tek bir süreç gibi görülür ve tek bir biK ‹ Tk›sa
A Psürede yerine getirilebilir. Ancak C ve D tipindeki büyük prorey taraf›ndan
jelerde maliyetlerin tahmini ve maliyetlerin bütçelenmesi ayr› süreçler olarak ele
al›nmal›d›r.
E L E V ‹ Z Y O Nhedeflerine ulafl›labilmesi için gerekli olan kaynaklar›n elde
Bütçe,T projenin
edilmesini sa¤lamak üzere haz›rlan›r. Bütçeler, belirli bir dönemde iflletmenin geSIRA S‹ZDE nas›l elde edece¤ini, bu kaynaklar›n nas›l kullan›laca¤›n› berekli olan kaynaklar›
lirten ve bunu say›sal olarak aç›klayan ayr›nt›l› planlard›r. Bütçeler, kurumun kay‹NTERNET
naklar›n›nDproje
faaliyetlerine da¤›t›lmas›nda yard›mc› olur. Dolay›s›yla proje bütÜ fi Ü N E L ‹ M
çesi, ifl k›r›l›m yap›s›na dayanan, parasal terimlerle ifade edilen ve Proje Bafllatma
Belgesinin bir parças› olan proje plan›ndan baflka bir fley de¤ildir. Proje bütçeleS Oyürütmek
R U
rinde projeyi
için onay verilen fon kayna¤›n›n büyüklü¤ü de belirtilir.
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
SIRA S‹ZDE
‹NTERNET
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Proje bütçesi,D ‹proje
K K A Tteklifinin genellikle en son haz›rlanan bölümüdür. Proje bütçesi, proje faaliyetlerine, proje ekibine ve projenin zaman-faaliyet plan›na (Gantt flemas›) ba¤l›
olarak haz›rland›¤›ndan, bütün di¤er belgeler tamamland›ktan sonra son haline kavufltuSIRA S‹ZDE
rulmas› anlaml›d›r. Bu haliyle proje bütçe tasla¤› projenin uygulanabilirli¤inin kontrol
edilmesi için de bir araçt›r.
N N
Proje bütçesi, bir projenin
mali kaynaklar›n›, bu
kaynaklar›n nas›l
Kkullan›laca¤›n›
‹ T A P ve faaliyetler
aras›nda nas›l
da¤›t›laca¤›n› gösteren bir
tablodur.
TELEV‹ZYON
Bütçeleme, projenin hangi
kaynaklar› gerektirdi¤ini, her
bir kaynaktan ne miktarda
(büyüklükte)
‹ N T E R N E Tgerekti¤ini,
kaynaklara ne zaman
gereksinim duyulaca¤›n› ve
bunlar›n kaça mal olaca¤›n›
tahmin etme sürecidir.
AMAÇLARIMIZ
Projenin kurumun hedef ve amaçlar›yla iliflkilendirilmesi, kurumsal politikalar
arac›l›¤› ile bütçe taraf›ndan sa¤lan›r. Proje maliyet performans›n›n ölçümünde
‹ T A kullan›l›r.
P
onaylanm›flK bütçe
Bütçeler haz›rland›ktan sonra, üst yönetim taraf›ndan projenin seyrinin izlenmesi için bir araç olarak da kullan›labilir. Ayr›ca bütçeler projenin son kontrolünT E L E V ‹ veya
Z Y O N sponsor için bir kontrol arac› olma niteli¤i de tafl›r. Bütçeler,
de üst yönetim
bütçelenen tutarlar›n zaman içindeki kullan›mlar›n›n (harcamalar›n›n) kontrolü
için bir araçt›r. ‹zleme ve kontrol sürecinde sapma raporlar› ve kazan›lm›fl de¤er
raporlar› kullan›l›r. Bütçe, önemli ve gerekli yönetsel bir araçt›r.
‹NTERNET
Projeler bir kerelik ve özgün oldu¤undan projenin bütçesini haz›rlayanlar›n yararlanabilece¤i geçmifl y›l bütçesi yoktur. Hâlbuki iflletmedeki bir bölümün bütçesi
haz›rlan›rken geçmifl y›l›n bütçesini %X oran›nda artt›rma gibi genel bir yaklafl›m söz
konusudur. Projeler için de önceden yap›lm›fl benzer projelerin bütçeleri temel olarak kullan›lsa bile sa¤layaca¤› katk› çok genel ve s›n›rl› olacakt›r. Çünkü daha önce
de belirtildi¤i gibi projeler bir kereliktir, tekrar edilmez ve kendilerine özgüdür.
Büyük ürün hatlar› veya hizmet gelifltirme projeleri (C ve D tipi) gibi birkaç y›l› kapsayan projeler için tahminleme daha da zordur. Çünkü bilinmeyenler; teknoloji, materyal, faaliyetler ve hatta projenin bulgular›ndaki de¤ifliklikler nedeniyle
çok h›zl› bir flekilde artabilir.
Kurumsal gelenekler de proje bütçelemesini etkiler. Her kurumun, genel üretim maliyetleri ve di¤er dolayl› maliyetlerin projeye da¤›t›lmas› konusunda kendi
kurallar› vard›r. Ayr›ca her kurumun kendi etik kodlar› vard›r. Kurumlar taraf›ndan
www.hedefaof.com
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
benimsenen muhasebe politikalar›, her bir proje için de geçerlidir. Proje yöneticisi, muhasebe bölümünün o projeye özel düzeltmeler ya da de¤ifliklikler yapmas›n› bekleyemez. Muhasebe, normal harcamalar› ifl k›r›l›m yap›s›nda belirlendi¤i biçimiyle belirli bir faaliyete ait hesaplara yükler. Proje yöneticisinin hiç beklemedi¤i zamanlarda, beklenmeyen genel üretim maliyetleri, dolayl› maliyetler, miktar
veya fiyat sapmalar› ortaya ç›kabilir. Bunlar nas›l muhasebelefltirilecektir? Proje yöneticisi kurumun muhasebe sisteminin bütününü tan›mak zorundad›r; ne kadar
zor olsa da baflka flans› yoktur. Örne¤in, bir proje faaliyeti için 8.000 lira ayr›lm›flsa ve faaliyetin 4 ayda tamamlanaca¤› belirtilmiflse muhasebeciler bazen bunu her
aya 2.000 lira düflecek flekilde do¤rusal olarak paylaflt›r›r. E¤er bu faaliyet için harcamalar ilk ayda 5.000 lira, sonraki aylarda 1.000 lira olarak planlanm›flsa finans
yöneticisinin ilk ay›n sonunda beklenmeyen ve kabul edilemez bir nakit ak›fl› oldu¤u konusundaki elefltirilerine flafl›rmamak gerekir.
BÜTÇELEME YAKLAfiIMLARI
Projenin bütçelenmesinde, maliyet tahminlerinde de ele al›nd›¤› gibi “yukar›dan
afla¤›ya” ve “afla¤›dan yukar›ya” olmak üzere iki farkl› veri sa¤lama yaklafl›m› bulunmaktad›r.
Yukar›dan Afla¤›ya Bütçeleme
Yukar›dan afla¤›ya bütçeleme yaklafl›m›, benzer projelerle ilgili üst ve orta düzey
yöneticilerin deneyimlerine ve ortak yarg›lar›na dayan›r. Bu yöneticiler temel ifllerin (görevlerin) maliyetlerini tahmin etme yoluyla projenin toplam maliyetini tahmin ederler. Daha sonra bu tahmin daha alt düzeydeki yöneticilere kendi kontrollerindeki görevler aras›nda paylaflt›rmalar› için iletilir ve tüm ifller bütçeleninceye
kadar bu durum bu biçimde sürdürülür.
Birçok iflletme kullan›lacak kaynaklar›n neler oldu¤unu tahmin etmek için bu
konuda deneyimli kiflilere baflvurur. Örne¤in, duvar ustalar› ölçüleri verilmifl bir
duvar›n inflas› için gerekli tu¤la miktar›n› %1-2 hata pay› ile tahmin edebilirler. Birçok alanda maliyet tahmin yöntemleri, o alandaki deneyimli kiflilerin tahminlerine
dayan›larak yap›l›r. Bir bina veya evin infla edilme maliyeti genellikle binan›n metrekaresi ve metrekare bafl›na birim maliyet çarp›larak ve ola¤and›fl› faktörlerle düzeltilerek tahmin edilir. Ancak yeni bir bilgisayar için kontrol sisteminin gelifltirilmesi gibi projelerin bütçelendirilmesi, rutin faaliyetlerin bütçelenmesinden, hatta
iflletmedeki bölümsel bütçelemeden daha zordur.
Yukar›dan afla¤›ya bütçeleme yaklafl›m›n›n üstünlü¤ü, “genel bütçe maliyetinin” büyük bir do¤rulukla tahmin edilebilmesidir. Di¤er bir üstünlü¤ü de küçük
görevlerin fonlanmas›ndaki hatalar›n tek tek belirlenmesine gerek b›rakmamas›d›r.
Zira genel bütçe bu tür istisnalara izin verir. Benzer biçimde, küçük ama önemli ifllerin (görevlerin) yüksek maliyetlerinin ciddi bütçe problemlerine yol açmamas›
da di¤er bir üstünlüktür. Üst düzey yönetimin deneyim ve yarg›lar›n›n tüm bu unsurlar› göz önüne ald›¤› kabul edilir. Ancak tahminler ayr›nt›l› ifl yap›lar›na bak›lmaks›z›n deneyimler do¤rultusunda yap›ld›¤›ndan yukar›dan afla¤›ya tahminleme
yaklafl›m› daha çok projenin bafllang›ç aflamas›nda kaba ve genel tahminler yap›l›rken kullan›lmal›d›r. Projenin ilerleyen aflamalar›nda daha özellikli ve ayr›nt›l› bilgiler elde edildikçe afla¤›dan yukar› bütçeleme yöntemi tercih edilmelidir.
www.hedefaof.com
109
110
Proje Yönetimi
Afla¤›dan Yukar›ya Bütçeleme
Afla¤›dan yukar›ya (parçadan-bütüne) bütçelemede ifl k›r›l›m yap›s› ile ifller (görevler) belirlenir ve bunlar›n ne kadar kaynak gerektirece¤i ifllerin yürütülmesinden
sorumlu olan kifliler taraf›ndan tahmin edilir.
‹flçilik ve malzeme gibi kaynaklar maliyetlere çevrilir ve projenin farkl› düzeyleri için toplan›r. Böylece nihai olarak projenin genel do¤rudan maliyetlerine ulafl›l›r. Daha sonra proje yöneticisi projenin nihai toplam maliyetine ulaflmak için genel yönetim giderleri, flarta ba¤l› durumlar için karfl›l›klar gibi dolayl› maliyetleri ve
kâr büyüklü¤ünü kurumsal politikalar çerçevesinde ilave eder.
Afla¤›dan yukar›ya bütçeleme ayr›nt›l› ifllerde (görev) çok daha do¤rudur, fakat
baz› küçük ama maliyeti yüksek ifllerin gözden kaç›r›lma riski vard›r. Bu yaklafl›m
kat›l›mc› yönetim anlay›fl› olan iflletmelerde yayg›nd›r ve daha iyi bir morale, bütçenin daha iyi kabullenilmesine ve proje ekibince daha güçlü taahhütlere yard›mc› olur. Ayr›ca gelecekteki projeler ve genel olarak yöneticiler için iyi bir yönetsel
e¤itim tekni¤idir. Ancak tam anlam›yla afla¤›dan yukar›ya bütçeleme uygulamas›
nadirdir. Üst düzey yöneticiler bütçenin haz›rlanmas›n›n alt düzeydeki çal›flanlara
aktar›lmas› konusunda isteksizdirler. Çünkü maliyetlerin abart›laca¤›na yönelik
korkular› vard›r. E¤er çeflitli nedenlerle bütçe rakamlar› azalt›l›rsa ortaya ç›kacak
flikayetlerden endifle duyarlar. Üstelik üst düzey yönetimin projeyi kontrol etmek
için temel arac› bütçedir ve bu nedenle kontrol s›n›rlar›n›n di¤erleri taraf›ndan belirlenmesine izin vermek istemezler. Faaliyetlere olas› en yüksek maliyetlerin yaz›lmas› bütçenin fliflmesi ve maliyetlerin yüksek görünmesine yol açar. Bu nedenle
projeye hiç bafllamama olas›l›¤› do¤abilir.
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
2
Yukar›dan afla¤›ya
ve afla¤›dan yukar›ya bütçelemenin eksiklikleri nelerdir?
SIRA S‹ZDE
MAL‹YET BÜTÇELEME SÜREC‹
D Ü fiayr›nt›land›r›lmas›
ÜNEL‹M
Faaliyetlerin
ve planlanmas›yla, faaliyetler için gerekli olan insan kaynaklar›, teçhizat, donan›m, malzeme vb. girdiler ve bunlar›n miktarlar› belirlenmifltir. Tespit
S O R U edilen bu girdilerin fiyatland›r›lmas›yla projenin toplam maliyeti, yani bütçesi ortaya ç›kacakt›r.
Proje maliyet bütçelemesi sürecinde proje maliyet tahminleri, zaman temelinde
D‹KKAT
her bir ifl unsuruna da¤›t›l›r. Maliyet tahmini yap›lan faaliyetler, içinde bulunduklar› ifl paketinde yer alan di¤er faaliyetlerle birlikte de¤erlendirilir. Onaylanm›fl bir
SIRA veya
S‹ZDE maliyet performans temel çizgisi belirlemek üzere her bir famaliyet temeli
aliyetin ya da ifl paketinin tahmini maliyetleri bir araya getirilir. Bu maliyet temel
çizgisi, tüm onaylanm›fl bütçeleri içerir.
AMAÇLARIMIZ
Bu süreçte, maliyet tahmin sürecinde kullan›lan girdilere ek olarak maliyet tahmin sürecinin ç›kt›lar› olan faaliyet maliyet tahminleri ve bunlar› destekleyecek ayr›nt›lar da girdi
olarak kullan›lmaktad›r. fiekil 5.7’de maliyet bütçelemesi süreci göK ‹ T A P
rülmektedir.
N N
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
www.hedefaof.com
111
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
fiekil 5.7
Girdiler
Araç, Teknik ve Yöntemler
1. Faaliyet Maliyet
Tahminleri
1. Maliyetlerin Bir Araya
Gelmesi
2. Tahminlerin
Temeli
2. Yedek Analizi
3. Proje Kapsam
Çizelgesi
4. Proje Zaman
Çizelgesi
Ç›kt›lar
1. Maliyet Temeli veya
Maliyet Performans
Temel Çizgisi
3. Uzman Görüflü
2. Proje Finansman
‹htiyaçlar›
4. Finansman Limitinin Yeniden
Ayarlanmas›
3. Maliyet Yönetim
Plan› (Güncelleme)
5. Tarihsel ‹liflkiler
4. Talep Edilen De¤ifliklikler
5. Kaynak Takvimi
6. Sözleflmeler
7. Kurumsal Süreç
Varl›klar
Maliyet bütçeleme sürecinin ana amac›, proje performans›n›n ölçümü ve projenin finansman› için bir maliyet baflvuru temeli sa¤lamakt›r. Proje bütçelerinde projeyi yürütmek için onay verilen fon büyüklü¤ü belirtilir. Proje maliyet performans›, onaylanan bütçeye göre ölçülür.
Bütçe oluflturma görevi nispeten kolay anlafl›l›r, basit, fakat yorucu bir süreçtir.
Bütçe gelifltirebilmek ve proje maliyetini hesaplayabilmek için maliyet faktörleri,
proje ya da faaliyet düzeyinde tan›mlanmal›d›r. Faaliyet maliyeti, faaliyeti gerçeklefltirecek personelin ücreti, iflin gerçekleflme süresi ve gereksinim duyulan malzeme (yaz›l›m, donan›m vb.) miktar›na ba¤l›d›r.
Gerekli olan kaynaklar tan›mland›ktan sonra iflin tamamlanmas› için gereken
süre, saatlik ücretlerle çarp›larak maliyet bulunur. Bir kerelik maliyetler (örne¤in,
donan›m) için ise do¤rudan o maliyet tutar› belirtilir. Her bir ifl unsuru, gerektirdi¤i kaynaklar aç›s›ndan de¤erlendirilir ve daha sonra maliyetleri belirlenir
Proje maliyetleri tahmin edilirken üzerinde karara var›lmas› gereken en önemli konulardan biri, tahminlerin sadece projenin do¤rudan (direkt) maliyetleri ile mi
s›n›rland›r›laca¤›, yoksa dolayl› (endirekt) maliyetleri de içerecek biçimde mi yap›laca¤›d›r. Dolayl› maliyetlerin bütçeye yüklenmesi baz› kurumlarda proje yöneticisi taraf›ndan yap›l›r. Di¤er baz› kurumlarda ise iflçilik süreleri ve hammadde-malzeme maliyetleri, muhasebe bölümüne gönderilir ve muhasebe bölümü genel üretim maliyetlerini ve dolayl› maliyetleri de ekleyerek toplam maliyetleri belirler. Genel üretim maliyetleri ve dolayl› maliyetler, do¤rudan iflçilik saatleri yerine kullan›lan makine saati, hammadde-malzeme miktar› veya projenin toplam tamamlanma
süresi gibi maliyet faktörleri kullan›larak da da¤›t›labilir.
Personel maliyeti hesaplan›rken, kurumsal politikalar do¤rultusunda sadece ortalamalar›n al›nmas› yeterli olabilir. Burada fazla mesai ve genel harcamalar da dikkate al›nmal›d›r. Ayr›ca sat›fl maliyetleri ve sabit maliyetler de önemli büyüklükte
olabilece¤inden bunlar da araflt›r›lmal›d›r.
Sadece belirli bir proje için gerekli olan hammadde-malzeme ve makine gibi
do¤rudan kaynaklar›n maliyeti, projeye genel üretim maliyetleri eklenmeden yüklenir. Proje için kurumun baflka bir birimindeki makine kullan›ld›¤›nda sözkonusu
www.hedefaof.com
Maliyet
Bütçelemesi:
Girdiler,
Araç,Teknik
veYöntemler ile
Ç›kt›lar
Kaynak: PMI
Türkiye, (2009).
Proje Yönetimi Bilgi
Birikimi K›lavuzu
(PMBOK
K›lavuzu),
Dördüncü bask›,
Proje Yönetimi
Mesle¤i, ‹lkeleri,
Teknikleri ve Rotas›
Derne¤i (PMI TR),
‹stanbul, s. 175.
Maliyet bütçelemesine
tahminler tamamland›ktan
sonra geçilir. Burada
maliyetler ifl k›r›l›m
yap›s›ndaki ifllere atan›r. Her
bir ifl unsuru, projenin ifl
k›r›l›m yap›s› esas al›narak
belirlenmifltir.
112
Proje Yönetimi
makineye iliflkin amortisman giderlerinin belirli bir oranda projeye yans›t›lmas› gerekir. Daha sonra proje maliyetine yüklenen bu tutar, makinenin ait oldu¤u ve makinenin al›m› için ödeme yapm›fl olan bölümün bütçesinden düflülmelidir.
Projeye iliflkin genel üretim maliyetleri içinde yer almayan di¤er tüm maliyetler
ve faaliyet giderleri (sat›fl ve pazarlamay› kapsayan pazarlama, sat›fl, da¤›t›m giderleri ve genel yönetim giderleri) de projeye yüklenir. Pazarlama, sat›fl, da¤›t›m giderleri ve SIRA
genelS‹ZDE
yönetim giderleri ya do¤rudan maliyetlerin ya tüm do¤rudan ve
dolayl› maliyetlerin ya da toplam tamamlanma süresini içeren di¤er esaslar›n bir
yüzdesi olarak projeye yüklenebilir. Böylece tam olarak maliyetlenmifl ifl (görev);
D Ü fi Ü N E L ‹ M
iflçilik, makine ve hammadde-malzeme gibi kaynaklar›n do¤rudan maliyetini, genel üretim maliyetlerini ve faaliyet giderlerini içerecektir. Muhasebe bölümü proS O R U kâr› hesaplamak için tam maliyetli bütçeyi kullan›r.
jeden elde edilecek
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
‹yi bir bütçe Dhaz›rlaman›n
s›rr›, proje kapsam›nda yap›lacak faaliyetler için ne tür bütçe
‹KKAT
kalemlerine gereksinim duyulaca¤›n› öngörme ve bunlar› olabildi¤ince do¤ru varsay›mlarla maliyete yans›tmakta yatmaktad›r.
N N
K ‹ T A P
Afla¤›daki tablolarda k›sa film yap›m›yla ilgili do¤rudan maliyetler verilmifltir.
Tablo 5.1’de
7 farkl› personel türü için kullan›m birimi bafl›na maliyetler (maliAMAÇLARIMIZ
yet/saat) görülmektedir. Tablo 5.2 ise DVD üretmek için gerekli kaynak kategorilerini ve her bir faaliyetin gerektirdi¤i kaynak miktar›n› göstermektedir. K›sa filmin
K ‹ için
T A Pgösterilen kaynak maliyetleri bütçenin parças› olacakt›r. Genel
üretilebilmesi
üretim maliyetlerinin de do¤rudan maliyetlere eklendi¤i tablodan görülebilir (Kod
8 Kurgu odas›n›n maliyeti).
TELEV‹ZYON
Tablo 5.1
K›sa Film Üretiminin
Birim Bafl›na
Kaynak Maliyeti
TELEV‹ZYON
DVD Üretmek ‹çin Kaynak Maliyeti
Kaynak
Ad›
Maks.
Birim
Standart
Oran
Fazla Mesai
Oran›
Maliyet/
Kullan›m
Tahakkuk
fiekli
1
Senarist
1
T75/saat
T100/saat
T0.00
Eflit olarak
da¤›t›l›r
2
Yönetmen
1
T100/saat
T150/saat
T0.00
Eflit olarak
da¤›t›l›r
3
Müflteri
0,2
T0.00/saat
T0.00/saat
T0.00
Eflit olarak
da¤›t›l›r
4
Sekreter
1
T25/saat
T40/saat
T0.00
Eflit olarak
da¤›t›l›r
5
Editör
1
T50/saat
T85/saat
T0.00
Eflit olarak
da¤›t›l›r
6
Çekim
personeli
1
T40/saat
T70/saat
T0.00
Eflit olarak
da¤›t›l›r
7
Kurgu
personeli
1
T40/saat
T70/saat
T0.00
Eflit olarak
da¤›t›l›r
8
Kurgu odas›
1
T0.00/saat
T0.00TL/saat
T250
Bafllangݍ
Kod
‹NTERNET
Kaynak: Mantel, S. J.;
Meredith, J. R.
Shafer, S. M. Sutton,
M. M. (2011) Project
Management in
Practice, Fourth
Edition, John Wiley
& Sons, Inc., s. 116.
SIRA S‹ZDE
‹NTERNET
www.hedefaof.com
113
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
DVD Üretimi Kaynak Bütçesi
Kod
‹flin (görevin) Ad›
Kaynak Çal›flma
Saatleri
Görev
Süresi
Maliyet
1
Proje Onay›
0 saat
T0.00
0 Gün
2
Senaryo yaz›m›
112 saat
T8.400
14 Gün
112 saat
T8.400
3
Çekim listesi
240 saat
T5.400
15 Gün
4
Listelemeye bafllama
0 saat
T0.00
0 Gün
5
Çekim tasar›m›
120 saat
T7.000
5 gün
Senarist
40 saat
T3.000
Yönetmen
40 saat
T4.000
Müflteri
40 saat
T0.00
40 saat
T4.000
40 saat
T4.000
80 saat
T2.000
80 saat
T2.000
Senarist
6
Sekreter ifle alma
Yönetmen
7
Çekimin çizelgelenmesi
Sekreter
10 gün
Programlama
0 saat
T0.00
0 gün
9
Senaryo onay›
80 saat
T4.000
5 gün
Yönetmen
40 saat
T4.000
Müflteri
40 saat
T0.00
80 saat
T7.000
Senarist
40 saat
T3.000
Yönetmen
40 saat
T4.000
160 saat
11
12
13
14
Senaryonun gözden geçirilmesi
Çekim
5 gün
Editör
80 saat
T7.200
SIRA S‹ZDE 10 gün
T4.000
Çekim personeli
80 saat
T3.200
168 saat
T5.290
Editör
56 saat
T2.800
Kurgu personeli
56 saat
S O R U
T2.240
Kurgu odas›
56 saat
T250
160 saat
D ‹ K K A T 5 gün
T6.250
Yönetmen
40 saat
T4.000
Müflteri
40 saat
T0.00
SIRA S‹ZDE
Editör
40 saat
T2.000
Kurgu odas›
40 saat
T250
0 saat
T0.00
Redaksiyon
Nihai onay
DVD’lerin müflteriye teslimi
D Ü fi Ü N E L ‹ M
7 gün
AMAÇLARIMIZ
N N
0 gün
TELEV‹ZYON
Projenin baflar›yla tamamlanmas›n› engelleyici faktörlere risk ad› verilir. Risk problem de¤ildir, problemin oluflmas›na sebep olan faktördür. Risk, her projede söz
konusudur. Proje yöneticileri proje risklerini yönetmek zorundad›r. Proje yönetici‹ N T Egerekir.
RNET
sinin potansiyel problemleri öngörüp bunlara karfl› önlem almas›
www.hedefaof.com
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
Noha Hussein (Managing Editor) The Basics of Project Implementation
K ‹ http://www.carecliT A P
matechange.org/files/toolkit/CARE_Project_Implementation.pdf
R‹SK YÖNET‹M‹ VE PLANLANMA
Kaynak: Mantel, S.
J.; Meredith, J. R.
Shafer, S. M. Sutton,
M. M. (2011) Project
Management in
Practice, Fourth
Edition, John Wiley
& Sons, Inc., s. 117.
5 gün
8
10
Tablo 5.2
K›sa Film Üretiminin
Kaynak Bütçesi
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
114
Proje Yönetimi
fiekil 5.8
Proje Risk Yönetimi Süreçleri
Proje Risk Yönetimine
Genel Bak›fl
1 Risk Yönetiminin
Planlanmas›
1. Girdiler
1. Proje kapsam bildirimi
2. Maliyet yönetimi
3. Zaman Çizelgesi Yönetim
Plan›
4. ‹letiflim yönetimi plan›
5. Çevresel iflletme faktörleri
6. Organizasyonel süreç
varl›klar›
2. Araçlar & Teknikler
1. Planlama toplant›lar› ve
analiz
3. Ç›kt›lar
1. Risk yönetimi plan›
4 Niceliksel Risk
Analizinin Yap›lmas›
1. Girdiler
1. Risk listesi
2. Risk yönetimi plan›
3. Maliyet yönetimi plan›
4. Zaman Çizelgesi Yönetimi
Plan›
5. Organizasyonel süreç
varl›klar›
2. Araçlar & Teknikler
1. Veri toplama ve temsil
teknikleri
2. Niceliksel risk analizi ve
modelleme teknikleri
3. Ç›kt›lar
1. Risk listesi güncellemeleri
2 Risklerin
Tan›mlanmas›
1. Girdiler
1. Risk yönetim plan›
2. Aktivite maliyet
tahminleri
3. Aktivite süre tahminleri
4. Kapsam temel çizgisi
5. Paydafl listesi
6. Maliyet yönetim plan›
7. Zaman çizelgesi yönetim
plan›
8. Kalite yönetim plan›
9. Proje belgeleri
10. Çevresel iflletme
faktörleri
11. Organizasyonel süreç
varl›klar›
2. Araçlar & Teknikler
1. Belgelerin gözden geçirilmesi
2. Bilgi toplama teknikleri
3. Kontrol listesi analizi
4. Varsay›m analizi
5. fiema çizim teknikleri
6. SWOT analizi
7. Uzman görüflü
3. Ç›kt›lar
1. Risk listesi
5 Riske Yan›tlar›n
Planlanmas›
1. Girdiler
1. Risk listesi
2. Risk yönetimi plan›
2. Araçlar & Teknikler
1. Olumsuz risklere ya da
tehditlere yönelik stratejiler
2. Olumlu risklere ya da
f›rsatlara yönelik stratejiler
3. Beklenmedik durum yan›t›
stratejileri
4. Uzman görüflü
3. Ç›kt›lar
1. Risk listesi güncellemeleri
2. Riskle ba¤lant›l› sözleflme
kararlar›
3. Proje yönetim plan›
güncellemeleri
4. Proje belgesi güncellemeleri
3 Niteliksel Risk
Analizinin Yap›lmas›
1. Girdiler
1. Risk listesi
2. Risk yönetim plan›
3. Proje kapsam bildirimi
4. Organizasyonel süreç
varl›klar›
2. Araçlar & Teknikler
1. Risk olas›l›¤› ve etkisi
de¤erlendirmesi
2. Olas›l›k ve etki matrisi
3. Risk veri kalitesi
de¤erlendirmesi
4. Risk s›n›fland›rma
5. Risk aciliyeti
de¤erlendirmesi
6. Uzman görüflü
3. Ç›kt›lar
1. Risk listesi güncellemeleri
6 Risklerin ‹zlenmesi
ve Kontrolü
1. Girdiler
1. Risk listesi
2. Risk yönetim plan›
3. Çal›flma performans›
bilgileri
4. Performans raporlar›
2. Araçlar & Teknikler
1. Riskin yeniden
de¤erlendirmesi
2. Risk denetimleri
3. Varyans ve trend analizi
4. Teknik performans
ölçümü
5. Yedek analizi
6. Durum toplant›lar›
3. Ç›kt›lar
1. Risk listesi güncellemeleri
2. Organizasyonel süreç
varl›klar› güncellemeleri
3. De¤ifliklik talepleri
4. Proje yönetimi plan›
güncellemeleri
5. Proje belgesi güncellemeleri
Kaynak: PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K›lavuzu (PMBOK K›lavuzu), Dördüncü bask›,
Proje Yönetimi Mesle¤i, ‹lkeleri, Teknikleri ve Rotas› Derne¤i (PMI TR), ‹stanbul, s. 274.
www.hedefaof.com
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
Proje Yönetimi Enstitüsünün (PMI) tan›m›na göre, “Proje riskleri, gerçeklefltiklerinde zaman, maliyet, kapsam veya kalite gibi en az bir proje hedefini olumlu veya olumsuz etkileyen belirsiz bir olay veya durumdur.’’ Olaylara hem olumlu etkileri (f›rsatlar) hem de olumsuz etkileri (tehditler) aç›s›ndan bak›l›r. Ancak risk yönetiminde daha çok projenin planland›¤› biçimde ve sa¤l›kl› olarak ilerlemesini
engelleyebilecek olay ve durumlar üzerinde durulur. Proje risk yönetimi, projenin
baflar›s›z olmas›na yol açabilecek unsurlar›n belirlenmesi, bunlar›n projenin gidiflat›na etkilerinin de¤erlendirilmesi, riskin gerçekleflmesi durumunda al›nacak önlemlerin planlanmas›, risklerin izlenmesi ve kontrolü anlam›na gelmektedir. Bu nedenle proje riskleri belirlenmeli ve riskleri ortadan kald›racak ya da azaltacak önlemler al›nmal›d›r. Risklerin baz›lar› önceden tan›mlanabilir ve gerçekleflmeleri durumunda nas›l davran›laca¤› planlanabilir. Baz› riskler içinse, bu söz konusu olamaz ve ancak olufltuklar›nda ele al›nabilirler.
Bu ünitede projenin baflar›l› bir biçimde tamamlanmas›n› riske atan olaylar› ele
alaca¤›z. Bu olaylar›n ne zaman gerçekleflece¤ini kimse kesin olarak bilemez, fakat bunlar belirli bir olas›l›k düzeyinde gerçekleflebilir ve projeye zarar verebilir.
Örne¤in, kritik role ve öneme veya çok az kiflide bulunan niteliklere sahip olan bir
ekip üyesinin projeden ayr›lmas› risktir. Proje süresi uzad›kça sözkonusu bu riskin
gerçekleflme olas›l›¤› da artacakt›r. Bu durum geçmiflte birçok kurumda yaflanm›flt›r. Bunu bildi¤imize göre ne yapaca¤›z? Bu ünitede bu sorunun cevab›n› arayaca¤›z. Yan›tlar, risk yönetiminin seyrinin anlafl›lmas›na ve risk yönetim plan›n›n nas›l oluflturulaca¤›na ba¤l› olarak ortaya ç›kacakt›r. Risk yönetimi afla¤›daki dört
bafll›kta ele al›nm›flt›r:
• Risklerin tan›mlanmas›
• Risklerin de¤erlemesi
• Risklere tepki veya yan›t
• Risklerinin izlenmesi ve kontrolü
Risklerin Tan›mlanmas›
Risklerin tan›mlanmas›, projeyi hangi risklerin etkileyebilece¤ini belirleme ve bunlar›n özelliklerini belgeleme sürecidir. Risk yönetiminin hangi boyutta yap›laca¤›
projenin büyüklü¤üne ve önemine ba¤l›d›r. A ve B tipindeki küçük projeler için
proje yöneticisinin yapaca¤› küçük bir liste yeterli olurken, C ve D tipindeki büyük ve karmafl›k projelerde risk yönetimi çok kiflinin kat›l›m›yla kapsaml› bir biçimde yap›lmal›d›r. Kapsaml› bir risk yönetim plan› gelifltirmek için proje yöneticisi, proje ekip liderleri, kilit pozisyonundaki paydafllar, planlama ve uygulamadan
sorumlu herkesin kat›laca¤› risk planlama toplant›lar› düzenlenmelidir.
Risk yönetim plan›n›n oluflturulmas› proje planlama sürecinin önemli bir k›sm›d›r. Karmafl›k ve belirsizli¤in yüksek oldu¤u projeler için dinamik ve sürekli bir
risk yönetim plan› çok daha gereklidir. Projenin seyri boyunca yeni riskler de do¤abilir. Dolay›s›yla risk belirleme, asl›nda tekrarlanan bir süreçtir. Risklerin listesi
di¤er planlama faaliyetleri ile paralel olarak gelifltirilir. Projeyi hangi risklerin etkileyebilece¤i ve bu risklerin özellikleri ayr›nt›lar›yla belgelenir ve risk yönetim plan›nda yer verilir. Bu liste oluflturulduktan sonra proje ekibi risk yönetim sürecindeki ikinci ad›ma geçebilir.
Risk Kategorileri
Riskleri teknik riskler, proje risk yönetimi riskleri, kurumsal riskler ve d›flsal riskler
olarak dört kategoriye ay›rabiliriz. Her bir kategoride yer alan çeflitli risklere iliflkin
www.hedefaof.com
115
Proje riski, risklerin proje
hedeflerini kapsam, kalite,
zaman ve maliyet aç›s›ndan
olumsuz etkileme
olas›l›klar›n›n ve etkilerinin
toplam›d›r.
Proje risk yönetimi, projenin
baflar›s›z olmas›na yol
açabilecek unsurlar›n
belirlenmesi, bunlar›n
projenin gidiflat›na
etkilerinin de¤erlendirilmesi
ve riskin gerçekleflmesi
durumunda al›nacak
önlemlerin planlanmas›,
risklerin izlenmesi ve
kontrolüdür.
116
Proje Yönetimi
baz› örnekler afla¤›da verilmifltir; ancak projeye ba¤l› olarak bu örneklerin d›fl›nda
baflka riskler de olabilir. Risk kategorileri her proje için ayr› belirlenmelidir. Planlama ekibi her bir risk listesini gözden geçirmeli ve gerekli oldu¤unda düzeltmelidir.
Tablo 5.3
Risk Kategori
Tablosu
Kaynak: Wysocki, R.
K. (2009) Effective
Project Management:
Traditional, Agile,
Extreme, Fifth
Edition, Wiley
Publishing, Inc., s.
182.
Teknik Riskler
Genellikle projenin teknolojisi ile ilgili kalite ve performans hedefleri
Teknolojiyle ba¤lant›l› uygunluk, güvenilirlik, kalite veya performans standartlar›
Teknolojinin mevcudiyeti ve karmafl›kl›¤› ile ilgili konular
Proje Risk Yönetimi Riskleri
Proje kaynaklar›n›n kötü da¤›t›m›
Her proje aflamas› için kritik öneme sahip teslimatlar›n tan›mlanmas›nda, uygun planlama
süreçlerinde ve proje yönetim yap›s›ndaki yetersizlik
Kötü planlama, kaynak kullan›m› deneyimsizli¤i, yönetim zaafiyeti
Yukar›da belirtilen proje yönetim riskleri sonucu ortaya ç›kan maliyet ve zaman çizelgesi riskleri
Kurumsal Riskler
Desteklenme ile ilgili riskler veya projelerin önceliklendirilmesindeki yetersizlikler
Tahsis edilen fonlar›n veya kaynaklar›n kesilmesi veya yetersizli¤i
Di¤er projelerle çat›flmalar
Yönetimin projeyi desteklemeyen politikalar›
D›flsal Riskler
Yasalarda ve mevzuatta de¤iflmeler
Tedarikçi ve sözleflme taraflar›na veya sözleflmeye yönelik riskler
Ekonomik çöküfller veya ifl durdurma eylemleri (grev)
Risk kategorilerinde yer alan riskleri kapsaml› bir biçimde belirlemek amac›yla
belge incelemesi, bilgi toplama toplant›lar›, kontrol listeleri, varsay›m analizi ve diyagram analizinden yararlan›labilir. Bilgi toplama toplant›lar›nda beyin f›rt›nas›,
delphi tekni¤i, mülakat, SWOT analizi gibi teknikler kullan›labilir.
Belirlenen risklerin tüm ilgililer taraf›ndan görülebilmesi ve anlafl›labilmesi için
Risk Belirleme ve De¤erleme Tablosu faydal› olmaktad›r. fiekil 5.9, dört kategoride
yer alan riskleri belirlemek ve kapsam matrisini nas›l etkileyece¤inin ön de¤erlemesini yapmak için kullan›lan risk belirleme ve de¤erleme tablosunu göstermektedir.
fiekil 5.9
Risk Belirleme ve
De¤erleme Formu
Kaynak: Wysocki, R.
K. (2009) Effective
Project
Management:
Traditional, Agile,
Extreme, Fifth
Edition, Wiley
Publishing, Inc., s.
183.
R‹SK
KATEGOR‹LER‹
VE R‹SKLER
PROJE YÖNET‹M‹NE ‹L‹fiK‹N PARAMETRELER
Kapsam
Zaman
Teknik
Proje Yönetimi
Kurumsal
D›flsal
www.hedefaof.com
Maliyet
Kalite
Kaynaklar
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
117
Riske Yol Açan Faktörler
Risk yönetim süreçlerinin ilk ad›m›, proje için operasyonel olabilecek risk faktörlerini belirlemektir. Bu risk faktörleri projenin baflar›s›n› istenmeyen flekilde etkileyecek olan durum ya da koflullard›r. Afla¤›daki tabloda riske yol açan baz› risk faktörleri s›ralanm›flt›r. Bu tablodan ilgili projeyi ilgilendiren risk faktörleri seçilerek
önem s›ras›na göre s›ralanabilir.
------
Çok kat› (s›k›) zaman çizelgesi
------
Afl›r› yüksek performans hedefleri
------
Çok kat› (s›k›) bütçe
------
Gerçekçi olmayan beklentiler
------
Sözleflme koflullar›n›n yanl›fl anlafl›lmas›
------
Yeni ve bilinmeyen teknoloji
------
Yetersiz yaz›l›mlar
------
Uygun olmayan geliflme modeli
------
Kullan›m›na aflina olunmayan yeni donan›m
------
Yetersiz biçimde tan›mlanm›fl yap›lacak fleyler
------
Çok s›k de¤iflen istekler
------
Yetersiz biçimde tan›mlanm›fl süreçler
------
‹fl çevresindeki h›zl› de¤iflim
------
Yeterli niteliklere sahip olmayan personel
------
Süreklili¤i olan ihtiyaçlardaki de¤iflmeler
------
Yetersiz geliflme plan›
------
Uygun olmayan kurumsal yap›
------
Test etme olanaklar›n›n olmay›fl›
------
Kötü yaz›l›m mühendisli¤i yöntemleri
------
Kötü teknoloji deste¤i
------
Projenin politik olarak desteklenmesindeki eksiklik
------
Karars›z müflteri
------
Kritik önemdeki personelin kayb›
------
Tedarikçi/Sözleflmenin ilgili di¤er taraf› ile iliflkiler
------
Piyasa/Rekabet bask›s›
Kendi projeniz için bunlardan 10 tanesini seçerek 1 den 10 a kadar önceliklendirebilirsiniz.
Risklerin De¤erlemesi
Risk yönetiminde tüm risklerin dikkate al›nmas›na gerek olmad›¤› gibi buna olanak da yoktur. Risklerin belirlenmesinin ard›ndan bu risklerin önceliklendirilmesi,
önem s›ras›na koyulmas› gerekir ki bu risk de¤erlemedir. Risk de¤erlemeyle ba¤lant›l› iki önemli faktör vard›r. Birincisi, riske yol açan olay›n gerçekleflme olas›l›¤›d›r. Örne¤in, eski sistemden yeni bir sisteme geçifl söz konusu oldu¤unda iki
sistem aras›ndaki geçifl aflamas›nda problemler do¤acakt›r. Profesyonel proje yöneticisinin bu risk türleri ve bunlar›n gerçekleflme olas›l›klar› hakk›nda iyi bir alg›ya (sa¤duyuya) sahip olmas› gerekir.
www.hedefaof.com
Tablo 5.4
Riske Yol Açan Baz›
Risk Faktörleri
Kaynak: Wysocki, R.
K. (2009) Effective
Prject Management:
Traditional, Agile,
Extreme, Fifth
Edition, Wiley
Publishing, Inc., s.
184.
118
Proje Yönetimi
Risk de¤erlemeyle ba¤lant›l› ikinci faktör ise projeye iliflkin riske yol açan olay›n etkisidir.
Risklerin de¤erlemesi amac›yla nicel risk analizi ve/veya nitel risk analizi yaklafl›mlar› kullan›lmaktad›r.
Nicel Risk Analizi
Risklerin ortaya ç›kma
olas›l›klar›na ve etkilerinin
de¤erlerine göre hesaplanan
beklenen zarar de¤erine göre
önceliklendirilmesine “nicel
risk analizi” denmektedir.
E¤er bir olay›n
gerçekleflece¤inden
eminseniz bu bir risk
de¤ildir. Bu tür olaylar risk
yönetiminde ele al›nmaz.
Burada bir olas›l›k de¤il
kesinlik söz konusudur.
Olas›l›k yoksa risk de yoktur.
Olas›l›k 0 ile 1 aras›nda bir
de¤er al›r. 1 kesinli¤e 0 ise
imkans›zl›¤a karfl›l›k gelir.
SIRA S‹ZDE
3
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Risklerin de¤erlemesi
SIRA S‹ZDE ne anlama gelmektedir? Risk de¤erlemedeki önemli faktörler nelerdir?
fi Ü N E L ‹ M
Nitel RiskD ÜAnalizi
Risklerin ortaya ç›kma
S O R U ve etkilerine
olas›l›klar›na
göre nitel olarak
önceliklendirilmesine “nitel
risk analizi” denmektedir.
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
Nicel risk analizinde risklerin gerçekleflme olas›l›klar› ve olaylar›n proje hedeflerine etkileri say›sal olarak belirlenir.
Belirlenmifl risklere ait sözkonusu bu olas›l›k ve etki de¤erlerinin say›sal olarak
hesaplanmas› için matematiksel modeller ve teknikler kullan›l›r. ‹ncelenen de¤iflkende meydana gelen de¤iflimler da¤›l›m geniflli¤i, da¤›l›m flekli, belirli bir düzeye
ulaflma olas›l›¤› gibi da¤›l›m özellikleri say›sal de¤erlerle ifade edilir. Karar a¤ac› ve
simülasyon, özellikle Monte Carlo Simülasyon tekni¤i yayg›n olarak kullan›lmaktad›r. Bu teknikler uyguland›ktan sonra proje yöneticisi, risklerin tehdit gücüne göre s›ralanmas›, hedef süre ve maliyette projeyi bitirme olas›l›¤›, risklerin e¤ilimleri
ve önlenmeleri konusunda görüfl elde edecektir.
Nicel risk analizinde olay›n neden olaca¤› beklenen zarar, olay›n gerçekleflme olas›l›¤›na ve olay›n etkisine ba¤l› olarak hesaplan›r. Hangi risklerin önemsenmesi gerekti¤ine, hesaplanacak beklenen zarar büyüklü¤üne göre karar verilir.
Örne¤in, kritik role sahip bir çal›flan›n projeden ayr›lma olas›l›¤› 0,8 (yüksek) ve
etkisi 50.000 lira ise, beklenen zarar 50.000 x 0,8= 40.000 lirad›r. Wall Street’teki
bo¤a heykelinin çal›nma olas›l›¤› 1x10-10 (düflük) ve etkisi $75.000.000 ise beklenen zarar $750 olacakt›r. Yukar›daki örneklerdeki kritik role sahip çal›flan›n kaybedilme riski (olas›l›¤› yüksek, etkisi yüksek) dikkate al›nmal›d›r; buna karfl›l›k bo¤a heykelinin çal›nma riski (olas›l›¤› düflük, etkisi yüksek) göz ard› edilmelidir.
Riskten kaç›nma maliyeti beklenen zarardan büyük oldu¤unda da risk göz ard› edilmelidir. Di¤er bir ifade ile 100 liral›k bir problemi 1.000 lira harcayarak çözmemelisiniz.
Risk de¤erleme için güvenilir ve yeterli say›sal verinin olmad›¤›, say›sal verileri elde etmenin Smaliyetinin
yüksek oldu¤u ya da kullan›labilecek say›sal tekniklerin
O R U
uzman› olunmad›¤› durumlarda nitel risk analizlerine baflvurulur. Nitel analizlerde
risk de¤erlemesi için say›sal de¤erler yerine çok düflük, düflük, orta, yüksek, çok
D‹KKAT
yüksek gibi niteleyici kaba ölçüm terimleri kullan›l›r. Bu nedenle nitel risk analizleri h›zl› ve maliyeti düflük yöntemlerdir. Olas›l›k ve etki düzeylerinin nitel olarak
SIRA
belirlenmesi
ve S‹ZDE
önceliklendirilmesi için kurum içi çal›fltaylar, anketler, oylamalar
ve mülakatlar kullan›labilir.
N N
fiekil 5.10
AMAÇLARIMIZ
Risk Matrisi
Management:
Traditional, Agile,
Extreme, Fifth Edition,
Inc.,
T Wiley
E L E V ‹ Publishing,
ZYON
s. 185.
‹NTERNET
ZARAR
Kaynak: Wysocki, R. K.
K(2009)
‹ T A Effective
P
Project
AMAÇLARIMIZ
OLASILIK
Düflük
Orta
Yüksek
Düflük
Göz ard› et
Göz ard› et
Önemse
Orta
Göz ard› et
Önemse
Önlem al
Önemse
Önlem al
Önlem al
K ‹ T A P
T E L E VYüksek
‹ZYON
‹NTERNET
www.hedefaof.com
119
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
Nitel analizde riskin belirlenmesi, ölçeklendirilmesi ve s›ralanmas›nda en çok
fiekil 5.10’daki risk matrisleri tercih edilir. Her bir risk için sütunlarda gerçekleflme
olas›l›¤›; sat›rlarda ise riskin gerçekleflmesi durumundaki etkiler düflük, orta ve
yüksek olarak belirlenmifl ve 3x3 bir matris elde edilmifltir (5x5 bir matris de kullan›labilir). Matriste sat›r ve sütunlardaki bu iki de¤erlemenin kefliminden do¤an
eleman, önerilen tutumu göstermektedir.
Riskin de¤erlendirilme biçimi zamanla de¤iflebilir. Dolay›s›yla riskler sürekli
olarak izlenmelidir. Dinamik risk de¤erleme yaklafl›m›nda risk, projenin her aflamas›nda de¤erlemeye tabi tutulmal›d›r.
Risk faktörleri belirlendikten sonra bu risk faktörleri, projeyi en yüksek olas›l›kla etkileyecek olandan en az olas›l›kla etkileyecek olana do¤ru s›ralan›r. A
harfinden (en olas›) bafllanarak J harfine kadar (en az olas›) etiketlenir. Matris
elemanlar› de¤erlerinde 1 düflük düzey riski, 2 orta düzey riski, 3 yüksek düzey
riski gösterir.
Sütunlarda en önemli risk faktörlerine, sat›rlarda ise süreç ad›mlar›na yer verilen örnek bir sistem gelifltirme projesi Tablo 5.5’deki matriste gösterilmifltir. Matrisin elemanlar›na; gerçekleflti¤inde süreç ad›mlar›n› etkilemeyecek risk faktörleri
için 1, orta düzeyde etkileyecekler için 2, yüksek etkisi olanlar için 3 de¤eri girilecektir. Sat›r ve sütun toplamlar› kendi aralar›nda ve benzer projelerle karfl›laflt›r›larak de¤erlemeye tabi tutulur. Toplam de¤eri yüksek olan sütunlar süreçteki birkaç
faaliyete etkisi olan risk faktörünü ortaya koyar. Toplam de¤eri yüksek olan sat›rlar ise birkaç risk faktörü taraf›ndan etkilenen süreç faaliyetini gösterir. Tablonun
genel toplam skoru da benzer projelerle karfl›laflt›rma yapmak için kullan›l›r.
Proje Faaliyeti
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Skor
Gereklilik analizi
2
3
3
2
3
3
2
2
1
1
22
Spesifikasyonlar
2
1
3
2
2
2
1
2
2
3
20
Ön tasar›m
1
1
2
2
2
2
1
2
2
2
17
Tasar›m
2
1
2
2
2
3
1
2
2
1
18
Uygulama
1
2
2
3
3
2
1
2
2
1
19
Test
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
21
Entegrasyon
3
2
3
3
3
3
2
3
3
2
27
Test etme
1
2
2
3
3
3
2
3
2
2
23
Operasyon
Skor
2
2
3
3
3
3
3
3
1
1
24
16
16
22
22
23
24
15
21
17
15
191
Benzer projelerdeki maksimum skor 270
Bu proje için risk düzeyi %71 (191/270)
Örne¤imizde C, D, E ve F sütunlar›ndaki risk faktörlerine odaklan›lmas› gerekti¤i görülmektedir. Sütun toplamlar› yüksek bulunan bu faktörlerin birkaç süreç faaliyetini etkileme potansiyelleri söz konusudur. Proje ekibi riskin gerçekleflme olas›l›¤›n› veya etkisini azaltmay› veya her ikisini birden içeren stratejiler gelifltirmeyi
hedeflemelidir.
En yüksek toplam skora sahip sat›r “Entegrasyon” faaliyetini göstermektedir.
Bu durum entegrasyonun birkaç farkl› risk faktörü taraf›ndan etkilendi¤ini ifade
eder. Dolay›s›yla proje ekibi, entegrasyonla ilgili ifllere dikkat etmeli ve onu iyilefltirmek veya daha iyi yönetmek için yollar aramal›d›r.
www.hedefaof.com
Tablo 5.5
Risk De¤erleme
Tablosu
Kaynak: Wysocki, R.
K. (2009) Effective
Project
Management:
Traditional, Agile,
Extreme, Fifth
Edition, Wiley
Publishing, Inc., s.
186.
120
Proje Yönetimi
Örne¤imizde projenin risk düzeyi %71 olarak hesaplanm›flt›r. Bu de¤er, tamamlanm›fl projelerin risk düzeyleri ile karfl›laflt›r›larak yorumlanabilir. Risk düzeyi belirli bir yüzdenin üzerinde olan projelerin baflar›s›z oldu¤una iliflkin bir görüfl bulundu¤unda, projenin risk düzeyi benimsenen risk düzeyi ile karfl›laflt›r›l›r. %71
düzeyi, benimsenen düzeyden yüksekse projenin baflar›s›z olma riski de yüksek
olacak demektir.
Risklere Tepki veya Yan›t Stratejileri
Risk yönetimindeki di¤er ad›m, belirlenen riskin gerçekleflmesi halinde nas›l tepki
verilece¤inin planlanmas›d›r. Risklerin sadece listelenmesi yeterli de¤ildir, risk
olufltu¤unda nas›l davran›laca¤›n›n da planlanmas› gerekir. Proje hedeflerini etkileyen tehditlerin azalt›lmas› (ve f›rsatlar›n da art›r›lmas›!) için yöntemler gelifltirilmesi ve ilgili eylemlerin planlanmas›na “risk tepki planlamas›” da denir.
Etkin bir risk azaltma plan› oluflturmak için befl farkl› davran›fl biçimini göz
önünde bulundurmal›y›z.
• Riski kabullen: Riske karfl› bir eylemde bulunman›n maliyeti beklenen zarardan daha fazla ise hiçbir fley yapmadan sonuçlara katlanmaya raz› olabilirsiniz. Kabullenme stratejisinin benimsenmesi, riskle bafla ç›kmak için proje yönetim plan›n› de¤ifltirmemeye karar verildi¤i veya baflka bir uygun yan›t stratejisi belirlenemedi¤i anlam›na gelir.
• Riskten kaç›n: Riskten kaç›nma, proje yönetim plan›n›n tehdidin tamamen
d›flar›da b›rak›lacak biçimde de¤ifltirilmesini gerektirir. Projenin risk içeren
k›s›mlar›n› ya da risk yaratan faaliyetini yapmamay› seçebilirsiniz. Proje yönetim ekibi bütün riskleri asla ortadan kald›ramaz, ama risk do¤uran belirli
olaylar ço¤u kez bertaraf edilebilir.
• Duruma göre davran: Baz› riskler için plan›n uygulanmas›na yönelik yeterli düzeyde uyar›n›n ortaya ç›kaca¤›na inan›l›yorsa, önceden tan›mlanm›fl
belirli koflullar alt›nda yürütülecek bir davran›fl biçimi planlanabilir. Risk sonuçlar›yla ilgilenmek için bir çerçeve plan haz›rlan›p riskler düzenli olarak
izlenir.
• Riski azalt: Gerçekleflme olas›l›¤›n› veya etkiyi veya her ikisini birden azaltarak sonuç ve etkilerin kabul edilebilir s›n›rlar içine çekilmesi anlam›ndad›r. Örne¤in, risk azaltma bir prototipin gelifltirilmesini gerektirebilir. Böylece, bir süreç ya da ürünün küçük ölçekli modelinden daha büyük ölçekli
çal›flmalara geçmenin riski azalt›labilir.
• Riski aktar: Riskin gerçekleflmesi durumunda oluflacak etkiyi tamamen veya k›smen d›fl kaynak kullanarak üçüncü kiflilere aktarabilirsiniz. Örne¤in,
sigortalama bir risk aktarma yöntemidir. Riski aktarma riski ortadan kald›rmaz; sadece riskin yönetilmesi sorumlulu¤unun baflka bir tarafa aktar›lmas›n› sa¤lar. Ancak riskin aktar›lmas›, riski üstlenen tarafa bir prim ödenmesini
gerektirir.
Belirlenen risklere karfl› nas›l tepki verilece¤i planlan›rken, proje hedefleri üzerindeki tehditleri azaltacak faaliyetlere iliflkin seçenekler belirlenir. Her bir risk için
etkili ve etkin olabilecek stratejiler belirlenmelidir. Öncelikli stratejinin yan› s›ra yedek stratejiler de belirlenmeli ve hatta seçilen stratejilerin etkili olmamas› durumunda en kötü durum senaryosu olarak geri çekilme plan› bile oluflturulmal›d›r.
Beklenmedik olaylar ve durumlar için zaman çizelgesi ve bütçede ek rezervler olmas› da projenin devam ettirilebilmesi için gereklidir.
www.hedefaof.com
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
Riskin yol açt›¤› tehdidi ortadan kald›rmak veya tehlikede olan hedefi rahatlatmak için proje yönetim plan›nda de¤iflikliklere gidilebilir. Örne¤in, proje tamamlanma süresi uzat›labilir. Riskin üçüncü taraflara aktar›lmas›n› sa¤lamak için
sigorta sözleflmesi yap›labilir, teminat istenebilir veya ortak giriflim iflletmeleri
kurulabilir.
Riskin ‹zlenmesi ve Kontrolü
Riski belirledikten, risklerin gerçekleflme olas›l›klar›n› ve etkilerini de¤erledikten,
risk gerçekleflti¤inde nas›l tepki verilece¤ini planlad›ktan sonra proje risklerinin izlenmesi ve kontrolü gerekir. Risklerin belirlenerek yaz›l› hale getirilmesi ve de¤erlemeye tabi tutulmas› proje ekibindeki herkesin bu riskler konusunda fark›ndal›¤a
ulaflmas›na yard›mc› olur. Bu bir bafllang›çt›r. Risklerin izlenmesi ve kontrolü 7.
ünitede ayr›nt›l› olarak ele al›nm›flt›r.
www.hedefaof.com
121
122
Proje Yönetimi
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
N
A M A Ç
3
Maliyet türlerini tan›mlamak
Maliyetin kayna¤›na veya maliyetin do¤mas›na
yol açan nesnenin niteli¤ine göre, hammadde
malzeme maliyetleri, iflçilik maliyetleri ve sabit
k›ymet maliyetleri biçiminde s›n›fland›r›labilir.
Projenin hacmine veya büyüklü¤üne göre baz›
maliyetler belirli bir büyüklü¤e kadar sabit, yar›
sabit, yar› de¤iflken ya da de¤iflken olabilir. Maliyetlerin baz›lar› belirli tek bir projeyle do¤rudan ilgili olurken baz›lar› ise do¤rudan ilgili olmayabilir. Bu nedenle maliyetler projeyle ba¤lant›lar›na göre do¤rudan ve dolayl› maliyetler
olarak s›n›fland›r›l›r. Son olarak da zaman temeline göre tahmini, cari ve gerçek maliyetler biçiminde bir s›n›fland›rma yap›labilir.
N
AM A Ç
Maliyet tahmin türlerini ve kullan›lan yöntemleri aç›klamak
Maliyetlerin tahmin edilebilmesi için ifllerin, faaliyetlerin ve projenin tamamlanabilmesi için gerekli tüm kaynaklar›n tahmin edilmesi gerekir.
Gerekli kaynaklar›n neler oldu¤una iliflkin iyi bir
liste haz›rland›ktan sonra proje yöneticileri ve
proje ekibi bu kaynaklar için maliyet tahmininde
bulunmal›d›rlar.
Proje yönetiminde yayg›n olarak kullan›lan üç
tahmin türü veya yaklafl›m› vard›r: Genel hatlar›
ile (kabaca) tahmin, bütçesel tahmin veya yukar›dan afla¤› tahmin ve kesin (tam ve eksiksiz) tahmin veya afla¤›dan yukar›ya tahmin.
Maliyet tahmininde kullan›lan yöntemlerin baz›lar› yukar›dan afla¤›ya tahmin yaklafl›m› ba¤lam›nda; baz›lar› da afla¤›dan yukar›ya tahmin yaklafl›m› ba¤lam›nda gelifltirilmifltir. Maliyet tahmininde en yayg›n olarak kullan›lan yöntemler Ortak Görüfl veya Uzman Görüflü Alma Yöntemi,
Örneksel Tahmin Yöntemi, Parametrik Tahmin
Yöntemi, ‹fl K›r›l›m Yap›s› ‹fl Paketleri için Ayr›nt›l› Tahmin Yöntemi, Üç Nokta Tahmin Yöntemi,
Aflamalar ‹çin Tahminleme Yöntemi, Yedek Maliyet Analizi, Tedarikçi Fiyat Tekliflerinin Analizi,
Proje Yönetimi Yaz›l›m› olarak s›ralanabilir.
Bütçeleme yaklafl›mlar›n› ve maliyet bütçeleme
sürecini aç›klamak
Bütçeleme, projenin hangi kaynaklar› gerektirdi¤ini, her bir kaynaktan ne miktarda (büyüklükte)
gerekti¤ini, kaynaklara ne zaman gereksinim duyulaca¤›n› ve bunlar›n kaça mal olaca¤›n› tahmin
etme sürecidir. Projenin bütçelenmesinde “yukar›dan afla¤›ya” ve “afla¤›dan yukar›ya” olmak üzere iki farkl› veri sa¤lama yaklafl›m› vard›r.
4
Proje maliyet bütçelemesi sürecinde proje maliyet tahminleri, zaman temelinde her bir ifl unsuruna da¤›t›l›r. Maliyet tahmini yap›lan faaliyetler,
içinde bulunduklar› ifl paketinde yer alan di¤er
faaliyetlerle birlikte de¤erlendirilir. Onaylanm›fl
bir maliyet temeli veya maliyet performans temel
çizgisi belirlemek üzere her bir faaliyetin ya da ifl
paketinin tahmini maliyetleri bir araya getirilir.
Bu maliyet temel çizgisi, tüm onaylanm›fl bütçeleri içerir. Maliyet bütçeleme sürecinin ana amac›, proje performans›n›n ölçümü ve projenin finansman› için bir maliyet baflvuru temeli sa¤lamakt›r. Proje maliyet performans›, onaylanan bütçeye göre ölçülür.
Risk yönetiminin planlamas›n› aç›klamak
Projenin baflar›yla tamamlanmas›n› engelleyici
faktörlere risk ad› verilir. Proje riskleri tüm proje
yöneticilerinin bafl etmesi gereken bir gerçektir.
Proje yöneticileri proje risklerini yönetmek zorundad›r.
Proje risk yönetimi, projenin baflar›s›z olmas›na
yol açabilecek unsurlar›n belirlenmesi, bunlar›n
projenin gidiflat›na etkilerinin de¤erlendirilmesi,
riskin gerçekleflmesi durumunda al›nacak önlemlerin planlanmas›, risklerin izlenmesi ve kontrolü anlam›na gelmektedir. Bu nedenle proje riskleri belirlenmeli ve riskleri ortadan kald›racak ya
da azaltacak önlemler al›nmal›d›r. Risklerin baz›lar› önceden tan›mlanabilir ve gerçekleflmeleri
durumunda nas›l davran›laca¤› planlanabilir. Baz› riskler içinse bu söz konusu olamaz ve ancak
olufltuklar›nda ele al›nabilirler.
Proje Risk Yönetimi, proje risklerinin tan›mland›¤›, çözümlendi¤i ve önlemlerin al›nd›¤› süreçleri
tan›mlar ve alt› temel alt süreçten oluflur. Proje
risk yönetiminin alt süreçleri proje risk yönetiminin planlanmas›, risklerin belirlenmesi, niteliksel
risk analizi, niceliksel risk analizi, risklere yan›t
stratejilerinin planlanmas›, risklerin izlenmesi
ve kontrol edilmesidir. Bu alt süreçlerden ilk
befli proje yönetimi planlama süreç grubu içinde yer al›rken risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi alt süreci, izleme ve kontrol süreç grubunda bulunur.
www.hedefaof.com
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
123
Kendimizi S›nayal›m
1. Projenin hedeflenen ve onaylanm›fl bütçe s›n›rlar›
içinde tamamlanabilmesi için maliyetlerin tahmin edilmesi, bütçelenmesi ve kontrolüne yönelik süreçleri afla¤›dakilerden hangisi tan›mlar?
a. Proje maliyet yönetimi
b. Proje kapsam yönetimi
c. Proje planlama yönetimi
d. Planlama süreç gruplar›
e. Bütçeleme
2. Belirli bir ifl paketine veya belirli bir projeye do¤rudan ve aç›kça yüklenebilen maliyetler afl¤›dakilerden
hangisini ifade eder?
a. Do¤rudan maliyetler
b. Sabit maliyetler
c. De¤iflken maliyetler
d. Tahmini maliyetler
e. Dolayl› maliyetler
3. “A” Projesinin de yürütüldü¤ü bir bina, di¤er projelerin yürütülmesinde de kullan›lmaktad›r. Bu binan›n
ayd›nlat›lmas› için katlan›lan elektrik harcamas› “A” Projesinin maliyetlerinde nas›l s›n›fland›r›lacakt›r?
a. Dolayl› maliyet
b. Do¤rudan maliyet
c. Yar› de¤iflken maliyet
d. Gerçekleflen maliyet
e. Bütçelenen maliyet
4. Afla¤›daki hangi maliyet türünde proje yöneticisinin
kontrolü daha güçlüdür ve proje yöneticisi özellikle bu
maliyetlere odaklanmal›d›r?
a. Do¤rudan maliyetler
b. Dolayl› maliyetler
c. Standart maliyetler
d. Cari maliyetler
e. Nihai maliyetler
5. Faaliyet maliyet tahminlerinin kesinlik derecesini art›rmak için kullan›lan Üç Nokta Tahmin Yönteminde faaliyet maliyeti için yaklafl›k bir aral›k tan›mlamak amac›yla afla¤›daki hangi üç tahmin kullan›l›r?
a. En olas› maliyet - ‹yimser maliyet - Kötümser
maliyet
b. En iyimser maliyet - ‹yimser maliyet - En az iyimser maliyet
c. En olas› maliyet - Olas› maliyet - En az olas›
maliyet
d. En olas› maliyet - Riskli maliyet - Risksiz maliyet
e. En yüksek maliyet - Orta maliyet - En düflük
maliyet
6. Projenin hangi kaynaklar› gerektirdi¤ini, her bir kaynaktan ne miktarda (büyüklükte) gerekti¤ini, kaynaklara ne zaman gereksinim duyulaca¤›n› ve bunlar›n kaça
mal olaca¤›n› tahmin etme süreci afla¤›dakilerden hangisini ifade eder?
a. Bütçeleme
b. Projelendirme
c. Programlama
d. Finansal tablolar
e. Finansal raporlama
7. Benzer projelerle ilgili üst ve orta düzey yöneticilerin deneyimlerine ve ortak yarg›lar›na dayanarak temel
ifllerin (görevlerin) maliyetlerinin bu yöneticiler taraf›ndan tahmin edilerek projenin toplam maliyetinin tahmin edilmesi hangi bütçeleme yaklafl›m›n› ifade eder?
a. Yukar›dan Afla¤›ya Do¤ru Bütçeleme
b. Afla¤›dan Yukar›ya Do¤ru Bütçeleme
c. Kesin (tam ve eksiksiz) Bütçeleme
d. Parametrik Tahmin Yöntemi ile Bütçeleme
e. Aflamalar ‹çin Tahminleme Yöntemi
8. Afla¤›dakilerden hangisi maliyetlerin ‹fl K›r›l›m Yap›s›ndaki ifllere atand›¤› aflama olan maliyet bütçelemesi
sürecinin girdileri aras›nda yer almaz?
a. Risk Listesi
b. Faaliyet Maliyet Tahminleri
c. Proje Kapsam çizelgesi
d. Proje Zaman çizelgesi
e. Kurumsal Süreç Varl›klar
9. Afla¤›daki risklerden hangisi gözard› edilebilir?
a. Gerçekleflme olas›l›¤› yüksek, etkisi düflük
b. Gerçekleflme olas›l›¤› yüksek, etkisi yüksek
c. Gerçekleflme olas›l›¤› düflük, etkisi yüksek
d. Gerçekleflme olas›l›¤› yüksek, etkisi orta
e. Gerçekleflme olas›l›¤› orta, etkisi yüksek
10. Riskin yönetilmesi sorumlulu¤unun baflka bir tarafa aktar›lmas›n› sa¤layan riske yan›t stratejisi afla¤›dakilerden hansidir?
a. Riski aktarma
b. Riskten kaç›nma
c. Riski kabullenme
d. Riski azaltma
e. Duruma göre davranma
www.hedefaof.com
124
“
Proje Yönetimi
Yaflam›n ‹çinden
Avrupa Birli¤i (AB) projeleri için haz›rlanmas› gereken
Faaliyet bütçesi, baflvuru sahibi ve ortaklar› taraf›ndan
proje faaliyetlerine uygun yap›lacak tüm uygun do¤rudan ve dolayl› maliyet kalemlerini kapsar. Her maliyet,
ilgili bütçe kalemi alt›nda belirtilmeli ve bütçe format›ndaki kalemler hiçbir flekilde silinmemeli ve yeni bütçe
kalemleri eklenmemelidir.
Uygun maliyetler, do¤rudan ve dolayl› maliyetler olarak iki gruba ayr›lm›flt›r.
• Uygun do¤rudan maliyetler: Uygun do¤rudan maliyetler, Ajans taraf›ndan desteklenmesi uygun görülen projenin yürütülmesi için gerekli olan, yararlan›c› veya orta¤› taraf›ndan gerçeklefltirilen ve gerçek tutarlar üzerinden hesaplanan maliyetlerdir.
• Uygun dolayl› maliyetler: Uygun dolayl› maliyetler, baflka bir bütçe kalemi alt›nda verilen maliyetleri içermeyen ve genel idari giderleri (elektrik, su, ›s›nma maliyetleri vb.) karfl›lamak üzere
projenin uygun do¤rudan maliyetleri toplam›n›n
belirli bir yüzdesini aflmayacak flekilde belirlenmifl olan götürü tutard›r.
AB bütçe kalemleri gider türlerine göre fonksiyonel olarak “‹nsan kaynaklar› (Personel)”, “Seyahat (Ulafl›m)”,
“Ekipman ve Donan›m”, “Proje ofis giderleri (Sarf malzemesi)”, “Di¤er giderler ve hizmetler”, “Di¤er”, “‹dari giderler (Dolayl› maliyetler)” olarak yedi ana bafll›¤a ayr›lm›flt›r:
Ana kalemlere göre bütçe format› (Avrupa Birli¤i Bütçe Format›)
Proje Faaliyet Bütçesi
Giderler
Birim
Miktar
Birim Maliyet (T)
1. ‹nsan Kaynaklar›
1.1 Maafllar (brüt tutarlar, yurt içi personel)
1.1.1 Teknik
Ayl›k
1.1.2 ‹dari / destek personeli
Ayl›k
1.2 Maafllar (brüt tutarlar, yabanc› personel)
Ayl›k
1.3 Gündelikler (Görev-seyahat harc›rahlar›)
Gündelik
1.3.1 Yurt d›fl› (proje personeli
Gündelik
1.3.2 Yurt içi (proje personeli)
Gündelik
1.3.3 Seminer/konferans kat›l›mc›lar›
Gündelik
‹nsan Kaynaklar› Alt Toplam›
2. Seyahat (Ulafl›m)
2.1. Yurt d›fl› seyahat
Her uçufl için
2.2 Yurt içi seyahat
Seyahat bafl›na
Seyahat Alt Toplam›
3. Ekipman ve donan›m
3.1 Araç sat›n al›m› veya kiralanmas›
3.2 Mobilya, bilgisayar donan›m›
3.3 Makineler, teçhizat
3.4 Makineler için yedek parça, teçhizat aletler
Ekipman ve Malzeme Alt Toplam›
4. Proje ofis giderleri
4.1 Araç maliyetleri
Ayl›k
4.2 Ofis kiras›
Ayl›k
4.3 Tüketim malzemeleri - ofis malzemeleri
Ayl›k
4.4 Di¤er hizmetler (tel/faks, elektrik/›s›nma, bak›m
Ayl›k
Proje ofis giderleri Alt Toplam›
5. Di¤er maliyetler, hizmetler
5.1 Yay›nlar
5.2 Etüt, araflt›rma
5.3 Denetim maliyetleri
5.4 De¤erlendirme maliyetleri
5.5 Tercüme, tercümanlar
5.6 Mali hizmetler
5.7 Konferans seminer maliyetleri
5.8 Tan›t›m faaliyetleri
5.9 ‹nflaat ‹flleri
5.10 Kontrolörlük iflleri ve di¤er
Di¤er maliyetler, hizmetler Alt Toplam›
6. Di¤er
7. Projenin Uygun Do¤rudan Maliyetleri Toplam›
(1'den 6'ya kadar)
8. ‹dari maliyetler (kalem 7'nin maksimum %7'si)
9. Toplam uygun proje maliyeti (7+8)
www.hedefaof.com
Toplam Maliyet (T)
Aç›klama
125
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
Bütçe Format›
Birim maliyet (T)
Giderler
Birim
Miktar
Faaliyetlerinizi gerçeklefltirmek
ve/veya idari yönetiminizi
sa¤laman›z için gerekli
harcamalara dair
aç›klamalard›r.
Bütçe kaleminin hangi birim
esas al›narak düzenlendi¤ini
gösterir. Örnek: ayl›k, adet,
gün vb.
Belirtilmifl olan birimden
proje sürecinde kaç adet
kullan›laca¤›n› gösterir.
Belirtilmifl olan her birim
için ne kadar bütçe
ayr›lm›flt›r.
Toplam Maliyet (T)
Birim adedi ile birim maliyeti
çarp›larak bulunan bu maliyet
toplam› ilgili bütçe kaleminin
proje süresi içinde gereksinim
duyaca¤› toplam maliyettir.
Program bütçe formatı (Hollanda Dıfliflleri Bakanlı¤ı MATRA Projeler Fonu)
Y›l 1
Kod
Faaliyet
Miktar
Birim
Maliyet
Y›l 2
Toplam
Faaliyet 1.1
300
‹nsan Kaynaklar›
400
Yolculuk
500
Ekipman ve malzeme
600
Ofis harcamalar›
700
Hizmetler ve di¤er maliyetler
Ara toplam: Faaliyet 1.1
Faaliyet 1.2
300
‹nsan Kaynaklar›
400
Yolculuk
500
Ekipman ve malzeme
600
Ofis harcamalar›
700
Hizmetler ve di¤er maliyetler
Ara toplam: Faaliyet 1.2
Faaliyet 2.1
300
‹nsan Kaynaklar›
400
Yolculuk
500
Ekipman ve malzeme
600
Ofis harcamalar›
700
Hizmetler ve di¤er maliyetler
Ara toplam: Faaliyet 2.1
Faaliyet 2.2
:
Koordinasyon
300
‹nsan Kaynaklar›
600
Ofis harcamalar›
Ara toplam: Koordinasyon
Ara toplam: Bütün faaliyetler
800
Denetim
900
Beklenmedik masraflar (%5)
TOPLAM
”
Kaynak: R›fat Ünal Sayman, AB Hibe Programlar›nda Proje Bütçe Yönetimi ve Hibe Projelerinde Bütçeleme, Proje Yöneticileri için ‹puçlar›, REC Türkiye, Aral›k 2008.
Emin Gitmez ve Emin Bak›r (2011) Proje Haz›rlama
Rehberi, Karacada¤ Kalk›nma Ajans›, Program Yönetim Birimi, www.karacadag.org.tr
www.hedefaof.com
Miktar
Birim
Maliyet
TOPLAM
Toplam
126
Proje Yönetimi
Okuma Parças›
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›
Bütçe haz›rlarken nelere dikkat edilmeli?
• Proje bütçesi kolay anlafl›l›yor mu?
• Varsay›mlar aç›kça gözlenebiliyor mu veya gerekçelerde belirtilmifl mi?
• Bütçe, faaliyetler ve takvimle uyumlu mu?
• Bütçe gerçek maliyetleri yans›t›yor mu? Atlanan/belirtilmeyen maliyet var m›? Fazladan/gereksiz maliyetler var m›?
• Bütçede verilen maliyetler için piyasa araflt›rmas› yap›ld› m›? Daha yüksek olmas› gereken ya
da daha düflük olabilecek maliyetler var m›?
• Projede kullan›lacak bir kaynak için çifte maliyetlendirme yap›lmamas›na dikkat edildi mi?
Yanl›fl kalem alt›nda olan maliyet var m›?
• Bütçede yer verilen kalemlerin tamam› belgelendirilebilir mi?
• Projenin zaman plan›nda gecikme riski varsa,
bütçede bu duruma karfl› önlem al›nm›fl m›?
• Proje bütçesinde, her etkinli¤i gerçeklefltirmek
için yeterince kaynak ayr›lm›fl m›?
• Proje teklifini sunan kurulufl, bütçedeki ek kaynak gereksinimini karfl›layabilecek mi?
• Proje bütçesinde yer verilen maliyetler fon kurulufllu taraf›ndan geçerli kabul ediliyor mu?
1. a
Kaynak: Akyüz, Alper; ‹dil Eser; Emel Kurma (May›s
2007) Proje Döngüsü Yönetimi II: AB Fonlar›, Bütçeleme ve Raporlama, ‹stanbul Bilgi Üniversitesi Yay›nlar› 169, STK Çal›flmalar› - E¤itim Kitaplar› 7.
2. a
3. a
4. a
5. a
6. a
7. a
8. a
9. a
10. a
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Girifl” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Maliyet Türleri” konusunu
yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Maliyet Türleri” konusunu
yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Maliyet Türleri” konusunu
yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üç Nokta Tahmin Yöntemi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Bütçeleme” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Bütçeleme Yaklafl›mlar›”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Maliyet Bütçeleme Süreci”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Nitel Risk Analizi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Risklere Tepki veya Yan›t
Stratejileri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
S›ra Sizde Yan›t Anahtar›
S›ra Sizde 1
Proje yönetiminde özellikle sabit ve de¤iflken maliyet
ayr›m› ile do¤rudan ve dolayl› maliyet s›n›fland›rmas›
çok daha önemli olmaktad›r.
S›ra Sizde 2
Yukar›dan afla¤›ya bütçelemenin en önemli eksikli¤i,
alt düzey ifller (görev) için önemli hatalar›n yap›lmas›,
bütçenin alt kademedekiler taraf›ndan kabul görmeyerek paylafl›m›n düflük olmas›, alt düzey yöneticilerinin
e¤itimine katk› sa¤lama faydas›n›n düflük olmas›. Afla¤›dan yukar› bütçelemenin en önemli eksikli¤i ise ifllerin (görevlerin) abart›larak çok gösterilmesidir.
S›ra Sizde 3
Riskler belirlendikten sonra bu riskler önceliklendirilir,
önem s›ras›na koyulur. Risk de¤erlemede hangi risklerin hangi öncelikle dikkate al›naca¤› belirlenir. Risk de¤erlemeyle ba¤lant›l› iki önemli faktör vard›r. Birincisi,
riske yol açan olay›n gerçekleflme olas›l›¤›d›r. Risk de¤erlemeyle ba¤lant›l› ikinci faktör, projeye iliflkin riske
yol açan olay›n etkisidir. Bu iki faktörün çarp›lmas›yla
hesaplanacak olay›n neden olaca¤› beklenen zarara göre risk de¤erlemesi gerçeklefltirilir.
www.hedefaof.com
5. Ünite - Projenin Planlanmas› II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas›
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek
Kaynaklar
Akyüz, A., Eser, ‹. ve Kurma, E., (2007). Proje Döngüsü Yönetimi II: AB Fonlar›, Bütçeleme ve Raporlama, ‹stanbul Bilgi Üniversitesi Yay›nlar› 169, STK
Çal›flmalar› - E¤itim Kitaplar› 7.
Heerkens, G. R., (2002). Project Management,
McGraw-Hill.
Larson, E. W. ve Gray, C. F., (2011). Project Management: The Managerial Process, Fifth Edition,
McGraw-Hill/Irwin.
Lock, D., (2007). Project Management, Ninth Edition,
Gower Publishing Limited.
Mantel, S. J., Meredith, J. R. Shafer, S. M. Sutton, M. M.,.
(2011). Project Management in Practice, Fourth
Edition, John Wiley & Sons, Inc.
PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi
K›lavuzu (PMBOK K›lavuzu), Dördüncü Bask›,
Proje Yönetimi Mesle¤i ‹lkeleri Teknikleri ve Rotas›
Derne¤i (PMI TR), ‹stanbul.
PMI, (2000). A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, PA.
Schwalbe, K., (2007). IT Project Management, Fifth
Edition, Thomson Course Tech., www.course.com
Thomsett, M. C., (2002). The Little Black Book of Project Management, Second Edition, American Management Association.
Tonchia, S., (2008). Industrial Project Management:
Planning, Design, and Construction, SpringerVerlag Berlin Heidelberg.
Wysocki, R. K., (2009). Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Fifth Edition,
Wiley Publishing, Inc.
www.hedefaof.com
127
6
PROJE YÖNET‹M‹
Amaçlar›m›z
N
N
N
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;
Proje planlama teknik, yöntem ve yaklafl›mlar›n› aç›klayabilecek,
Kalite kavram›n› tan›mlayabilecek,
Proje kalite yönetimi ile ilgili temel kavram, teknik ve yaklafl›mlar›
aç›klayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Proje
Programlamas›
• GANTT fiemas›
• Program
De¤erlendirme ve
Gözden Geçirme
Tekni¤i (PERT)
• Kritik Yol Yöntemi
(CPM)
• Kritik Yol ve Süre
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
A¤
AOA A¤›
AON A¤›
Faaliyet Süresi
Proje Süresi
Sarkma Süresi
Kaynak Yüklemesi
Kalite
Kalite Yönetimi
PUKÖ Döngüsü
• Kalite Planlama
• Neden-Sonuç
Diyagram›
• Ak›fl fiemas›
• Deney Tasar›m›
• Kalite Maliyetleri
• Kalite Güvence
• Kalite Kontrol
• Kontrol fiemalar›
‹çindekiler
Proje Yönetimi
Projenin
Yürütülmesi
www.hedefaof.com
• G‹R‹fi
• PROJE PLANLAMA TEKN‹K,
YÖNTEM VE YAKLAfiIMLARI
• PROJE KAL‹TE YÖNET‹M‹
Projenin Yürütülmesi
G‹R‹fi
Günümüz koflullar›n›n getirdi¤i karmafl›kl›k, zaman k›s›tlar›, yüksek beklentiler ve
rekabet yürütülen projelere de yans›makta ve yöneticilerin projeleri kontrolünü
daha da önemli k›lmaktad›r. Etkin kontrol için yeni ve daha iyi kontrol tekniklerine olan ihtiyaç gün geçtikçe artmaktad›r.
Proje programlamas› için kullan›lan teknikler kontrolün sa¤lanabilmesi konusunda oluflan ihtiyac› gidermeyi amaçlamaktad›r. Proje programlamas› için yayg›n
olarak kullan›lan teknik, yöntem ve yaklafl›mlar afla¤›da s›ralanm›flt›r:
• Gantt flemas›
• A¤lar
• Program De¤erlendirme ve Gözden Geçirme Tekni¤i (PERT)
• Kritik Yol Yöntemi (CPM)
• Öncel Diyagram Yöntemi (PDM)
• Grafik De¤erlendirme ve Gözden Geçirme Tekni¤i (GERT)
Proje programlama teknik, yöntem ve yaklafl›mlar›n›n baz› önemli özellikleri
afla¤›daki gibidir:
• Tüm planlamaya temel teflkil eder ve yöneticilerin kaynaklar›n› projenin istenilen zamanda, uygun kalitede ve bütçede tamamlayabilmesine yard›mc›
olur.
• Yöneticilere projede hangi ifllerde sarkma süresi oldu¤u, hangileri gecikse
projenin aksamayaca¤› gibi çok önemli bilgileri de¤erlendirebilmeleri için
uygun bir zemin haz›rlar.
• ‹fl gücü, malzeme ve parasal kaynak ihtiyac›n›n belirlenmesine destek olur.
• Projenin gelifliminin izlenmesini sa¤lar.
• Faaliyetlerin birbiri ile ba¤›nt›lar›n› ortaya ç›kar›r.
• En uzun yolun veya kritik yolun tan›mlanabilmesini sa¤lar.
• Risk analizlerinin takvime ba¤lanmas›na yard›mc› olur.
PROJE PLANLAMA TEKN‹K, YÖNTEM VE
YAKLAfiIMLARI
Proje planlama teknik, yöntem ve yaklafl›mlar›ndan bu ders kapsam›nda olanlar›
izleyen kesimde ele al›nm›flt›r.
www.hedefaof.com
130
Proje Yönetimi
Gantt fiemas›
1960’l› y›llarda projeler Henry Gantt’›n gelifltirmifl oldu¤u çubuk grafiklerle programlanmaktayd›. Gantt flemas›n›n basit bir örne¤i fiekil 6.1’de gösterilmifltir.
fiekil 6.1
Gantt fiemas›
Örne¤i
Gantt flemalar› B ve C
tipindeki projeler için çok
kullan›fll› bir araçt›r. Gantt
flemalar› projenin
program›na uygun gidip
gitmedi¤ini izlememizde
bize yard›mc› olur.
Tablo 6.1
Hasan Beyin
Evinin
Boyanmas›n›n
Faaliyet Listesi
S›ra
No
Faaliyet
1
A
2
B
3
C
2012
Kas›m
Aral›k
2013
Ocak
fiubat
Mart
Nisan
May›s Haziran
Gantt flemas›nda yer alan faaliyetler s›ral› ve paralel faaliyetler olarak incelenebilir:
Birbirine ba¤l› faaliyetleri s›ral› faaliyetler olarak adland›rabiliriz. Gerçekten de
baz› proje faaliyetlerinin di¤er faaliyetlere ba¤l› oldu¤u ve di¤er faaliyet tamamlanmadan bafllanamayacak olmas› s›ral› faaliyeti tan›mlamaktad›r. Örnek olarak duvar
boyama s›vama faaliyeti tamamlanmadan boyama faaliyetine bafllanamamas› verilebilir. Paralel faaliyetler ise baflka faaliyetlere ba¤›ml› olmay›p bir di¤er faaliyetin
tamamlanmas› beklenmeden ayn› anda yap›labilecek türde faaliyetlerdir. ISO 9000
sertifikas›n› alma sürecini göz önüne alal›m. Bir bölüme iliflkin çal›flma talimatlar›
haz›rlan›rken di¤er bir bölümün talimatlar› da eflanl› olarak haz›rlanabilir. Bölüm
talimatlar›n›n haz›rlanmas› iflleri birbirine ba¤l› faaliyetler olmay›p paralel yürütülebilen faaliyetlerdir.
Faaliyetlerin gösterildi¤i Gantt flemas› 3 ad›mda çizilir:
Ad›m 1. Plan içindeki tüm faaliyetlerin listelenmesi
Bu ad›mda her faaliyet için en erken bafllama tarihi, tahmini olarak ne kadar sürede tamamlanabilece¤i ve faaliyetin s›ral› ya da paralel oldu¤u belirlenir. Faaliyetler s›ral› oldu¤unda faaliyetin hangi faaliyete ba¤l› oldu¤u belirtilir. Evin boyanmas› için bu liste Tablo 6.1’de gösterilmifltir.
En Erken
Bafllama Süresi
Süresi
1. Uygun boyac›n›n araflt›r›lmas› ve
anlaflma yap›lmas›
Hemen
7 gün
S›ral›
2. Boyac›n›n isteklerine göre
gerekli malzemelerin al›nmas›
7 gün sonra
2 gün
S›ral›/Paralel
1
3. Evin boyama faaliyetine haz›rlanmas›
7 gün sonra
2 gün
S›ral›/Paralel
1
4. Hasan beylere boyama süresince
kal›nacak yer bulunmas›
7 gün sonra
3 gün
S›ral›/Paralel
1
5. Boyama faaliyetinin uygulanmas›
10 gün sonra
7 gün
S›ral›
2, 3, 4
6. ‹flin kontrolü
17 gün sonra
1 gün
S›ral›
5
7. Ödemenin yap›lmas›
18 gün sonra
1 gün
S›ral›/Paralel
6
8. Temizlik
19 gün sonra
3 gün
S›ral›/Paralel
6
Faaliyet
www.hedefaof.com
Tipi
Ba¤›ml› Oldu¤u
Faaliyet
131
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
Ad›m 2. Gantt flemas›n›n çizilmesi
Grafik ka¤›d› üzerine gün veya haftalar› iflaretleyin, ka¤›d›n en sol k›sm›na yukar›dan afla¤›ya faaliyetleri listeleyin. Her faaliyetin karfl›s›na en erken bafllama süresinden bafllamak üzere çubuklar halinde faaliyet süresi kadar çubuk çizin. Faaliyet için çizilecek çubuk faaliyetin süresi kadar uzunlukta olmal›d›r. S›ral› faaliyetlerin s›ras›na uygun biçimde listeyi haz›rlay›n. Birbirine ba¤›ml› olan faaliyetlerin
ba¤›ml› oldu¤u faaliyet tamamlanmadan bafllat›lmamas›na dikkat edin. Hasan beyin evininin boyanmas› için gelifltirilmifl Gantt flemas› afla¤›daki görünümde olacakt›r. Gantt flemas› incelendi¤inde Hasan beyin evinin boyanmas› projesinin 26
gün sürece¤i görülmektedir.
fiekil 6.2
Hasan Beyin Evinin Boyanmas› Projesinin Gantt fiemas›
S›ra
No
1
2
3
Faaliyet
Bafllangݍ
Bitifl
Uygun boyac›
araflt›r›lmas› ve
28/10/2012 3/11/2012
anlaflma yap›lmas›
Boyac›n›n isteklerine
göre gerekli
4/11/2012 5/11/2012
malzemelerin al›nmas›
Evin boyama maliyetine
6/11/2012 7/11/2012
haz›rlanmas›
6
Hasan beylere boyama
süresince kalacak yer 8/11/2012 10/11/2012
bulunmas›
Boyama faaliyetinin
11/11/2012 17/11/2012
uygulanmas›
‹flin kontrolü
18/11/2012 18/11/2012
7
Ödemenin yap›lmas› 19/11/2012 19/11/2012
4
5
8
Temizlik
20/11/2012 22/11/2012
Süre
Ekim
Kas›m
28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
7
2
2
3
7
1
1
3
Ad›m 3. Gantt flemas›n›n düzenlenmesi
Bu ad›mda Gantt flemas›na faaliyeti yapacak kiflilerin eklenmesi ve s›ral› ve paralel faaliyetlerin ba¤›nt›lar›n›n netlefltirilmesi ile flema son halini al›r. Faaliyetlere
kaynak atarken bir kayna¤›n fazla yüklenmemesine dikkat edilmelidir. Farkl› kaynaklar (örnek için kifliler) için de¤iflik renkler kullanarak kaynak kullan›m›n›n daha net görülmesini sa¤layabilirsiniz. 2,3 ve 4 numaral› faaliyetler 1 numaral› faaliyete ba¤l› oldu¤undan s›ral›d›r ancak kendi aralar›nda de¤erlendirildi¤inde 2,3 ve
4 numaral› faaliyetler birbirini beklemeden ayn› zamanda yap›labilir. Bu anlamda
paralel faaliyetlerdir.
www.hedefaof.com
132
Proje Yönetimi
fiekil 6.3
Bir Evin Boyanmas› Projesinin Gelifltirilmifl Gantt fiemas›
S›ra
No
1
2
3
4
5
6
7
8
Faaliyet
Kaynak Bafllangݍ
Uygun boyac› araflt›r›lmas› ve Hasan
28/10/2012
bey
anlaflma yap›lmas›
Boyac›n›n isteklerine göre Tuna
4/11/2012
gerekli malzemenin al›nmas›
Aylin
Evin boyama faaliyetine
4/11/2012
han›m
haz›rlanmas›
Hasan beylere boyama
Aylin
4/11/2012
süresince kal›nacak yer
han›m
bulunmas›
Boyac›lar, 7/11/2012
Boyama faaliyetinin
Reha
uygulanmas›
Hasan
14/11/2012
‹flin kontrolü
bey
Hasan
15/11/2012
Ödemenin yap›lmas›
bey
Aylin
15/11/2012
Temizlik
han›m
Bitifl
Süre
3/11/2012
7
5/11/2012
2
5/11/2012
2
6/11/2012
3
13/11/2012
7
14/11/2012
1
15/11/2012
1
17/11/2012
3
Ekim
Kas›m
28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Böylelikle gelifltirilen Gantt flemas› yard›m›yla afla¤›daki bilgiler elde edilmifl
olur:
• Her fley planland›¤› gibi gitti¤inde ve paralel olarak yürütülebilecek faaliyetler efl zamanl› yap›ld›¤›nda Hasan beylerin evi 21 günde boyanm›fl olacakt›r. Bu durumda ilk planlamaya göre 5 gün proje süresi k›salm›flt›r;
• Boyama faaliyetinin yükü Aylin han›m ve Hasan beyin üzerinde olacak;
• Paralel yürütülebilecek faaliyetler oldu¤u gibi birbirini izlemesi gerekli faaliyetler de olacak, örne¤in boyama için gerekli malzemeler tedarik edilirken
ev boyamaya haz›r hale paralel olarak getirilebilirken, boyama faaliyeti bitmeden temizlik faaliyetine bafllanamaz;
Gantt flemalar› milimetrik veya kareli ka¤›tlara elle çizilebilece¤i gibi bu amaçla Microsoft Project, SmartDraw gibi programlar da kullan›labilir. Söz konusu programlar›n üstünlükleri, planda rahatça de¤ifliklik yap›labilmesi ve planlar›n haz›rlanmas›n›n elle yap›lacak planlara göre çok daha k›sa sürede olabilmesidir.
Gantt flemalar› A tipindeki küçük ölçekli projelerde, Toplam Verimli Bak›m
(TVB) projelerinde, Toplam Kalite Yönetiminde (TKY) kalite çemberlerinin yürüttü¤ü projelerde s›kl›kla kullan›lan bir tekniktir.
PERT/CPM Yaklafl›mlar›
PERT (Program Evaluation and Review Technique) ilk olarak 1958 y›l›nda, Taylor
ve Gantt tekniklerinin mühendislik dünyas›n›n ihtiyaçlar›na yeterli olmamas› nedeniyle gelifltirilmifltir. A.B.D. Deniz Kuvvetlerinin Özel Projeler Bürosu büyük askeri projelerde kullan›lmak üzere PERT’i Polaris Askeri Sistemlerinde ortaya koymufltur. PERT bu tarihten sonra tüm sanayiye yay›lm›flt›r. Ayn› tarihlerde DuPont firmas› benzer bir yöntem olan CPM (Critical Path Method)’i gelifltirmifltir. CPM özellikle inflaat ve süreç sanayilerinde yo¤un olarak kullan›lmaya bafllanm›flt›r.
Amerikan Deniz Kuvvetleri taraf›ndan PERT için belirlenen temel gereksinimler
afla¤›daki gibidir:
• Projeyi tamamlamak için gerekli olan tüm görevler bir a¤ yap›s› içine yerlefltirilebilecek kadar aç›k olarak tan›mlanmal›d›r (Bölüm 4 ‹KY yap›s›n› hat›rlay›n›z)
• Olay ve faaliyetler bir a¤ içinde temel mant›ksal kurallar çerçevesinde s›ralanmal›d›r. A¤da yer alan olay say›s› 100’den fazla olabilir ama 10’dan az olmamal›d›r.
www.hedefaof.com
133
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
• Her faaliyet için iyimser, en olas› ve kötümser olmak üzere üç farkl› biçimde zaman tahmini yap›lmal›d›r. Bu tahminler faaliyete en yak›n olan kifli veya kiflilerce yap›lmal›d›r.
• Kritik yol ve gevflek zamanlar hesaplan›r. Kritik yol proje içinde en uzun zaman› alacak olan faaliyetler serisidir.
PERT’in en önemli üstünlü¤ü planlama aflamas›nda faaliyetler aras›ndaki ba¤›nt›lar› net bir biçimde ortaya koymas›d›r. Bu ba¤›nt›lar›n bilinmesi ile hangi faaliyetin projeyi daha çok etkileyece¤i ve hangilerinde daha esnek olunabilece¤i görülebilmekte ve bu sayede daha etkin kararlar al›nabilmektedir.
PERT’in olumsuz yan› ise karmafl›kl›¤› nedeniyle uygulanmas›n›n güç ve maliyetli olmas›d›r. Ayr›ca PERT’in uygulanabilmesi için çok say›da veriye ihtiyaç vard›r. Bu nedenle teknik genelde C ve D tipindeki büyük ve karmafl›k projeler için
daha kullan›fll›d›r.
PERT ve CPM’de Kullan›lan Temel Terimler
PERT ve CPM’de bu yaklafl›mlara özgü çeflitli terimler kullan›l›r. Bunlar genelde
günlük hayatta kulland›¤›m›z anlamlar›ndan daha fazlas›n› ifade eder. Bu nedenle
bu terimlerin bilinmesinde yarar bulunmaktad›r.
Faaliyet - Projenin gerektirdi¤i görev veya görev grubudur. Faaliyetler kaynak
ve zaman kullan›r.
Olay - Bir veya daha fazla faaliyetin tamamlanmas› sonucu ulafl›lan tan›mlanabilir durumdur. Olaylar zaman veya kaynak kullanmaz. Bir olay›n ortaya ç›kabilmesi için bunun öncesinde tamamlanmas› gerekli faaliyetler bitirilmelidir.
Mihenk noktas› (Kilometre tafl›) - Projede dikkate de¤er geliflmeyi gösteren
tan›mlanabilir ve önemli olayd›r.
A¤ - Faaliyet ve olaylar› gösteren birbirine oklarla ba¤l› dü¤üm/kutucuklar›n
bulundu¤u flekildir. Oklar faaliyetleri veya teknik olarak faaliyetlerin birbirine ba¤›ml›l›¤›n› gösterir. A¤lar genellikle solda bir “bafllang›ç” kutucu¤u ve sa¤da “Bitifl”
kutucu¤u ile çizilir. Oklar›n yönü ba¤›ml›l›¤› gösterir. Okun yönü öncel faaliyetten
ard›l faaliyete do¤rudur.
Yol - A¤ içindeki herhangi iki olay› birbirine ba¤layan faaliyettir.
Kritik yol - Projenin bafllang›c›ndan sonuna kadar giden ve herhangi bir gecikme oldu¤unda tüm projenin gecikmesine yol açacak olan faaliyetler serisidir.
Kritik zaman - Kritik yol üzerindeki faaliyetlerin tamamlanmas› için gerekli
olan süredir.
Faaliyetlerin hangisinin öncel ve hangisinin ard›l oldu¤unun bilinmesi çok
önemlidir. Öncellik veya ard›ll›k iliflkisi faaliyetler aras›ndaki teknik ba¤›nt›lar› da
tan›mlar. Ba¤›nt›lar›n üç temel tipi vard›r:
Zorunlu ba¤›nt›lar: Bu ba¤›nt›lar›n de¤ifltirilmesi imkan› yoktur. Örne¤in boya al›nmadan boyama ifllemine bafllanamamas› gibi.
‹ste¤e ba¤l› ba¤›nt›lar: Bu ba¤›nt›lar proje yöneticisinin iste¤ine ba¤l› olan veya projeden projeye de¤iflebilecek ba¤›nt›lard›r. Örnek olarak evin boyanmas› öncesi ev’den ç›k›l›p baflka bir yere geçilmesi iste¤e ba¤l› bir ba¤›nt›d›r. E¤er istenirse boyama esnas›nda ev’de kal›nabilir.
D›fl ba¤›nt›lar: Bu ba¤›nt›lar proje yöneticisinin kontrolünde olmayanlard›r.
Kritik yol üzerinde boyac›lar›n çal›flt›¤›n› düflünelim. Proje yöneticisi Hasan bey
boyac›lar›n iflinin kaç gün sürece¤ini (E¤er bu konuda özel bir uzmanl›¤› yok ise!)
bilemez. Bunu belirleyecek olan boyac›lar›n kendileri olacakt›r.
www.hedefaof.com
PERT, daha karmafl›k ve
büyük projeler için
kullan›lan bir tekniktir.
134
Proje Yönetimi
A¤›n Oluflturulmas›
A¤›n oluflturulmas› amac›yla yukar›da tan›t›lan elemanlar kullan›l›r. Projelerin a¤
yap›s›n›n iki farkl› gösterimi vard›r. Birinde faaliyetler oklarla ve olaylar kutucuklarla gösterilir. Buna ok üzerinde faaliyet (AOA-Activity on Arrows) a¤lar› ad› verilir ve genel olarak PERT diyagramlar›n›n gösteriminde kullan›l›r. Di¤erinde faaliyetler kutucuk üzerinde gösterilip kutucuklar› birbirine oklarla ba¤layarak a¤ oluflturulur. Bu biçimde oluflturulan a¤a Faaliyet dü¤üm (dairecik) üzerinde (AON-Activity on Nodes) ad› verilir. AON gösterimi daha çok CPM ile ba¤lant›land›r›l›r. Fark› daha iyi anlamak için Tablo 6.2’de faaliyetleri ve öncelleri gösterilen küçük bir
proje üzerinden konuyu örnekleyebiliriz.
Tablo 6.2
Örnek Proje
Faaliyetleri ve
Öncelleri Tablosu
Faaliyet
a
b
c
d
e
f
g
Kaynak: Core
Concepts Project
Management in
Practice Second
Edition, John Wiley
& Sons, Inc. 2005,
sayfa: 136.
SIRA S‹ZDE
1
Önceli
a
b
b
c, d
e
Tablo 6.1’inSIRA
verilerinden
hareketle Hasan beyin evinin boyanmas› projesine iliflkin Proje
S‹ZDE
Faaliyetleri ve Öncelleri Tablosunu gelifltiriniz.
D Ü fi Ü N E L ‹Çizimi
M
AON A¤›n›n
D Ü fi Ü N E L ‹ M
AON a¤lar›n›n çizilmesi daha kolay oldu¤undan bu tip a¤›n çizimi öncelikle ele
al›nacakt›r.
Tablo 6.2’de a ve b faaliyetlerinin önceli olmad›¤› görülmektedir. Bu nedenle
çizimde bu faaliyetler bafllang›ç kutucu¤unu izleyecektir. Bu faaliyetler bafllang›ç kutusuna fiekil 6.4’de görüldü¤ü gibi
okla ba¤lan›r.
Tablo 6.2’den c faaliyetinin öncelinin a
ve d ve e faaliyetlerinin öncelinin ise b oldu¤u görülmektedir. AON a¤› fiekil 6.5’de
görüldü¤ü gibi gelifltirilmeye devam edilir.
fiekil 6.4
S O R U
S O R U
N N
SIRA
S‹ZDE
Kaynak:
Core
Concepts Project
Management in
Practice Second
AMAÇLARIMIZ
Edition, John Wiley
& Sons, Inc. 2005,
sayfa: 136.
K ‹ T A P
a
D‹KKAT
Bafllangݍ
Tablo 6.2’de
Görülen Örnek
Proje ‹çin AON
D ‹ K K A Çiziminin
T
A¤›n›n
‹lk Aflamas›
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
b
K ‹ T A P
fiekil 6.5
Görülen Örnek
Proje ‹çin AON
A¤›n›n Çiziminin
‹ ‹kinci
N T E R NAflamas›.
ET
Kaynak: Core
Concepts Project
Management in
Practice Second
Edition, John Wiley
& Sons, Inc. 2005,
sayfa: 136.
TELEV‹ZYON
a
Bafllangݍ
T ETablo
L E V ‹ Z6.2’de
YON
c
‹NTERNET
d
b
e
www.hedefaof.com
135
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
Tablo 6.2’de f faaliyetinin hem c hem de d önceline sahip oldu¤undan ve g faaliyetinin de önceli e oldu¤undan yola ç›k›larak a¤›n çizimine devam edilir. f ve
g’den baflka bir faaliyet olmad›¤›ndan son oklar bitifl kutucu¤unda birlefltirilerek a¤
fiekil 6.6’da görüldü¤ü gibi tamamlan›r.
fiekil 6.6
Tablo 6.2’de
Görülen Örnek
Proje ‹çin AON
A¤›n›n
Tamamlanm›fl Hali
c
Bafllangݍ
a
f
Bitifl
d
b
e
g
Kaynak: Core Concepts Project Management in Practice Second Edition, John Wiley &
Sons, Inc. 2005, sayfa: 136.
AOA A¤›n›n Çizimi
Bafllangݍ
AOA a¤lar›n›n çizilmesi genel olarak daha zor olmas›na
fiekil 6.7
ra¤men AOA a¤lar› faaliyetler aras›ndaki teknik iliflkileTablo 6.2’de
a
1
ri oldukça iyi gösterir. AON a¤lar› gibi bir bafllang›ç kuGörülen Örnek
Proje ‹çin AOA
tucu¤u ile a¤ oluflturulmaya bafllan›r. Bafllang›ç kutucuA¤›n›n Bafllang›ç
¤undan önceli olmayan tüm faaliyetler bafllar.
Hali
fiekil 6.7’de 1 ve 2 olarak numaraland›r›lm›fl dairelerle gösterilen olaylar›n oluflmas›n› a ve b faaliyetleri2
b
nin tamamlanmas› sa¤lamaktad›r. a faaliyetini c’nin ve
b faaliyetini de d ve e’nin izledi¤i Tablo 6.2’den görülKaynak: Core Concepts Project Management in
mektedir. Söz konusu bu iliflkiler a¤a ilave edildi¤inde
Practice Second Edition, John Wiley & Sons,
fiekil 6.8’de verilen görünüm oluflur.
Inc. 2005, sayfa: 137.
A¤, geriye kalan f ve g faaliyetlerinin de eklenmesiyle tamamlanm›fl olur. f faaliyetinin, c ve d olmak üzere iki
önceli vard›r. Bu durum “f faaliyeti, c ve d faaliyetleri tamamlanmadan bafllayamaz”
anlam›n› tafl›r. g faaliyetinin önceli ise e faaliyetidir. Tablo 6.2’de verilen baflka bir faaliyet olmad›¤›na göre ard›l› olmayan tüm faaliyetler Bitifl kutucu¤una ba¤lanabilir.
AOA a¤›n›n tamamlanm›fl hali fiekil 6.9’da görülmektedir.
fiekil 6.8
fiekil 6.9
b
4
2
5
Kaynak: Core Concepts Project Management in Practice
Second Edition, John Wiley & Sons, Inc. 2005, sayfa: 137.
3
d
b
e
1
f
Bitifl
d
a
Bafllangݍ
Bafllangݍ
Tablo 6.2’de Görülen Örnek Proje ‹çin AOA A¤›n›n
‹kinci Aflamas›
c
a
1
3
Tablo 6.2’de Görülen Örnek Proje ‹çin AOA A¤›n›n
Tamamlanm›fl Hali
c
4
2
g
e
5
Kaynak: Core Concepts Project Management in Practice
Second Edition, John Wiley & Sons, Inc. 2005, sayfa: 137.
www.hedefaof.com
136
Proje Yönetimi
fiekil 6.9’da 3 ve 4 olarak numaraland›r›lm›fl daireler aras›nda görülen kesikli
çizgi gerçekte olmayan bir faaliyeti göstermektedir. A¤daki süreklili¤in sa¤lanmas›
için hem 3’ten hem de 4’ten Bitifl’e f faaliyeti ile gidilmesi gerekir. Ancak f tek bir
faaliyeti ifade etti¤inden tek bir faaliyet bu yöntemde iki farkl› okla çizilemez. Bu
olumsuzlu¤u gidermek için iki farkl› yaklafl›m izlenebilir: ‹lki fiekil 6.9’da kesikli
çizgi ile gösterildi¤i gibi sanal bir iliflki tan›mlamak ikincisi ise 4 dairesini kald›rarak d faaliyetini do¤rudan 3’e ba¤lamakt›r. Bu ikinci yaklafl›mla gelifltirilen a¤ fiekil 6.10’da gösterilmifltir.
fiekil 6.10
c
1
Bafllangݍ
a
Kaynak: Core
Concepts Project
Management in
Practice Second
Edition, John Wiley
& Sons, Inc. 2005,
sayfa: 137.
3
f
Bitifl
Örnek Proje ‹çin
AOA A¤›n›n
Düzenlenmifl Hali
d
b
2
4
e
g
AON a¤lar› proje yönetimi yaz›l›mlar› taraf›ndan daha çok kullan›ld›¤›ndan bu
bölümde daha çok bu a¤ yap›s› üzerinde durulacakt›r. AOA a¤lar›n›n elle çizimi
özellikle faaliyet say›s› 20’yi aflt›¤›nda oldukça güçleflir. Günümüz yaz›l›mlar› ile
bu tabii ki mümkündür ancak bunu yapabilecek kapasitede yaz›l›mlar oldukça
pahal›d›r.
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
SIRA S‹ZDE
D‹KKAT
D Ü fi Ü N E L ‹ M
SIRA S‹ZDE
S O R U
AMAÇLARIMIZ
D‹KKAT
K ‹ T A P
SIRA S‹ZDE
TELEV‹ZYON
AMAÇLARIMIZ
2
Hasan beyinSIRA
evinin
boyanmas› projesine iliflkin AON a¤›n› S›ra Sizde 1’de oluflturulan ProS‹ZDE
je Faaliyetleri ve Öncelleri Tablosuna göre çiziniz?
D Ü fi Ü N E Lve
‹ M Kritik Sürenin Bulunmas›
Kritik Yolun
Bir projenin kritik yolunun ve bu yolun ald›¤› sürenin belirlenmesi büyük önem
tafl›r. Kritik yol
projenin zaman›nda tamamlanabilmesi için proje
S O Rbelirlendi¤inde
U
süresince izlenmesi gereken kritik faaliyetler serisi de bilinmifl olur. Bu kritik faaliSIRAgecikme
S‹ZDE
yetlerdeki bir
tüm projeyi geciktirece¤inden, faaliyetlerin yak›ndan izlenD‹KKAT
mesi proje için kritik öneme sahiptir.
Kritik yolun bulunmas›na iliflkin bir örnek afla¤›da ele al›nm›flt›r. Tablo 6.2’deD Ü fi Ü N E L ‹ M
SIRA S‹ZDE
ki örnek projenin
içerdi¤i faaliyet ad› ve önceli bilgilerine ilave olarak faaliyetlerin
süresi bilgisinin de eklenmesiyle Tablo 6.3 oluflturulmufltur. Tablo 6.3’teki tablo
O R yolun
U
kritik zamanS ve
belirlenmesi için kullan›l›r.
N N
AMAÇLARIMIZ
Bir projeye iliflkin
yolun ve kritik sürenin belirlenebilmesi için faaliyet ve öncelinin
D ‹ K K Akritik
T
yan› s›ra faaliyetin
süresi
de bilinmelidir.
K ‹ T A P
N N
SIRA S‹ZDE
TELEV‹ZYON
AMAÇLARIMIZ
K‹ N‹T ET RAN EPT
K‹ N T‹ ETR NA E TP
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
www.hedefaof.com
137
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
Faaliyet
Önceli
Süresi
a
-
2 gün
b
-
3 gün
c
a
5 gün
d
a
7 gün
e
a
4 gün
f
b
6 gün
g
c,d
6 gün
h
e,f
1 gün
Tablo 6.3
Kritik Yolun
Belirlenmesi ‹çin
Kullan›lacak Örnek
Proje Bilgileri
fiekil 6.11
a
2
b
3
Tablo 6.3’de
Görülen Örnek
Proje ‹çin AON
A¤›n›n ‹lk Aflamas›
Bafllangݍ
Tablo 6.3’de gösterilen proje için AON
a¤›n›n çiziminin birinci aflamas› fiekil
6.11’de gösterilmifltir.
a ve b faaliyetlerinin kutucuklar›ndaki
ilave rakamlar bu faaliyetlerin süresini
göstermektedir. Projenin AON a¤›n›n ikinci aflamas› fiekil 6.12’de gösterilmifltir.
fiekil 6.12
2
Bafllangݍ
a
b
c
5
d
7
e
4
f
6
Tablo 6.3’de
Görülen Örnek
Proje ‹çin AON
A¤›n›n ‹kinci
Aflamas›
3
fiekil 6.13’de ise bitmifl AON grafi¤ini göstermektedir.
fiekil 6.13
2
Bafllangݍ
a
b
d
7
e
4
3
f
Tablo 6.3’de
Görülen Örnek
Proje ‹çin AON
A¤›n›n
Tamamlanm›fl Hali
5
g
6
h
1
Bitifl
c
6
www.hedefaof.com
138
Proje Yönetimi
A¤daki kutucuklara baflka bilgiler de eklenebilir.
Kutucuklar›n hemen üzerine en Erken Bafllama Tarihi
(EBAT) ve en Erken Bitifl Tarihi (EB‹T) bilgilerini eklemek en s›k kullan›lan uygulamalardand›r. Kutucuklar›n alt›na da en Geç Bafllama Tarihi (GBT) ve en Geç
Tamamlanma Tarihi (GTT) eklenebilir. Bu bilgiler de
eklendi¤inde kutucuklar fiekil 6.14’de gösterildi¤i gibi
bir görünüme sahip olur.
fiekil 6.14
AON
Kutucuklar›n›n
Bilgi ‹çerikleri
EBAT
Faaliyet
GBT
EB‹T
Süre
GTT
fiekil 6.15
Bafllangݍ
Tablo 6.3’te
Görülen Örnek
Proje ‹çin AON
A¤›n›n Bilgi ‹çeri¤i
Tamamlanm›fl Hali
2
7
c
5
4
9
2
9
9
15
0
2
d
7
g
6
a
2
2
9
9
15
0
2
2
6
0
3
e
4
9
10
10
14
b
3
h
1
14
15
5
8
3
9
f
6
8
14
Bitifl
fiekil 6.13’deki AON a¤›na bu bilgiler de eklendi¤inde, a¤ fiekil 6.15’de gösterilen biçimi alacakt›r.
a ve b faaliyetlerinin öncel faaliyeti olmad›¤› için en erken bafllama tarihleri
(EBAT) 0 olarak al›nabilir. a faaliyetinin süresi 2 gün oldu¤undan en erken bitifl tarihi (EB‹T) de 0+2 yani 2. gün olarak hesaplanacakt›r. c faaliyetinin önceli a faaliyeti oldu¤undan, c faaliyeti en erken a faaliyeti bitti¤inde bafllayabilir. Bu nedenle
c faaliyetinin en erken bafllama tarihi (EBAT) 2. gündür. Faaliyetin süresi 5 gün oldu¤undan en erken bitifl tarihi (EB‹T) de 2+5 = 7. gün olacakt›r. g faaliyetinin ise
iki öncel faaliyeti bulunmaktad›r. Bunlar c ve d faaliyetleridir. c ve d faaliyetlerinden c en erken 7 günde, d ise en erken 9 günde bitirilebildi¤inden g faaliyeti en
erken 9 gün sonra yani d faaliyeti bitirildi¤inde bafllayabilecektir. g faaliyetinin en
erken bitifl tarihi (EB‹T) de 9+6=15. gün olacakt›r.
En geç bafllama tarihi (GBT) ve en geç tamamlanma tarihi (GTT) bulunmas›
için faaliyet sürelerinin a¤›n sonundan bafla do¤ru izlenmesi gerekir. g faaliyetinin
tamamlanma süresi 15 gündür. Bu durumda g faaliyetinin en geç tamamlanma tarihi (GTT) 15. gün olarak al›n›r. En geç bafllama tarihi de (GTT) faaliyet süresi 6
gün oldu¤undan 15-6=9. gün olacakt›r. c faaliyetinin en geç tamamlanma tarihi
(GTT) g faaliyetinin en geç bafllama tarihi (GBT) olan 9. gündür. En geç bafllama
tarihi (GBT) de 9-5=4. gün olarak hesaplan›r.
Kritik yol ve kritik süre en geç tamamlanan seri faaliyetlerden bulunur. Örne¤imiz
için kritik yol fiekil 6.16’da koyu renkli olarak gösterilmifltir. Kritik zaman ise 15 gündür.
www.hedefaof.com
139
fiekil 6.16
2
7
c
5
4
9
2
9
9
15
Tablo 6.3’de
Görülen Örnek
Proje ‹çin Kritik Yol
ve Kritik Süre
0
2
d
7
g
6
a
2
2
9
9
15
0
2
2
6
0
3
e
4
9
10
10
14
b
3
h
1
14
15
5
8
3
9
f
6
8
14
Bitifl
Bafllangݍ
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
Projenin tamamlanmas› için a¤daki tüm faaliyetlerin yani yollar›n
geD Ü fi Ü N E bitirilmesi
L‹M
reklidir. A¤›n tamamlanabilmesi için en k›sa süre ise a¤ içindeki en uzun yola eflittir. Örne¤imizde bu yol a-d-g yoludur ve 15 gündür. Bu yolda bulunan faaliyetlerden birisinde gecikme olursa toplam proje süresi uzayacakt›r. S O R U
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
Kritik yol üzerindeki faaliyetlerde en erken bafllama ve bitifl zamanlar›
D ‹ ile
K K Aen
T geç bafllama
ve bitifl zamanlar› ayn›d›r.
SIRA S‹ZDE
N N
fiekil 6.17’de gösterilen AON a¤›nda bofl b›rak›lan EBAT ve EB‹T bilgilerini
tamamlay›n›z?
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
D Ü fi Ü N E L ‹ M
D‹KKAT
3
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
fiekil D6.17
Ü fi Ü N E L ‹ M
Örnek Proje
D
3
Bafllangݍ
E
B
2
F
8
I
6
G
H
D‹KKAT
TELEV‹ZYON
D‹KKAT
TELEV‹ZYON
SIRA S‹ZDE
‹NTERNET
AMAÇLARIMIZ
12
J
C
9
K S ‹ O TR AU P
Bitifl
A
7
K S‹ OT RAU P
4
N N
SIRA S‹ZDE
‹NTERNET
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
5
3
www.hedefaof.com
140
Proje Yönetimi
Faaliyet Sarkma Süresinin Belirlenmesi
Kritik yol üzerindeki faaliyetlerde gecikme tüm projeyi uzataca¤›ndan bu faaliyetler geciktirilemez. Ancak kritik yol üzerinde olmayan faaliyetlerin belirli s›n›rlar
içinde geciktirilebilme flans› vard›r. Tüm proje süresini uzatmaks›z›n kritik olmayan faaliyetlerin geciktirilebilece¤i süreye sarkma denir. Herhangi bir faaliyetin
sarkma süresi afla¤›daki formül kullan›larak hesaplan›r:
Kritik yol üzerindeki
faaliyetlerin sarkma süreleri
s›f›rd›r.
sarkma süresi= GBT-EBAT=GTT-EB‹T
Kritik yol üzerindeki faaliyetler için GBT, EBAT’ye ve GTT, EB‹T’e eflit oldu¤undan sarkma süresi s›f›rd›r. fiekil 6.16’daki a,d ve g faaliyetleri için bu durum geçerlidir.
Kritik yol üzerinde olmayan faaliyetler için ise GTT ve EB‹T (GBT ve EBAT’de)
birbirinden farkl›d›r ve bu farkl›l›k sarkmaya yol açmaktad›r. Örne¤in fiekil 6.15’de
gösterilen örnek projedeki b faaliyeti projenin ilk günü bafllat›labilece¤i gibi 5. günü de bafllat›labilir. Bu durumda b faaliyeti için sarkma süresi 5-0=5 gündür.
Sarkma süresi hesaplan›rken iki temel varsay›m yap›l›r. Varsay›mlar›n birincisinde, baflka hiçbir faaliyetin sarkma süresi kullanamayaca¤› düflünülür. Örne¤in b
faaliyetini 5 gün geç bafllatal›m. Bu sarkmay› kulland›ktan sonra f faaliyeti de 5 gün
geciktirildi¤inde projenin tamamlanma süresi de 5 gün uzayacakt›r. ‹kinci varsay›m da projenin kritik zaman›n›n projenin gerçek bitifl tarihi olmas›d›r. Ancak baz›
durumlarda projenin tamamlanma tarihinin kendisinde de sarkma olabilir. Örne¤in 55. günde bitirilmesi gereken bir proje için 5 gün ilave süre verildi¤inde bu durumda projenin sarkmas› 5 gün olacakt›r. 5 günlük bu sarkma kritik yol üzerindeki faaliyetlere de uygulanabilir.
Proje yöneticisi dikkatini özellikle kritik yol üzerindeki faaliyetlere vermelidir.
Proje yöneticisi projenin bafllang›c›nda hangi faaliyetlerin kritik yol üzerinde oldu¤unu hangilerinin olmad›¤›n› dikkatle kaydetmelidir. Bu durumda ifl gücü vb. kaynaklar kritik yol üzerinde olmayan bir faaliyetten kritik yol üzerindeki faaliyetlere
aktar›larak kritik süre k›salt›labilir. Bu kararlar›n verilebilmesi için her faaliyetin
sarkma süresinin de bilinmesi gereklidir. Projede sarkma süresi olmas› proje yöneticisinin iflini oldukça kolaylaflt›ran bir durumdur.
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
4
fiekil 6.16’daSIRA
gösterilen
S‹ZDE projede e faaliyetinin sarkma süresini hesaplay›n›z.
A¤›n Yeniden Düzenlenmesi
D Ü fi Ü N E L ‹ M yap›labilmesi ve maliyetlerin kontrol edilip izlenebilmesi
Ayr›nt›l› planlaman›n
için PERT diyagramlar› uygun bir zemin haz›rlar. Diyagramlar› son haline getirmeden önce birçok
S O R Udüzenleme yap›l›r. Bu düzenleme süreci fiekil 6.18’de gösterilmektedir.
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
www.hedefaof.com
141
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
fiekil 6.18
PERT
diyagram›n›n
haz›rlanmas›
PERT
Diyagram›n›n
Düzenlenmesi ve
Son Haline
Getirilmesi Süreci
Evet
Harcamalar
bütçeye
uygun mu?
Hay›r
Evet
Süre olarak
kabul edilebilir
seviyede mi?
Hay›r
Geri bildirim
Evet
Kaynaklar
uygun mu?
Hay›r
Evet
Plan ve
takvim kabul
edilebilir mi?
Hay›r
Evet
Plan ve
takvimleri
kesinlefltir
Esnek zamanlar ilave düzenlemeler yap›labilmesinin temelini oluflturur. A¤›n
yeniden planlanmas›, program›n oluflturulmas› s›ras›nda kritik yolu k›saltmada ya
da program esnas›nda beklenmedik durumlar olufltu¤unda yap›l›r. Her fley beklendi¤i gibi gitti¤inde proje süresince orijinal plan kullan›labilir.
www.hedefaof.com
142
Proje Yönetimi
Kaynaklar›n dengelenmesi ve kaynak aktar›m› adlar›nda, kaynaklara dayal› iki
a¤ yeniden planlama tekni¤i vard›r.
Kaynaklar›n dengelenmesi: Dönemsel olarak oluflan kaynak ihtiyaçlar›n› inceleyerek bunlar›n belirli bir dengede olmas›n› sa¤lamaya yönelik yeniden planlamad›r. Belirli dönemlerde afl›r› kaynak kullan›m› varken, di¤er dönemlerde kaynak
kullan›m› düflük seviyede oldu¤unda, kaynak kullan›m› ifllerin dönemler aras›nda
aktar›lmas›yla dengeli hale getirilir.
Kaynak aktar›m›: Bu yaklafl›m ayn› zamanda kaynak s›n›rl› planlama olarak
da adland›r›l›r. Burada mevcut kaynaklar de¤iflmez kabul edilerek olas› en k›sa kritik yol mevcut kaynaklara göre belirlenmeye çal›fl›l›r. Bunu sa¤lamak için çal›flanlar›n birden çok faaliyette çal›flt›r›lmalar› gibi paralel çal›flma yaklafl›mlar› benimsenir. Ancak bu yaklafl›mda çal›flanlar›n birden fazla faaliyette görev yapabilecek yetkinlikte olmamalar› sorun oluflturur.
ÖRNEK OLAY
ISO 9000 sertifikasyonu projesini düflündü¤ümüzde proje esnas›nda yap›lacak
faaliyetler içinde en önemli faaliyetlerden birisi belgelemedir. Bu faaliyet kapsam›nda
tüm bölümlerin çal›flma talimatlar›n›, prosedürlerini vb. tamamlamas› gereklidir.
Örne¤in kalite kontrol bölümünde haz›rlanmas› gerekli talimatlar›n üretim
bölümüne göre çok fazla oldu¤unu düflünürsek, bu durumda ISO 9000
baflvurusunun gecikmemesi için üretim bölümünden kalite bölümüne talimatlar›n
haz›rlanmas›nda destek olmak üzere insan kayna¤› aktar›labilir. Burada dikkat
edilmesi gerekli konu, aktar›lacak kayna¤›n talimat yazma konusunda yetkin ve
kalite bölümünü de tan›yan biri olmas›d›r. Bu noktalara dikkat edilmeden yap›lacak
bir kaynak aktar›m›, süreci k›saltaca¤› yerde kalite bölümündeki iflleri daha da
uzatabilir.
Esnek faaliyetlerden kritik faaliyetlere kaynaklar›n aktar›m› projenin beklenen
süresinin k›salt›lmas› için kullan›labilecek tek yaklafl›m de¤ildir. Afla¤›da uygulanabilecek di¤er yaklafl›mlar s›ralanm›flt›r.
• Projenin baz› k›s›mlar›n›n elimine edilmesi
• Daha fazla kaynak bulunmas›
• Faaliyetlerin paralel yürütülmesi
• Kritik yol üzerindeki faaliyetlerin k›salt›lmas›
• En uzun faaliyetlerin k›salt›lmas›
• H›zland›r›lma maliyeti düflük olan faaliyetlerin k›salt›lmas›
• Daha fazla kayna¤›n oldu¤u faaliyetlerin k›salt›lmas›
• Günlük çal›flma sürelerinin artt›r›lmas›
‹deal koflullarda projelerin bafllang›ç ve bitifl zamanlar› sabittir. Bu sürede tamamlanmas› gerekli faaliyetler ve sonuçlar› proje tan›m›nda belirtilmifltir. Di¤er ihtiyaçlar›n karfl›lanmas› için harcanan çaba bir biçimde azalt›ld›¤›nda projenin iptali gibi ciddi sorunlarla karfl›lafl›labilir.
Kaynak ilave edilmesi her zaman mümkün olmaz. Kaynak aktar›m› düflünülen
faaliyetler özel bir bilgi ve beceri gerektirdi¤inde uygun kaynak bulmak güç olabilir. Uygun kayna¤›n bulunmas› durumunda bile, edinilen bu fazla kayna¤›n proje
bitiminde nerede de¤erlendirilece¤i konusunda güçlükler yaflanabilir.
Faaliyetlerin paralel yürütülmesi, ard›fl›k faaliyetlerin efl zamanl› olarak bafllat›lmas›d›r. fiekil 6.19’da faaliyetlerin paralel olarak bafllat›lmas›na bir örnek gösterilmektedir.
www.hedefaof.com
143
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
A4
Bitifl
Bafllangݍ
fiekil 6.19
B 16
Toplam Süre
20 Hafta
Bitifl
Bafllangݍ
A4
Toplam Süre
16 Hafta
B 16
Faaliyetlerin Aç›klanmas›:
A. Sözleflma görüflmelerinin yap›lmas› ve
sözleflme imzalanmas›
B. Malzeme al›mlar›
A ve B faaliyetlerinin birbiri ard›na yap›lmalar› halinde proje 20 haftada tamamlanabilirken, ard›fl›k faaliyetlerin aras›nda bulunan ard›fl›kl›k iliflkisi dikkate al›nmaks›z›n bu faaliyetlerin efl zamanl› bafllat›lmas› halinde proje 16 haftada tamamlanabilmektedir. Faaliyetlerin paralellefltirilmesi proje süresinin k›salt›lmas›n› sa¤layabilmesine ra¤men çeflitli risklerin de do¤mas›na yol açabilir. fiekil 6.19’da gösterilen örnekte iki faaliyetin efl zamanl› bafllat›lmas› halinde, henüz sözleflme imzalanmadan malzeme al›m› faaliyeti gerçekleflmektedir. Sözleflmenin imzalanmamas› durumunda al›nan malzemelerin elde kalma riski bulunmaktad›r.
A¤›n gözden geçirilmesi ve yeniden düzenlenmesi, D tipindeki karmafl›k projelerin tüm faaliyetleri için uyguland›¤›nda, üstesinden gelinmesi çok zor bir hal
alabilir. Böylesi durumlarda projenin bölümlere ayr›larak ayr› ayr› de¤erlendirilip,
plan›n ilgililerce düzenlenmesi sonunda birlefltirilmesi daha ak›lc› bir yaklafl›md›r.
Faaliyet Sürelerinin Tahmini
Faaliyet sürelerinin belirlenmesi faaliyetlerden sorumlu bölüm yöneticilerinin durumu de¤erlendirmesini ve en iyi süre tahminlerini yapmas›n› gerektirir. Kritik sürelerin ve yollar›n belirlenmesi bu en iyi tahminler üzerinden yap›l›r.
‹deal koflullarda ilgili yöneticilerin elinde tahmin için geçmifl dönemlere ait çok
say›da veri bulunur. Ne kadar çok veri varsa o kadar iyi tahmin yap›labilir. Ancak
ço¤u durumda elde yeterli veri olmaz. Bu durumda yöneticiler üç farkl› tahminde
bulunurlar:
• ‹yimser tahmin: Bu tahmin her fleyin beklendi¤i gibi gidece¤i ve zorluklarla
en alt düzeyde karfl›lafl›laca¤› düflüncesiyle yap›l›r. Bu tür durumlar ancak
yüzde 1 olas›l›kla gerçekleflir.
• Kötümser tahmin: Bu tahminde de her fleyin kötü gidece¤i, ortaya ç›kma
olas›l›¤› olan her türlü tersli¤in yaflanaca¤› düflünülür. Bu tür durumlar da
yüzde 1 olas›l›kla gerçekleflir.
www.hedefaof.com
Faaliyetlerin
Paralellefltirilmesi
Örne¤i
144
Proje Yönetimi
• En yüksek olas›l›kl› tahmin: Bu tahminde, yöneticinin fikrine göre gerçekleflme olas›l›¤› en yüksek seçene¤in gerçekleflece¤i varsay›m› benimsenir.
Bu tahminler dikkate al›narak
t=
a + 4m + b
6
formülü yard›m›yla faaliyetin beklenen süresi hesaplan›r:
Formülde t=beklenen süre, a=iyimser tahmin, b=kötümser tahmin, m=en yüksek olas›l›kl› tahmin olarak ifade edilmektedir.
Örne¤in a’n›n 3, b’nin 7 ve m’nin 5 hafta oldu¤u durumda, t=5 hafta olarak bulunacakt›r. Hesaplanan bu süre projenin a¤ yap›lar›n›n oluflturulmas›nda veri olarak kullan›lacakt›r.
SIRA S‹ZDE
5
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Boyac›lar›n Hasan
beyin evini boyamas›n› en iyi olas›l›kla 4 günde, en kötümser olas›l›kla
SIRA S‹ZDE
14 günde, en yüksek olas›l›kla da 6 günde gerçeklefltirmesi beklenmektedir. Bu durumda
boyama için proje plan›n›zda kaç gün süre verirsiniz.
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Toplam Proje Süresinin Tahmini
Projenin zaman›nda
S O R U tamamlanmas› olas›l›¤›n›n hesaplanabilmesi için tüm faaliyetlerin
standart sapmalar›n›n bilinmesi gereklidir. Bu afla¤›daki formülle hesaplanabilir:
S O R U
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
σt =
D‹KKAT
D‹KKAT
b−a
6
Burada SIRA
σt beklenen
sürenin yani t’ nin standart sapmas›n›, b kötümser tahmiS‹ZDE
ni, a iyimser tahmini göstermektedir. fiekil 6.20 bir projenin kritik yolunu, faaliyetlerin beklenen süresini, iyimser tahminleri ve kötümser tahminleri ile birlikte gösAMAÇLARIMIZ
termektedir.
N N
fiekil 6.20
K ‹ T A P
KÖrnek
‹ T A Proje
P
Faaliyetlerinin
Tahmini Zaman
Analizi
‹yimser
tahmin, a
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹ N T E R N1E T
En
yüksek
olas›l›kl›
tahmin,
m
2,3,4
Kötümser
tahmin, b
4,7,10
2
3,5,7
3
t=3
t=7
= 0.33
= 1.0
4
t=5
= 0.67
1 ve 2 numaral› olaylar aras› geçen sürenin standart sapmas› afla¤›daki biçimde hesaplanm›flt›r. Bu olaylar aras›nda geçen sürenin en kötümser tahmini 4 gün, en iyimser tahmini de 2 gün oldu¤undan standart sapma afla¤›daki biçimde hesaplanabilir.
σt =
4−2
= 0.33
6
www.hedefaof.com
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
fiekil 6.20’deki proje için tüm projenin ortalama sapmas› ise her bir faaliyetin
standart sapmas›n›n karelerinin toplam›n›n kare köküdür. Hesaplama afla¤›daki
formül uyar›nca yap›lacakt›r.
σ t = σ12−2 + σ22−3 + σ32−4
Buradan hesapland›¤›nda afla¤›daki sonuç bulunur.
σ t = 0.332 + 1.02 + 0.67 2 = 1.25
Projenin ortalama standart sapmas›n›n hesaplanmas›n›n amac› her bir faaliyetin
ve kritik yolun alaca¤› sürelerin hangi güvenlik s›n›rlar› içinde oldu¤unu belirlemektir. Böylece projenin zaman›nda tamamlanamamas›na yol açabilecek riskler
daha aç›k biçimde görülebilir.
Kaynak Yüklemesi
PERT ve CPM yaklafl›mlar› aras›ndaki temel farkl›l›¤› tamamlanma yüzdelerinin hesaplanmas› oluflturur. PERT daha çok Ar-Ge ve iyilefltirme projelerinde kullan›l›r.
Bu tür projelerde tamamlanma yüzdesinin belirlenmesi neredeyse imkâns›zd›r. Bu
nedenle PERT faaliyetten çok olay odakl›d›r. PERT kullan›lan projelerde hak edifller, genelde kilometre tafllar›nda hedeflenen sonuçlara ulafl›lmas›na göre verilir.
Faaliyetin kilometre tafl›na kadar geçen süre zarf›nda hangi oranda tamamland›¤›
kesin olarak belirlenemez. Bu durum bir örnekle afla¤›da aç›klanm›flt›r.
ÖRNEK OLAY
Bir Ar-Ge firmas›n›n Yüksek Safl›kta Malzemelerin üretimine yönelik bir projesinde
kilometre tafllar› afla¤›daki gibidir:
• Literatür araflt›rma raporunun sunulmas› (1. ay sonunda)
• Bafllang›ç malzemelerinin özelliklerinin belirlenmesi ve raporland›r›lmas› (2. ay
sonunda)
• Yüksek Safl›kta malzemenin prototip ak›fl flemas›n›n verilmesi (3. ay sonunda)
• Yüksek safl›kta malzemeden 50 gram numune üretilmesi ve müflteriye
gönderilmesi (3. ay sonunda)
• Pilot ak›fl flemas›n›n haz›rlan›p müflteriye verilmesi (5. ay sonunda)
• Yüksek Safl›kta malzemeden 1000 gram üretilmesi, özelliklerinin belirlenmesi ve
nihai ürün ak›fl flemas›n›n oluflturulmas› (8. ay sonunda)
Gerçek bir projeden al›nm›fl bu örnekte literatür araflt›rma raporunun sunulmas›
kilometre tafl›na kadar literatür raporunun hangi oranda tamamland›¤›n›n ifade
edilmesi çok güçtür. Rapor 1 ay boyunca çok az bir ilerleme göstermiflken bulunan
önemli birkaç tez veya makale ile bir anda tamamlanabilir. Bu durumda projenin
ikinci haftas›na gelindi¤inde literatür raporunun tamamlanma yüzdesi için ne
söylenebilir?
Ar-Ge projelerinde bir inflaat projesindeki gibi gözle net görünen ve ölçülebilen somut
geliflmeler gözlenemeyebilir.
CPM ise faaliyet odakl›d›r ve özellikle faaliyetlerin tamamlanma oranlar›n›n net
olarak ölçülebildi¤i inflaat ve yap› projelerinde kullan›l›r. CPM kullanan yöneticiler
projenin belirli aflamalar›n› h›zland›rmak için kaynak yüklemesi tekni¤ini kullanabilir. Kaynak yüklemesi, h›zland›r›lmak istenen faaliyet için ek insan, malzeme,
araç vb. kaynaklar›n projeye ilave edilmesidir. Eklenen ilave kaynaklar›n projeye
getirece¤i ek maliyetler olacakt›r. Bu maliyetlerin projenin h›zlanmas›ndan kay-
www.hedefaof.com
145
146
Proje Yönetimi
naklanan kazançlardan daha düflük olmas› durumunda kaynak yüklemesi verimli
bir yöntemdir. Kaynak yüklemesi ile ilgili ayr›nt›lar Harold Kerzner’in “Project Management - A systems approach to planning, scheduling and controlling” kitab›
Bölüm 12.9’dan okunabilir.
PROJE KAL‹TE YÖNET‹M‹
Son 25 y›lda kalite konusunda bir devrim yaflanm›flt›r. Bu devrim yaln›zca ürün kalitesi yönüyle de¤il ayn› zamanda liderlik ve proje yönetimi kalitesi yönüyle de gerçekleflmifltir. Kalite konusunda yaflanan bu de¤iflimler Tablo 6.4’de gösterilmektedir.
Tablo 6.4
Geçmiflte ve
Günümüzde Kalite
Geçmiflte
•
•
•
•
•
•
•
Kalite sahada çal›flan iflçilerin
sorumlulu¤undad›r
Kalite hatalar› özellikle müflterilerden
saklan›r;
Kalite problemleri suçlamalara, hatal›
kiflinin aranmas›na ve mazeretler
oluflturulmas›na yol açar
Kalite problemlerinin düzeltilmesinde
pek az kay›t tutulur
Kalitenin artt›r›lmas› maliyetleri artt›r›r
Kalite ancak çal›flanlar›n yak›ndan
izlenmesi ile elde edilebilir
Kalite projenin yürütülmesi esnas›nda
oluflabilir
Günümüzde
•
•
•
•
•
•
•
Kalite herkesin (iflçi, memur ve yöneticilerin)
sorumlulu¤undad›r,
Hatalar öne ç›kar›l›r ve herkesin bunlar›
görmesi sa¤lan›r
Kalite problemleri herkesi ilgilendirir.
Çözümlenmelerinde ekip yaklafl›m› benimsenir
Kalite hatalar›ndan ö¤renilebilmesi için
yeterli miktarda kay›t tutulur
Kalite iyilefltirildikçe ifller artar ve daha çok
para kazan›l›r
Kalitede ana odak noktas› müflterinin
kendisidir
Kalite proje bafllang›c›nda oluflur ve proje
süresince planl› bir biçimde yönetilir
Kalitede ç›tan›n yükselmesinin bafll›ca sebebi müflteri beklentilerindeki de¤iflimdir. Günümüzde müflteri beklentileri afla¤›daki gibidir:
• Daha yüksek performans
• H›zl› ürün gelifltirme
• ‹leri teknoloji kullan›m›
• Malzeme ve süreçlerin s›n›rlar›n›n zorlanmas›
• Hatas›z üretim
Günümüzde örne¤in bir cep telefonunu müflteriler birkaç y›ldan fazla kullanmay›p yenisini almaktad›r. Hemen herkesin elinde son ç›kan cep telefonlar›ndan
görülmektedir. Yeni bir ürün ç›kt›¤›nda ma¤azalar›n önünde uzun kuyruklar oluflabilmektedir.
Resim 6.1
Yeni Ǜkan Bir
Ürünü Almak ‹çin
S›ra Bekleyen
Müflteriler
www.hedefaof.com
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
147
Müflteriler kulland›klar› ürünlerde daha farkl› ve çarp›c› özellikler aramaktad›r.
Yenilikler yap›l›rken ürün fiyatlar›n›n da makul seviyelerde tutulmas›n› beklemektedir. Bu anlamda üretilen ürünün kalitesi günümüzde müflteriler taraf›ndan tan›mlanmaktad›r. Kalitenin belirlenmesi için pazar beklentilerinin iyi anlafl›lmas› gerekir. Pazar beklentilerini etkileyen de¤iflkenler afla¤›da verilmifltir:
• Sat›labilirlik: Kalite ve maliyet aras›ndaki denge
• Üretilebilirlik: Ürünlerin mevcut teknolojiler ve insan kayna¤› ile makul bir
fiyatla üretilebilmesi
• Toplumsal kabul: Toplumun de¤erleri (Sa¤l›k, çevre vb.) ile ürünün veya faaliyetin uyumu (Örne¤in kürk yap›lmas› için hayvanlar›n katledilmesi)
• Kullan›labilirlik: Ürünün belirli koflullarda istenilen performans› gösterebilmesi
• Güvenilirlik: Belirli koflullarda ve belirli bir sürede ürünün fonksiyonunu
hatas›z yerine getirebilmesi
• Bak›m yap›labilirlik: Ürünün belirli bir bak›mdan geçirildi¤inde istenen performans seviyesine döndürülebilmesi
Günümüzde kalite yönetim sistemleri temel odaklar›na müflteri kavram›n› yerlefltirmifltir. Ürün kalitesi art›k üreticinin belirledi¤i bir kavram olmaktan ç›km›fl,
müflteri taraf›ndan belirlenen bir kavram haline gelmifltir. Bu durum proje yönetimi için de farkl› olmay›p projenin kalitesi de müflteri taraf›ndan belirlenmektedir.
Kalitenin Tan›m›
Kalite ile ilgili birçok tan›mlar bulunmaktad›r. Bu tan›mlardan birkaç› afla¤›da verilmifltir.
Kalite bir nesnenin (örn. Süreç, ürün veya servis) belirli özellikleri veya gereksinimleri karfl›lama derecesidir.
ISO 9000, 2000 revizyonunda kalite “bir ürün veya hizmetin belirlenen veya
olabilecek ihtiyaçlar› karfl›lama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplam›” olarak
tan›mlanm›flt›r.
Kalite tan›mlar›nda en çok öne ç›kan konu bir ürünün kaliteli olabilmesi için
belirli gereksinimleri karfl›lamas› gereklili¤idir. Günümüzde bu gereksinimleri müflteriler belirlemektedir. Bir projenin kaliteli olarak tamamlanabilmesi için projenin
müflterilerin beklentilerini karfl›lamas› gereklidir.
ÖRNEK OLAY
Örnek 1: S›cak bir yaz gecesi ve çok açs›n›z. Arac›n›z› da¤l›k bir yolda sürmektesiniz
ve küçük bir benzin istasyon gördünüz. ‹stasyonun küçük de bir lokantas› var.
Lokantaya girdiniz. ‹çerde oldukça eski görünümlü, tahta masalar ve k›r›k dökük
sandalyeler var. Bir çocuk yan›n›za gelip “Buyur abi ne istemifltin?” dedi. Siz de çok
aç oldu¤unuzu ve neleri güzelse getirmesini söylediniz. Çocuk yaln›zca güveçte kuru
fasulye yapt›klar›n› söyledi ve baflka bir seçenek de olmad›¤›ndan fasulyeyi siparifl
ettiniz. Yemek fena de¤ildi ve en az›ndan açl›¤›n›z› gidermenizi sa¤lamaya yetti.
Ekmekler de köy ekme¤iydi ve lezzetliydi.
Örnek 2: Bo¤az manzaral› bir et lokantas›na gittiniz. Burada bo¤aza naz›r bir
masada önce aperatifleri ald›n›z. Ara s›caklar›n ard›ndan restoran›n spesiyal kebab›
servis edildi. Kebap sonras› leziz tatl›lar ve flam f›st›¤› yiyip m›rra’n›z› içerek yeme¤i
tamamlad›n›z.
www.hedefaof.com
Bir projenin kaliteli olarak
tamamlanabilmesi için
projenin müflterilerin
beklentilerini karfl›lamas›
gereklidir.
148
Proje Yönetimi
Bu iki örnekten yola ç›karak sizce hangi yeme¤in kalitesi daha iyidir? ‹lk durumda o
kadar açt›n›z ki ve da¤›n bafl›nda seçene¤iniz o kadar azd› ki sunulan kuru fasulye
belki de size en sevdi¤iniz yemek gibi geldi. ‹kinci durumda ise lüks bir lokantaya
gitmifl oldu¤unuz düflüncesiyle garsonun kebab› biraz geciktirmesini veya tatl›n›n
üstünün biraz fazla k›zarm›fl olmas›n› bile sorun etme ihtimaliniz bulunmaktad›r.
Örneklerden de görülece¤i gibi kalite alg›s›, flartlar, beklentiler vb. birçok faktörden
etkilenerek oluflmaktad›r.
Kalite anlay›fl›n›n günümüzdeki seviyesine ulaflmas› özellikle son 50 - 60 y›lda
yaflanan de¤iflimlerle mümkün olmufltur.
Kalite Hareketi
Birinci Dünya Savafl›ndan önce kalite, temel olarak iyi ürünlerin kötülerinden kontrol edilerek ay›rt edilmesi olarak görülüyordu. Bu dönemde problemin tespit edilmesi konusu üzerinde durulmaktayd›. Birinci Dünya Savafl› sonras›ndan 1950’lere
kadar bu yaklafl›m›n yan› s›ra
• ‹statistiki ve matematiksel teknikler
• Numune alma istasyonlar›
• Proses kontrol flemalar›
gibi yeni kalite kontrol yaklafl›mlar› da gelifltirildi.
1950’lerin bafllar› ile 1960’lar›n sonlar› aras›ndaki dönemde “kalite kontrol” “kalite güvence”ye dönüfltü. Kalite güvence kavram›nda vurgu, problemin tespit edilmesinden problemin önlenmesine kaym›flt›r. Bu dönemde
• Kalitenin maliyeti
• S›f›r hata programlar›
• Toplam Kalite Kontrol
kavramlar› da ortaya ç›km›flt›r.
Günümüzde ise vurgu, tamamen stratejik kalite yönetimine verilmektedir. Bu
anlamda geliflen yaklafl›mlar ise:
• Kalite müflteri taraf›ndan tan›mlan›r
• Kalite hem maliyet hem de pazarda karl›l›k ile ba¤lant›l›d›r
• Kalite önemli bir rekabet arac›d›r
• Kalite stratejik planlama sürecinin temel bir parças›d›r
• Kalite tüm organizasyonun adanm›fll›¤›n› gerektirir
biçimindedir.
Kalitenin bugünkü anlay›fla ulaflmas›nda etkili olan en önemli isimler aras›nda
W.Edwards Deming, Joseph M.Juran ve Philip B. Crosby öne ç›kmaktad›r. Deming
iflletmelerin kaliteli ürün üretmemelerinin temel nedeninin gelecekten çok bugüne
odakl› düflünmelerine ba¤l› oldu¤una inanm›flt›r. Tüm kalite problemlerinin yüzde
85’inin yönetimin inisiyatif al›p süreçleri de¤ifltirmesi ile çözümlenebilece¤ini savunmufltur. Kalite problemlerinin yaln›zca yüzde 15’i sahada görev yapan iflçilerin
kontrolü alt›ndad›r. Sahada çal›flan iflçiler, yönetimin s›rf fiyat› ucuz oldu¤u için ald›¤› kalitesiz malzemelerle üretilen ürünlerin kalitesinden sorumlu tutulamaz. Yönetim ucuz ve kalitesiz malzemeden kaynaklanan kalite problemlerini ancak sat›n
alma yöntemlerini gözden geçirerek ve tedarikçileriyle daha yak›ndan ve uzun vadeli çal›flarak önleyebilir.
Kalitenin tekrar edilebilirli¤inin sa¤lanmas› için süreçlerin istatistiki olarak kontrol alt›nda tutulmas› gereklidir. ‹statistiki Proses Kontrol (‹PK) çizelgeleri bu yön-
www.hedefaof.com
149
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
de kullan›lan önemli bir araçt›r. Hammaddenin kalitesizli¤i, kötü ürün tasar›m›, uygun olmayan çal›flma koflullar›, tasar›m toleranslar›n› sa¤layamayacak ekipmanlar
gibi kalitesizlik kaynaklar› iflçi personelin kontrolü d›fl›ndad›r ve iyilefltirilmeleri
için yönetimin öncelik almas› gereklidir.
Çal›flanlardan kaynaklanabilecek hatalar, bilgi, dikkat veya ilgi eksikli¤i gibi nedenlerden kaynaklanabilir. Bu tür durumlar›n sahada fark edilmesiyle önlem al›nabilir. Deming çal›flanlardan bu konuda özel bir gayret göstermeden yaln›zca en iyisini yapmas›n› beklemenin do¤ru olmad›¤›na inanm›flt›r. Çal›flanlara kalite, kalite
kavramlar›, istatistiki kontrol yöntemleri vb. e¤itimler verilerek çal›flanlar›n donan›m› artt›r›lmal›, bilinçli ve e¤itimli hale gelmeleri sa¤lanmal›d›r.
Deming’in kalite tan›m› “sürekli iyilefltirme”dir. De¤iflkenliklerden tam anlam›yla kurtulmak mümkün olamasa da, bunlardan dersler ç›kar›labilir ve zamanla azaltman›n yollar› bulunabilir. Nihai amaç s›f›r hatad›r fakat hatas›z çal›flma ekonomik
anlamda uygulanabilir olamayabilir.
Juran kalitenin iyilefltirilmesi için “münferit” problemlerin ve “kronik” problemlerin çözülmesi gerekti¤ini belirtmifltir. Münferit problemler k›sa dönemde görülür
ve kalitede ani düflüklüklere yol açar. Kronik problemlerin çözümü münferit olanlara göre daha zordur. Bu nedenle kronik problemlerin çözümünde etkili, bilimsel
içerikli projelerin yürütülmesi gereklidir. Bu projelerde hem konunun uzmanlar›
hem de proje yönetiminde deneyimli ekip üyeleri görev almal›d›r.
Kalite Yönetim Yaklafl›m›
Kalitenin beklenen seviyesini müflteri taraf›ndan ortaya konulan ayr›nt›lar ve spesifikasyonlar belirler. Proje kalite yönetimi ISO 9000 vb. kalite standartlar›na uyumludur.
Proje kalite yönetimi projenin ürün kalitesiyle oldu¤u gibi projenin yönetimiyle de ilgilidir. Ürüne odaklanmak kolayd›r fakat proje yöneticisi proje yönetim kalitesini de yüksek tutmay› bilmelidir. Ürüne çok fazla odaklan›ld›¤›nda, proje ekibi projeyi tamamlamak için çok fazla çal›flt›r›labilir. Bu da iflin istenmeyen bir hal
almas›na yol açabilir ve ekibin moralini azalt›p çal›flma azmini düflürebilir.
Kalite proje içinde planlan›r,
denetlenmez
Proje Kalite Yönetiminin Uygulanmas›
L
N
PLA
AL
O
ET
Ö NL
E
www.hedefaof.com
TR
M
K
KON
Ö
U
A
P
UL
Kalite yönetimi ve proje yönetiminin benzer özellikleri bulunmaktad›r. Afla¤›daki
kavram ve yaklafl›mlar her ikisinde de kullan›labilir:
• Müflteri memnuniyeti: Proje, müflterinin ihtiyaçlar›n›n giderilmesi konusundaki beklentilerini söz verilen biçimde karfl›lamal›d›r.
UY
G
• Önlem alma: Kalite proje içinde
LA
planlan›r, denetlenmez. Hatan›n önlenmesi düzeltilmesinden her zaman
daha az maliyetlidir.
• Yönetimin sorumlulu¤u: Proje ekibi kalite hedefine ulaflmak için çal›flmal›d›r fakat yönetim de söz verdi¤i
kaynaklar› sa¤lamal›d›r.
• Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem
Al (PUKÖ): Deming’in ‹kinci Dünya
Savafl›ndan sonra ortaya koydu¤u PU-
fiekil 6.21
PUKÖ Döngüsü
150
Proje Yönetimi
KÖ yaklafl›m› kalite yönetiminde çok önemlidir. Bu yaklafl›m proje yönetiminin her aflamas›nda kullan›labilir.
• Kaizen: Kaizen küçük ama sürekli iyilefltirmelerin uygulanmas›n› içeren bir
kalite yönetim felsefesidir. Kaizen yaklafl›m› projelerde de s›kl›kla kullan›labilir.
Projede Kalite Altyap›s›n›n Haz›rlanmas›
Proje yöneticisi kalite beklentilerinin neler oldu¤unu kaliteyi planlamadan önce
bilmelidir. Projenin yürütüldü¤ü kurumun kalite standartlar›n›n ne oldu¤u ve bu
standartlardan hangilerinin bu proje için geçerli olaca¤› bilinmelidir. Proje kalite
yönetiminin temel prensiplerinden biri kalitenin kontrol edilmesi de¤il, proje içinde planlanmas› gerekti¤idir. Proje yöneticisi, beklenen kalite seviyesine ulafl›lmas›n›n bedelinin, ulafl›lmamas› halinde katlan›lacak bedel ile karfl›laflt›rma bilgisine
sahip olmal›d›r. Kalitenin maliyeti içinde e¤itim, ifl güvenli¤i ve kötü kaliteyi önleme faaliyetlerinin maliyetleri de yer al›r. Proje kalite altyap›s›n›n oluflturulmas› için
ilk yap›lmas› gereken kalite politikas›n›n belirlenmesidir.
Kalite Politikas›n›n Belirlenmesi
Kalite politikas› üst yönetim taraf›ndan belirlenmelidir. Bir kurumun kalite politikas› ISO 9000, Alt› Sigma, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) veya Toplam Verimli Bak›m (TVB) sistemlerinden birini veya birkaç›n› izleme biçiminde olabilir. Proje ekibi kurumun kalite politikas›n› proje süresince uygulamal›d›r. Bu, proje yönetiminin ve proje ç›kt›lar›n›n kurumun kalite politikalar› ile ayn› çizgide olmas›n› sa¤lar.
Kalite politikas› ne olursa olsun proje yöneticisi bunlar›n fark›nda olmal›d›r. Kalite
politikalar› gere¤i yap›lan denetleme, raporlama, sunum vb. uygulamalar proje süresinin uzamas›na ve ek kaynak ihtiyac›na yol açabilir.
Proje Kalite Kapsam›n›n Gözden Geçirilmesi
Proje kalite yönetiminin proje ihtiyaçlar›n›n giderilmesine odakl› oldu¤u bilinmektedir. Bu nedenle kapsam bildirimi kalite planlama sürecinin önemli bir girdisidir.
Kapsam bildiriminde projenin parças› olarak neyin teslim edilece¤i ve neyin edilmeyece¤i belirtilmifltir. Bunun yan›nda maliyet, süre bilgileri de kapsam bilgisi
içinde gösterilmifltir. Kalite planlama sürecinde, müflteri beklentileri ve teslimatlar
önemli bir yol göstericidir.
Ürün Tan›m›n›n Gözden Geçirilmesi
Proje kapsam› bafllang›ç ürün tan›m›n› içerse de, ürün ile ilgili olarak proje yöneticisi ve proje ekibinin destekleyici ayr›nt› bilgilere ihtiyac› olabilir. Örne¤in bir bina inflaat› projesinde gereklilikler, spesifikasyonlar, bina ayr›nt›lar› vb. bilgiler kalite planlamas› için flartt›r.
Standartlar›n ve Regülasyonlar›n Gözden Geçirilmesi
Her sanayi kuruluflunun farkl› standartlar› ve düzenlemeleri bulunur. Proje plan›n›n ve kalite plan›n›n bunlara uygun biçimde yap›lmas› gerekir. Örne¤in bir binan›n elektrik sisteminin sahip olmas› gereken özellikleri bellidir. Bunlar gereklilik
olarak bina yap›m› projesinin kalite plan› içinde bulunmal›d›r.
www.hedefaof.com
151
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
Kalite Planlamas›
Proje yöneticisi kaliteyi planlama amac›yla yeterli bilgi ve verileri elde ettikten sonra projenin kalite ihtiyaçlar›n› karfl›lamak üzere plan›n› oluflturabilir. Kalite planlamas› proje süresince gözden geçirilir ve gerekli durumlarda düzeltici faaliyetler uygulan›r. Planla, uygula, kontrol et ve önlem al (PUKÖ) yaklafl›m› kalite planlar›n›n
haz›rlanmas›nda ve proje süresince s›kl›kla kullan›l›r. Projenin yürütülmesi esnas›nda bir çok olumsuzluklar oluflabilir, ifller ters gidebilir, kabul edilebilir kalite seviyesinin alt›nda ifl yap›labilir, proje sponsorlar› de¤ifliklik isteyebilir. Bunlar›n tümünün proje süresince kaliteye etkisi de¤erlendirilmelidir. Proje ç›kt›lar› kabul edilebilir kalite seviyesinin alt›nda olmas›na ra¤men projenin bitmifl olarak de¤erlendirilmesi kabul edilebilir bir durum de¤ildir. Proje ürünü teknik olarak kabul edilemez kalite seviyesinde oldu¤unda proje bitmifl say›lamaz. Bu olumsuzluklar›n
ortaya ç›kmas›n› engellemek amac›yla projeye kalite planlamas›n›n uygulanmas›
gerekir. Proje kalite planlamas›nda izleyen kesimde ele al›nan farkl› teknik ve araçlar kullan›lmaktad›r.
Maliyet/Kazanç Analizi
Maliyet/Kazanç analizi proje kalite planlamas›nda yararlan›lan yaklafl›mlar›ndan en
önemlisidir. Projeden elde edilecek kazançlar katlan›lan maliyetlerden fazla olmal›d›r. Proje kalite yönetiminde projeden amaçlanan kalite seviyesinin sa¤lanmas›
için harcanan kalite maliyetlerinin, projenin kaliteli olarak yürütülmesi ile elde edilen kazançlarla karfl›laflt›r›lmas› amac›yla kullan›l›r. Kalite yönetiminde maliyet/kazanç analizinin iki temel ölçütü vard›r:
• Kazanç: ‹fllerin kaliteli biçimde tamamlanmas› halinde tekrar yap›lmalar› gerekmeyece¤inden projenin kaliteli olarak tamamlanmas›, proje verimlili¤ini
artt›r›r. ‹fller ilk seferde istenen kalitede yap›ld›¤›nda proje süresince iflin tekrar yap›lmas› için ilave kaynak ayr›lmas›na da ihtiyaç duyulmayacakt›r.
• Maliyet: Bir iflin kaliteli olarak tamamlanmas›n›n da ayr›ca maliyeti vard›r.
Ürünlerin istenen kalite seviyesinin üzerinde sunulmas› projeye ilave maliyetler getirecektir.
fiekil 6.22
‹htiyaç
duyulandan
fazla kalite
Kalite
Seviyesi
Beklenen maliyet ve ihtiyaç
duyulan kalite seviyesi
Kalite Maliyeti
Projede müflterinin bekledi¤i kalite seviyesinin üzerinde bir ürün üretilmesi gereksiz maliyet art›fl›na yol açacakt›r.
Kalite maliyeti farkl› projeler için de¤ifliklik gösterir. A tipi projelerde yüksek
maliyet sözkonusu olmad›¤›ndan kalite yönetimi çok gerekli olmayabilir. Buna
karfl›l›k kalite yönetimi D tipi projelerde kaç›n›lmaz olur. Örne¤in Hasan beyin evi-
www.hedefaof.com
Kalite Maliyeti ile
Kalite Seviyesi
Grafi¤i
152
Proje Yönetimi
nin boyanmas› örne¤inde boya kalitesinin izlenmesi için bir uzmana baflvurulmas›na gerek yoktur. Hasan bey veya efli bunu rahatça yapabilecektir. Öte yandan
Hasan bey evinin boyanmas› için katk›l› özel bir boya istememiflken boyac›lar›n
s›rf daha farkl› olsun diye nano katk›l› boyalar kullanmas›na da gerek yoktur. Bu
ev boyama iflinin kalitesine anlaml› bir katk› yapmayacak yaln›zca boyama maliyetinin art›fl›na yol açacakt›r.
K›yaslama
Proje kalite yönetimi aç›s›ndan bak›ld›¤›nda k›yaslama (benchmarking) projenin
baflka projelerle karfl›laflt›r›lmas›d›r. K›yaslama ile proje yöneticisinin kalite aç›s›ndan planlad›klar›yla elde ettikleri baflka benzer projelerle karfl›laflt›r›larak de¤erlendirilir. Böylelikle projenin ne durumda oldu¤u belirlenir. Bu karfl›laflt›rmada
amaçlanan, karfl›laflt›r›lan iki projenin farkl›l›klar›n›n ortaya ç›kar›larak yürütülen
projede yap›labilecek iyilefltirmelerin belirlenmesidir. Örne¤in A projesinin kalite
sonuçlar›n›n B projesine göre daha iyi oldu¤unu düflünelim. Proje yöneticisi, iki
projeyi karfl›laflt›rarak kalite farkl›l›¤›na yol açan etmenlerin neler oldu¤unu belirleyebilir. A projesinde olup B projesinde olmayan ve kaliteye etki edebilecek
farkl›l›klar belirlendikten sonra, bunlar›n ilavesiyle B projesinin de kalite seviyesi
yükseltilebilir.
Ak›fl Diyagramlar›n›n Oluflturulmas›
Ak›fl diyagramlar› teknik olarak bir sistemin bileflenlerinin birbiriyle nas›l iliflkilendirildi¤ini gösteren grafiklerdir. Ak›fl diyagramlar› faaliyetler aras›ndaki iliflkiyi ortaya koydu¤u gibi kalite konular›n›n hangi faaliyetlerde öne ç›kt›¤›n› da göstererek kalite planlamas›n›n uygun bir biçimde yap›labilmesine imkan tan›r.
‹ki tip ak›fl diyagram› vard›r:
Neden - Sonuç diyagram›: Bu diyagramlar süreç içindeki de¤iflkenlerin yetersiz kalite sonuçlar›na nas›l etki edebilece¤ini gösterir. Bu diyagramlar proje ekibinin fikirlerinin organize edilmesine yard›mc› olur ve kalite sorunlar›n›n önlenebilmesi için gerekli çözümlerin bulunmas›n› kolaylaflt›r›r. Bu diyagramlar Ishikawa ve
Bal›k k›l盤› diyagramlar› olarak da bilinir. fiekil 6.23’de trafik s›k›fl›kl›¤› problemine yönelik örnek bir bal›k k›l盤› diyagram› görülmektedir.
fiekil 6.23
Trafikte Yaflanan S›k›fl›kl›klar Problemine Yönelik Örnek Bal›k K›l盤›
‹nsan
Acelecilik
Araba sürmede acemilik
Metod
Trafikte sayg› eksikli¤i
Trafik lambalar›n›n iyi düzenlenmemifl olmas›
Araçlar›n uygun olmayan yerlere park edilmesi
Hatal› sollama yap›lmas›
Sinyal kullan›m yetersizli¤i
Yetersiz teknik özellikte araç
Sinyalizasyon eksiklikleri
Yollar›n geniflli¤inin uygun yap›lmam›fl olmas›
Trafik koflullar› ile ilgili bilgilendirme
yetersizli¤i
Yeterli say›da otopark olmamas›
Araç trafi¤ini yo¤unlaflt›racak flehir yap›laflmas›
Dayan›ks›z kaplama malzemesi
H›zl› yol tamiri yapabilecek araç ve makine
eksikli¤i
Karayollar› araç park›n›n yetersizli¤i
Trafik ikaz ve uyar› levhalar›n›n yetersizli¤i
Makine
Malzeme
www.hedefaof.com
Trafikte
Yaflanan
S›k›fl›kl›klar
Yol boyalar›n›n kalitesinde yaflanan s›k›nt›lar
153
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
Ak›fl flemalar›: Bu flemalar sistem içinde süreç ak›fl›n› gösterir. Ak›fl flemalar›n›n kullan›m› proje faaliyetlerinin süreç ile iliflkilerinin tan›mlanmas› aç›s›ndan büyük kolayl›k sa¤lar. Örnek bir ak›fl flemas› fiekil 6.24’de gösterilmifltir.
fiekil 6.24
Sat›n Alma Süreci Öncesi
Teklif Toplanmas› ile ‹lgili Ak›fl
fiemas›
SIRA S‹ZDE
SIRA
S‹ZDE
Bafllangݍ
Tekliflerin
toplanmas›
Tekliflerin
de¤erlendirilmesi
HAYIR
Deney Tasar›m›
Teklifler
D Ü istenen
fi Ü N E L ‹ Mkoflullar›
SIRA sa¤l›yor
S‹ZDE mu?
EVET
Sat›n alma
sürecine
D Ü fi Ü N E L ‹ M
SIRA S‹ZDE
geç
S O R U
D Ü fi Ü N E L ‹ M
SIRA S‹ZDE
S O R U
D Ü fi Ü N E L ‹ M
SIRA S‹ZDE
D‹KKAT
S O R U
D Ü fi Ü N E L ‹ M
D‹KKAT
S O R U
D Ü fi Ü N E L ‹ M
N N
N N
N N
SIRA S‹ZDE
Deney tasar›m› yaklafl›m›nda, projedeki de¤iflkenlerden hangilerinin
D ‹ K K A Tproje sonuçS
R U
lar›n› hangi ölçüde etkileyece¤i istatistik yöntemlerle belirlenir. OÖrne¤in
bir ürünün kalitesinin iyilefltirilmesinin amaçland›¤› bir projede, ürün
kalitesine
etki
eden
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
faktörlerden etkili olanlar› deney tasar›m› yard›m›yla belirlenebilir.
D‹KKAT
“Kalite ‹çin Deney Tasar›m›: Taguçi Yaklafl›m›” Mete fiirvanc›
K ‹ T A P
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
“Deney Tasar›m› ve ‹lke Teknikler” Necla ÇÖMLEKÇ‹
TKE L‹E VT ‹ ZA Y OP N
AMAÇLARIMIZ
“‹statistiksel Deney Tasar›m› Sabit Etkili Modeller” Birdal fiENO⁄LU,
TKE Lfiükrü
OP N
‹E VT ‹ ZA YACITAfi
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
D‹KKAT
S O R U
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
D‹KKAT
K ‹ T A P
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
KE L ‹E VT‹ ZAY OPN
TAMAÇLARIMIZ
T KE L ‹E VT‹ ZAY OPN
‹NTERNET
Kalite Maliyeti
Projenin istenen kalitede sonuçlar üretmesi için proje faaliyetlerinde
harT E L E V ‹ Zyap›lacak
YON
‹ N T E Rayr›lm›flt›r:
NET
camalar kalite maliyetini oluflturur. Kalite maliyeti iki ana bölüme
• Gerekliliklere uyumun maliyeti: Projenin istenen kapsam ve beklenen kaliteyi sa¤layabilmesi için gerekli maliyettir. Bu maliyete örnek olarak e¤itim‹NTERNET
ler, kalite yönetim faaliyetleri, kontrol faaliyetleri vb. say›labilir.
• Kaliteye uygunsuzlu¤un maliyeti: Projenin istenen kalitede sonuçland›r›lmamas›n›n maliyetidir. Projenin yeniden yap›lmas›n›n gerekmesi halinde ilave
maliyetlerin neler olaca¤› en önemli konudur. Bunun yan›nda istenen kalitenin sa¤lanmamas› halinde sat›fllarda yaflanabilecek azalma, müflteri kay›plar›, yap›lmas› gerekecek düzeltici faaliyetlerin maliyetleri de bu kapsamda
ele al›n›r.
Kalite Politikas›n›n Uygulanmas›
Benimsenen kalite politikas›n›n hayata geçirilebilmesinde kalite planlamas›
kullan›l›r.
Kalite Yönetim Plan›n›n Haz›rlanmas›
Kalite planlamas›n›n ana ç›kt›lar›ndan biri kalite yönetim plan›d›r. Bu belge, proje
yöneticisinin proje ekibi ile birlikte kalite politikas›n› nas›l yerine getireceklerini
aç›klar. ISO 9000 uygulanan yerlerde bu plana “Proje kalite sistemi” ad› verilir.
www.hedefaof.com
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
154
Proje Yönetimi
Kalite yönetim plan›nda üç temel unsur vard›r:
• Kalite kontrol: ‹fl sonuçlar›n›n istenen kalite standartlar›n› sa¤lama durumu
izlenir. Sonuçlar kalite standartlar›n› sa¤lamad›¤›nda proje yöneticisi nedensonuç analizi yaparak kötü performans›n nedenlerini belirler ve bu nedenlere yönelik çözümler gelifltirerek performans›n istenen seviyeye gelmesini
sa¤lar.
• Kalite güvence: Genel performans de¤erlendirilerek projenin gerekli olan
kalite standartlar›n› karfl›lama seviyesi belirlenir.
• Kalite iyilefltirme: Proje performans› ölçülür ve de¤erlendirilir. Bu de¤erlendirmenin ard›ndan düzeltici faaliyetler uygulanarak proje ve ç›kt›s› gelifltirilir.
Kalite Ölçütlerinin Belirlenmesi
Kalite ölçütü sürecin, faaliyetin veya iflin ölçülebilir de¤erlerle tan›mlanmas›d›r.
Örnek olarak “istenen kalitede üretimin yap›labilmesi için, üretim esnas›nda kullan›lan bir kal›b›n sahip olmas› gereken s›cakl›k aral›¤›” somut bir kalite ölçütüdür.
Bunun yan›nda müflteri taleplerine hangi h›zda cevap verilmesi gerekti¤i de di¤er
bir kalite ölçütüdür. Kalite ölçütlerinin net olmas› önemlidir. Örne¤in “kal›p s›cak
olmal›” ifadesi net de¤ildir. Bunun yerine “kal›p s›cakl›¤› 120 - 150 C° aral›¤›nda
olmal›d›r” biçiminde kesin bir ifade kullan›lmal›d›r.
Kontrol Listelerinin Haz›rlanmas›
‹fllerin kalite politikas›na uygun yap›l›p yap›lmad›¤›n›n kontrolünde kontrol listeleri çok uygun araçlard›r. Bu, üzerinde kontrol edilmesi gerekli konular›n yaz›l› oldu¤u bir listedir. Çal›flanlar bu listeyi kontrol ederek listelenen maddelerin yap›l›p
yap›lmad›¤›n› rahatça görebilir.
Kalite Güvencenin Oluflturulmas›
Kalite güvence, kalite planlar›n›n ve proje yöneticisi, ekibi ve yönetimin projenin
kalite beklentilerinin sa¤lanmas› için yapt›klar›n›n toplam›d›r. Kalite güvence yaln›zca projenin sonunda elde edilen bir sonuç de¤ildir. Kalite güvence proje yaflam
çevriminin tüm aflamalar›nda sa¤lan›r.
Baz› kurumlarda kalite güvence faaliyetleri kalite güvence bölümü taraf›ndan
yap›l›r. Kalite güvence, hatalar›n bulunmas› ve giderilmesi ile ilgilidir. ‹ki tür kalite güvence vard›r.
• ‹ç Kalite Güvence: Yönetime ve proje ekibine sa¤lanan güvence
• D›fl Kalite Güvence: Projenin müflterilerine yönelik sa¤lanan güvence
Kalite Güvenceye Haz›rlanma
Kalite güvencenin proje yöneticisi ve proje ekibinin taraf›ndan haz›rlamas› gerekli
üç girdisi bulunur:
• Kalite yönetim plan›: Proje ekibinin kalite politikas›n› nas›l uygulayaca¤› tan›mlayan pland›r.
• Kalite kontrol ölçümlerinin sonuçlar›: Bu ölçümler kalite kontrol testlerinden sa¤lan›r. Ölçülen de¤erler karfl›laflt›r›labilir ve analiz edilebilir nitelikte
olmal›d›r.
• Operasyonel tan›mlamalar: Projenin süreçlerini tan›mlayan ölçütler, bunlar›n de¤erleri ve ölçüm birimleri kalite güvence için gereklidir.
www.hedefaof.com
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
Kalite Güvencenin Uygulanmas›
Kalite güvence gerekliliklerini kalite güvence bölümü veya baz› durumlarda proje
yöneticisi haz›rlar. Kalite güvence için maliyet kazanç analizi, ak›fl diyagram›, deney tasar›m› vb. gibi yaklafl›mlar kullan›l›r.
Kalite Denetlemesinin Tamamlanmas›
Kalite denetlemeleri ö¤renme amaçl›d›r. Kalite denetlemelerindeki temel fikir proje süresince oluflan hatalardan ö¤renilenlerin, bu proje ve ilerleyen di¤er projeler
için kurum içinde içsellefltirilerek hayata geçirilmesiyle hatalar›n tekrar›n›n önlenmesidir.
Kalite denetimleri projede nelerin tamamland›¤›n›, neyin uygun olarak çal›flt›¤›n›, neyin çal›flmad›¤›n› resmi anlamda gözden geçirir. Denetleme sonucunda
mevcut projenin performans›n›n iyilefltirilmesi ve tüm kurum için di¤er projeleri de
kapsayacak biçimde ö¤renmenin sa¤lanmas› amaçlan›r.
Kalite denetimleri proje süresince önceden belirlenmifl s›kl›klarla veya haber
verilmeden de yap›labilir. Denetlemeleri iç denetçiler yapabilece¤i gibi d›fl kaynaklardan da hizmet al›m› yap›labilir.
Projenin ‹yilefltirilmesi
Kalite güvence sisteminin temel ç›kt›s› kalitede kaydedilen iyileflmedir.
Kalite Kontrolün Uygulanmas›
Kalite kontrol, proje yöneticisinin proje ç›kt›lar›na iliflkin ölçüm sonuçlar›n› izlemesi ile projenin kalite standartlar›na uygun olarak gitti¤ini gözlemesini gerektirir. Yeterli ç›kt›lara ulafl›lamad›¤›nda gerekli önlemleri alma proje yöneticisinin sorumlulu¤udur. Kalite kontrol proje süresince sürekli tekrarlanmas› gerekli bir faaliyettir.
Kalite kontrol yaln›zca proje ç›kt›s›n›n kalitesi ile de¤il ayn› zamanda projenin
belirlenen takvime ve maliyetlere uygun olmas› konular›yla da ilgilenir.
Proje ekibinin kalite kontrol için kullanaca¤› baz› beceriler ve teknikler afla¤›da
s›ralanm›flt›r:
• ‹statistiksel kalite kontrol teknikleri
• Hatal› ürünlerin müflteriye ulaflmas›na engel olacak denetlemeler
• Kalitede anormalliklere ve dalgalanmalara yol açan nedenlerin tespiti
• Kalitenin istenen seviyede olmas› için gerekli kontrol s›n›rlar›n›n belirlenmesi
Kalite Kontrole Haz›rlanma
Kalite kontrol afla¤›daki girdilere uygulan›r:
• ‹fl sonuçlar›: Hem projedeki süreçlerin hem de proje ç›kt›lar›n›n özelliklerinin ölçümleridir.
• Kalite yönetim plan›: Proje ekibinin kalite politikas›n› nas›l yerine getirece¤ini tan›mlayan pland›r.
• Operasyonel aç›klamalar: Projede kullan›lan operasyonlara iliflkin ölçütlerin
belirlenmesi önemlidir. Proje süresince, belirlenen bu ölçütlere göre yap›lacak
ölçümlerle, istenilen kalitede sonuçlar›n al›n›p al›nmad›¤› izlenebilecektir.
• Kontrol listeleri: Projede yer alan faaliyetlerin tamamlanmalar› kontrol listeleri ile izlendi¤inde, bu listelerin bir kopyas› kalite plan› içinde yer almal›d›r.
www.hedefaof.com
155
156
Proje Yönetimi
Sonuçlar›n ‹zlenmesi
Kalitenin, projenin içinde planlanmas›na ra¤men yine de denetlemelere ihtiyaç do¤abilir. Denetlemeler projenin tümü için yap›labilece¤i gibi, bir proje faaliyeti sonras›nda, teslimatlar sonras›nda veya projedeki faaliyetlerin belirli bir k›sm›n›n tamamlanmas› sonras›nda yap›labilir.
Kontrol fiemalar›n›n Oluflturulmas›
Zaman içinde projenin performans›n›n nas›l de¤iflti¤i kontrol flemalar› ile izlenebilir. Böylesi bir flema örne¤i fiekil 6.25’de gösterilmifltir.
fiekil 6.25
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
D Ü fi Ü N E L ‹ M
Gereklilikler
SIRA S‹ZDE
S O R U
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
D‹KKAT
D Ü fi Ü N E L ‹ M
D‹KKAT
S O R U
SIRA S‹ZDE
S O R U
SIRA S‹ZDE
Kontrol fiemas›
Örne¤i
D‹KKAT
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
K ‹ T A P
AMAÇLARIMIZ
TELEV‹ZYON
K ‹ T A P
Kontrol
s›n›rlar›
S O R U
N N
Kontrol d›fl›na
taflm›fl bölge
Ortalama
de¤er
Ölçülebilir kriterler proje süresince sürekli izlendi¤inde, gerekli koflullar› sa¤lamayan durumlar
edilip, önlemler al›nabilir.
D ‹ K K Atespit
T
KontrolAMAÇLARIMIZ
flemalar›n›n yan›nda proje kalite yönetimi araçlar› olarak Alt› sigma, Pareto analizi gibi yöntemler de kullan›labilir.
N N
SIRA S‹ZDE
Alt› sigma yöntemi
K ‹ T A ile
P ilgili bilgilere “Herkes için Alt› Sigma, George Eckes” adl› eserden
ulaflabilirsiniz.
AMAÇLARIMIZ
TELEV‹ZYON
Pareto analizi
K ‹ileT ilgili
A P bilgilere “‹flletme Organizasyonu ve Ekip Yönetimi, ‹smail Efil” adl› eserden ulaflabilirsiniz.
‹NTERNET
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
www.hedefaof.com
157
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
Özet
1
•
•
•
•
Proje planlama teknik, yöntem ve yaklafl›mlar›n›
aç›klamak
Gantt flemas› 3 ad›mda çizilir:
Ad›m 1. Plan içindeki tüm faaliyetlerin listelenmesi
Ad›m 2. Gantt flemas›n›n çizilmesi
Ad›m 3. Gantt flemas›n›n düzenlenmesi
PERT için temel gereksinimler
Projeyi tamamlamak için gerekli olan tüm görevler bir a¤ yap›s› içine yerlefltirilebilecek kadar
aç›k olarak tan›mlanmal›d›r
Olay ve faaliyetler bir a¤ içinde temel mant›ksal
kurallar çerçevesinde s›ralanmal›d›r. A¤da yer
alan olay say›s› 100’den fazla olabilir ama 10’dan
az olmamal›d›r.
Her faaliyet için iyimser, en olas› ve kötümser olmak üzere üç farkl› biçimde zaman tahmini yap›lmal›d›r. Bu tahminler faaliyete en yak›n olan
kifli veya kiflilerce yap›lmal›d›r.
Kritik yol ve gevflek zamanlar hesaplan›r. Kritik
yol proje içinde en uzun zaman› alacak olan faaliyetler serisidir.
AON a¤›n› çizmek
Öncelikle bir bafllang›ç kutucu¤u çizilir. Önceli
olmayan faaliyetler bafllang›ç kutusuna okla ba¤lan›r. Di¤er faaliyetler de öncelliklerine dikkat
edilerek birbirine oklarla ba¤lan›r. Baflka bir faaliyet kalmad›¤›nda son faaliyetler bitifl kutucu¤una okla ba¤lanarak a¤ tamamlan›r.
fiekil 6.26 AON a¤›n›n tamamlanm›fl hali.
Bafllangݍ
a
c
f
Bitifl
d
b
AOA a¤›n› çizmek
AOA a¤lar›nda da bir bafllang›ç kutucu¤u ile a¤
oluflturulmaya bafllan›r. Bafllang›ç kutucu¤undan
önceli olmayan tüm faaliyetler bafllar. Faaliyetler
oklar›n üzerine yaz›l›r. Faaliyetlerin vard›¤› yerlere daireler konulur ve içlerine numara verilir.
Tüm faaliyetler bu flekilde ba¤lan›r. Baflka faaliyet kalmad›¤›nda son faaliyetler bitifl kutucu¤una ba¤lan›r.
fiekil 6.27 Örnek proje için AOA a¤›n›n düzenlenmifl
hali.
c
a
1
3
f
Bitifl
A M A Ç
Bafllangݍ
N
d
b
2
4
e
g
Kaynak: Core Concepts Project Management in
Practice Second Edition, John Wiley & Sons, Inc. 2005,
sayfa: 137.
Proje için kritik yolu ve süreyi belirlemek
Kritik yol ve kritik süre en geç tamamlanan seri
faaliyetlerden bulunur. Bir projede en geç tamamlanan yol kritik yoldur ve bu yolun ald›¤›
süre ise kritik süredir.
Proje faaliyetlerinin sarkma sürelerini hesaplamak
Kritik yol üzerinde olmayan faaliyetlerin belirli
s›n›rlar içinde geciktirilebilme flans› vard›r. Tüm
proje süresini uzatmaks›z›n kritik olmayan faaliyetlerin geciktirilebilece¤i süreye sarkma denir.
Herhangi bir faaliyetin sarkma süresi afla¤›daki
formül kullan›larak hesaplan›r:
sarkma süresi= GBT-EBAT=GTT-EB‹T
e
g
Kaynak: Core Concepts Project Management in
Practice Second Edition, John Wiley & Sons, Inc. 2005,
sayfa: 136.
www.hedefaof.com
158
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Proje Yönetimi
Kaynaklar›n dengelenmesi ve kaynak aktar›m›
adlar›nda, kaynaklara dayal› iki a¤ yeniden planlama tekni¤i vard›r.
Kaynaklar›n dengelenmesi: Dönemsel olarak
oluflan kaynak ihtiyaçlar›n› inceleyerek bunlar›n
belirli bir dengede olmas›n› sa¤lamaya yönelik
yeniden planlamad›r. Belirli dönemlerde afl›r›
kaynak kullan›m› varken, di¤er dönemlerde kaynak kullan›m› düflük seviyede oldu¤unda, kaynak kullan›m› ifllerin dönemler aras›nda aktar›lmas›yla dengeli hale getirilir.
Kaynak aktar›m›: Bu yaklafl›m ayn› zamanda
kaynak s›n›rl› planlama olarak da adland›r›l›r.
Burada mevcut kaynaklar de¤iflmez kabul edilerek olas› en k›sa kritik yol mevcut kaynaklara
göre belirlenmeye çal›fl›l›r. Bunu sa¤lamak için
çal›flanlar›n birden çok faaliyette çal›flt›r›lmalar›
gibi paralel çal›flma yaklafl›mlar› benimsenir. Ancak bu yaklafl›mda çal›flanlar›n birden fazla faaliyette görev yapabilecek yetkinlikte olmamalar›
sorun oluflturur.
Afla¤›da uygulanabilecek di¤er yaklafl›mlar s›ralanm›flt›r.
Projenin baz› k›s›mlar›n›n elimine edilmesi
Daha fazla kaynak bulunmas›
Faaliyetlerin paralel yürütülmesi
Kritik yol üzerindeki faaliyetlerin k›salt›lmas›
En uzun faaliyetlerin k›salt›lmas›
H›zland›r›lma maliyeti düflük olan faaliyetlerin
k›salt›lmas›
Daha fazla kayna¤›n oldu¤u faaliyetlerin k›salt›lmas›
Günlük çal›flma sürelerinin artt›r›lmas›
Faaliyet sürelerinin belirlenmesi faaliyetlerden
sorumlu bölüm yöneticilerinin durumu de¤erlendirmesini ve en iyi süre tahminlerini yapmas›n› gerektirir. Kritik sürelerin ve yollar›n belirlenmesi bu en iyi tahminler üzerinden yap›l›r.
Yöneticiler üç farkl› tahminde bulunurlar:
‹yimser tahmin: Bu tahmin her fleyin beklendi¤i
gibi gidece¤i ve zorluklarla en alt düzeyde karfl›lafl›laca¤› düflüncesiyle yap›l›r. Bu tür durumlar
ancak yüzde 1 olas›l›kla gerçekleflir.
Kötümser tahmin: Bu tahminde de her fleyin kötü gidece¤i, ortaya ç›kma olas›l›¤› olan her türlü
tersli¤in yaflanaca¤› düflünülür. Bu tür durumlar
da yüzde 1 olas›l›kla gerçekleflir.
• En yüksek olas›l›kl› tahmin: Bu tahminde, yöneticinin fikrine göre gerçekleflme olas›l›¤› en yüksek
seçene¤in gerçekleflece¤i varsay›m› benimsenir.
Bu tahminler dikkate al›narak
t=
a + 4m + b
6
formülü yard›m›yla faaliyetin beklenen süresi hesaplan›r:
Formülde t=beklenen süre, a=iyimser tahmin,
b=kötümser tahmin, m=en yüksek olas›l›kl› tahmin olarak ifade edilmektedir.
Projenin zaman›nda tamamlanmas› olas›l›¤›n›n
hesaplanabilmesi için tüm faaliyetlerin standart
sapmalar›n›n bilinmesi gereklidir. Bu afla¤›daki
formülle hesaplanabilir:
σt =
b−a
6
Burada σt beklenen sürenin yani t’nin standart sapmas›n›, b kötümser tahmini, a iyimser tahmini göstermektedir. fiekil 6.20 bir projenin kritik yolunu,
faaliyetlerin beklenen süresini, iyimser tahminleri
ve kötümser tahminleri ile birlikte göstermektedir.
Bir proje için tüm projenin ortalama sapmas› ise
her bir faaliyetin standart sapmas›n›n karelerinin
toplam›n›n kare köküdür. Hesaplama afla¤›daki
formül uyar›nca yap›lacakt›r.
σ t = σ12− 2 + σ 22−3 + σ32−4
N
A M A Ç
2
Projenin ortalama standart sapmas›n›n hesaplanmas›n›n amac› her bir faaliyetin ve kritik yolun
alaca¤› sürelerin hangi güvenlik s›n›rlar› içinde
oldu¤unu belirlemektir. Böylece projenin zaman›nda tamamlanamamas›na yol açabilecek riskler daha aç›k biçimde görülebilir.
Kalite kavram›n› tan›mlamak
Kalite bir nesnenin belirli özellikleri veya gereksinimleri karfl›lama derecesidir. ISO 9000, 2000
revizyonunda kalite “bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçlar› karfl›lama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplam›” olarak
tan›mlanm›flt›r. Kalite tan›mlar›nda en çok öne
ç›kan konu bir ürünün kaliteli olabilmesi için belirli gereksinimleri karfl›lamas› gereklili¤idir. Günümüzde bu gereksinimleri müflteriler belirlemektedir. Bir projenin kaliteli olarak tamamlanabilmesi için projenin müflterilerin beklentilerini
karfl›lamas› gereklidir.
www.hedefaof.com
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
N
A M A Ç
3
•
•
•
•
•
Proje kalite yönetimi ile ilgili temel kavram, teknik
ve yaklafl›mlar› aç›klamak
Proje kalite yönetiminde kullan›lan baz› kavram
ve yaklafl›mlar afla¤›da s›ralanm›flt›r:
Müflteri memnuniyeti: Proje, müflterinin ihtiyaçlar›n›n giderilmesi konusundaki beklentilerini söz verilen biçimde karfl›lamal›d›r.
Önlem alma: Kalite proje içinde planlan›r, denetlenmez. Hatan›n önlenmesi düzeltilmesinden
her zaman daha az maliyetlidir.
Yönetimin sorumlulu¤u: Proje ekibi kalite hedefine ulaflmak için çal›flmal›d›r fakat yönetim de
söz verdi¤i kaynaklar› sa¤lamal›d›r.
Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem Al (PUKÖ):
Deming’in ‹kinci Dünya Savafl›ndan sonra ortaya
koydu¤u PUKÖ yaklafl›m› kalite yönetiminde çok
önemlidir. Bu yaklafl›m proje yönetiminin her
aflamas›nda kullan›labilir.
Kaizen: Kaizen küçük ama sürekli iyilefltirmelerin uygulanmas›n› içeren bir kalite yönetim
felsefesidir.
Proje yöneticisi kalite beklentilerinin neler oldu¤unu kaliteyi planlamadan önce bilmelidir. Proje
kalite yönetiminin temel prensiplerinden biri kalitenin kontrol edilmesi de¤il, proje içinde planlanmas› gerekti¤idir. Proje yöneticisi, beklenen
kalite seviyesine ulafl›lmas›n›n bedelinin, ulafl›lmamas› halinde katlan›lacak bedel ile karfl›laflt›rma bilgisine sahip olmal›d›r. Bu amaçla ilk yap›lmas› gereken kalite politikas›n›n belirlenmesidir.
Kalite Politikas›n›n Belirlenmesi
Kalite politikas› üst yönetim taraf›ndan belirlenmelidir. Bir kurumun kalite politikas› ISO 9000,
Alt› Sigma, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) veya
Toplam Verimli Bak›m (TVB) sistemlerinden birini veya birkaç›n› izleme biçiminde olabilir. Proje ekibi kurumun kalite politikas›n› proje süresince uygulamal›d›r.
Proje Kalite Kapsam›n›n Gözden Geçirilmesi
Proje kalite yönetiminin önemli bir girdisi kapsam bildirimidir. Kapsam bildiriminde projenin
parças› olarak neyin teslim edilece¤i ve neyin
edilmeyece¤i belirtilir. Bunun yan›nda maliyet,
süre bilgileri de kapsam bilgisi içinde gösterilir.
Kalite planlama sürecinde, müflteri beklentileri
ve teslimatlar önemli bir yol göstericidir.
Ürün Tan›m›n›n Gözden Geçirilmesi
Proje kapsam› bafllang›ç ürün tan›m›n› içerse de,
ürün ile ilgili olarak proje yöneticisi ve proje eki-
•
•
1.
2.
159
binin destekleyici ayr›nt› bilgilere ihtiyac› olabilir. Örne¤in bir bina inflaat› projesinde gereklilikler, spesifikasyonlar, bina ayr›nt›lar› vb. bilgiler
kalite planlamas› için flartt›r.
Standartlar›n ve Regülasyonlar›n Gözden
Geçirilmesi
Her sanayi kuruluflunun farkl› standartlar› ve düzenlemeleri bulunur. Proje plan›n›n ve kalite plan›n›n bunlara uygun biçimde yap›lmas› gerekir.
Planla, uygula, kontrol et ve önlem al (PUKÖ)
yaklafl›m› kalite planlar›n›n haz›rlanmas›nda ve
proje süresince s›kl›kla kullan›l›r. Proje kalite
planlamas›nda kullan›lan di¤er yöntemler ise afla¤›daki gibidir:
Maliyet/Kazanç Analizi
Maliyet/Kazanç analizi, süreçlerin, ürünlerin veya hizmetlerin art› ve eksilerinin belirlenmesinde
kullan›l›r. Bu yaklafl›m, proje kalite yönetiminde
projede istenen kalite seviyesinin sa¤lanmas› için
harcanan kalite maliyetlerinin projenin kaliteli
olarak yürütülmesi ile elde edilen kazançlarla
karfl›laflt›r›lmas› amac›yla kullan›l›r. Kalite yönetiminde maliyet/kazanç analizinin iki ana ölçütü
vard›r:
Kazanç
Maliyetler
K›yaslama
Proje kalite yönetimi aç›s›ndan bak›ld›¤›nda k›yaslama (benchmarking) projenin baflka projelerle karfl›laflt›r›lmas›d›r.
Ak›fl Diyagramlar›n›n Oluflturulmas›
Ak›fl diyagramlar› teknik olarak bir sistemin bileflenlerinin birbiriyle nas›l iliflkilendirildi¤ini gösteren grafiklerdir. Ak›fl diyagramlar› faaliyetler
aras›ndaki iliflkiyi ortaya koydu¤u gibi kalite konular›n›n hangi faaliyetlerde öne ç›kt›¤›n› da göstererek kalite planlamas›n›n uygun bir biçimde
yap›labilmesine imkan tan›r.
‹ki tip ak›fl diyagram› vard›r:
Neden - Sonuç diyagram›
Ak›fl flemalar›
Deney Tasar›m›
Deney tasar›m› yaklafl›m›nda, projedeki de¤iflkenlerden hangilerinin proje sonuçlar›n› hangi
ölçüde etkileyece¤i istatistik yöntemlerle belirlenir. Örne¤in bir ürünün kalitesinin iyilefltirilmesinin amaçland›¤› bir projede, ürün kalitesine etki
eden faktörlerden etkili olanlar› deney tasar›m›
yard›m›yla belirlenebilir.
www.hedefaof.com
160
•
•
•
•
•
Proje Yönetimi
Kalite Maliyetleri
Projenin istenen kalitede sonuçlar üretmesi için
proje faaliyetlerinde yap›lacak harcamalar kalite
maliyetini oluflturur. Kalite maliyeti iki ana bölüme ayr›lm›flt›r:
Gerekliliklere uyumun maliyeti
Kaliteye uygunsuzlu¤un maliyeti
Kalite politikas›n›n uygulanmas› için temel ad›mlar afla¤›daki gibidir:
Kalite Yönetim Plan›n›n Haz›rlanmas›
Kalite yönetim plan›, proje yöneticisinin proje
ekibi ile birlikte kalite politikas›n› nas›l yerine
getireceklerini aç›klar. ISO 9000 uygulanan yerlerde bu plana “Proje kalite sistemi” ad› verilir.
Kalite yönetim plan›nda üç temel unsur vard›r:
Kalite kontrol
Kalite güvence
Kalite iyilefltirme
Kalite Ölçütlerinin Belirlenmesi
Kalite ölçütü sürecin, faaliyetin veya iflin ölçülebilir de¤erlerle tan›mlanmas›d›r. Örnek olarak “istenen kalitede üretimin yap›labilmesi için, üretim
esnas›nda kullan›lan bir kal›b›n sahip olmas› gereken s›cakl›k aral›¤›” somut bir kalite ölçütüdür.
Kontrol Listelerinin Haz›rlanmas›
‹fllerin kalite politikas›na uygun yap›l›p yap›lmad›¤›n›n kontrolünde kontrol listeleri çok uygun
araçlard›r. Bu, üzerinde kontrol edilmesi gerekli
konular›n yaz›l› oldu¤u bir listedir.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kalite güvence kalite planlar›n›n ve proje yöneticisi, ekibi ve yönetimin projenin kalite beklentilerinin sa¤lanmas› için yapt›klar›n›n toplam›d›r.
Baz› kurumlarda kalite güvence faaliyetleri kalite güvence bölümü taraf›ndan yap›l›r. Kalite güvence hatalar›n bulunmas› ve giderilmesi ile ilgilidir. ‹ki tür kalite güvence vard›r.
‹ç Kalite Güvence
D›fl Kalite Güvence
Kalite güvencenin proje yöneticisi ve proje ekibinin taraf›ndan haz›rlamas› gerekli üç girdisi bulunur:
Kalite yönetim plan›
Kalite kontrol ölçümlerinin sonuçlar›
Operasyonel tan›mlamalar
Kalite güvencesinin sa¤lanmas› için kalite denetlemeleri gereklidir. Kalite denetimleri projede
nelerin tamamland›¤›n›, neyin uygun olarak çal›flt›¤›n›, neyin çal›flmad›¤›n› resmi anlamda gözden geçirir. Denetlemenin sonucunda mevcut
projenin performans›n›n iyilefltirilmesi ve tüm
kurum için di¤er projeleri de kapsayacak flekilde
ö¤renmenin sa¤lanmas›d›r.
Proje kalite kontrolü için kullan›labilecek baz›
beceri ve teknikler afla¤›dad›r:
‹statistiksel kalite kontrol teknikleri
Hatal› ürünlerin müflteriye ulaflmas›na engel olacak denetlemeler
Kalitede anormalliklere ve dalgalanmalara yol
açan nedenlerin tespiti
Kalitenin istenen seviyede olmas› için gerekli
kontrol s›n›rlar›n›n belirlenmesi
Proje kalite kontrolü için de denetlemelere ihtiyaç
vard›r. Projenin zaman içerisinde performans›n›n
nas›l de¤iflti¤i kontrol flemalar› ile izlenebilir.
www.hedefaof.com
161
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
Kendimizi S›nayal›m
B
C
2. Afla¤›dakilerden hangisi proje programlama teknik,
yöntem ve yaklafl›mlar›ndan biri de¤ildir?
a. Gantt flemas›
b. Öncel diyagram yöntemi
c. Program De¤erlendirme ve Gözden Geçirme
Tekni¤i (PERT)
d. Kritik Yol Yöntemi (CPM)
e. ‹fl k›r›l›m yap›s› (‹KY)
D
7
E
8
F
12
3
2
6
G
5
H
3
I
9
J
4
Bitifl
A
Bafllangݍ
1. Afla¤›dakilerden hangisi proje programlama teknik,
yöntem ve yaklafl›mlar›n›n özelliklerinden biri de¤ildir?
a. Projenin gelifliminin izlenmesini sa¤lar
b. Projenin bütçe ve harcamalar›n› aç›kça gösterir
c. Faaliyetlerin birbiri ile ba¤lant›lar›n› ortaya ç›kar›r
d. Risk analizlerinin takvime ba¤lanmas›na yard›mc› olur
e. ‹fl gücü, malzeme ve parasal kaynak ihtiyac›n›n
belirlenmesinde destek olur
‹zleyen 3 soruyu (5-7’yi) önceki flekilde verilen bilgileri kullanarak cevaplay›n›z
5. fiekil’de gösterilen proje için kritik süre kaçt›r?
a. 18
b. 24
c. 20
d. 14
e. 16
3. Afla¤›dakilerden hangisi kritik yol tan›m›d›r?
a. Projenin bafllang›c›ndan sonuna kadar giden ve
herhangi bir gecikme oldu¤unda tüm projenin
gecikmesine yol açacak olan faaliyetler serisidir
b. A¤ içindeki herhangi iki olay› birbirine ba¤layan
faaliyettir
c. Projenin gerektirdi¤i görev veya bir grup görevdir
d. Projede dikkate de¤er geliflmeyi gösteren tan›mlanabilir ve önemli olaylard›r
e. Kaliteyi etkileyen faaliyetlerden meydana gelen
yol
6. fiekil’de gösterilen proje için kritik yol afla¤›dakilerden hangisidir?
a. A-D-I
b. C-H-J
c. A-E-I
d. B-F-J
e. C-G-J
4. Mihenk noktas› nedir?
a. Projenin bafllang›ç noktas›d›r
b. Projenin bitifl noktas›d›r
c. Projede dikkate de¤er geliflmeyi gösteren tan›mlanabilir ve önemli olayd›r
d. En fazla parasal kayna¤›n harcand›¤› faaliyettir
e. Kritik faaliyettir
7. fiekil’de gösterilen projede f faaliyeti için en geç tamamlanma tarihi (GTT) nedir?
a. 4
b. 16
c. 11
d. 6
e. 12
8. fiekil 6.16’da gösterilen f faaliyetinin sarkma süresi
afla¤›dakilerden hangisidir?
a. 3
b. 8
c. 1
d. 0
e. 5
www.hedefaof.com
162
Proje Yönetimi
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›
9. Kaliteyi belirleyen pazar beklentilerini etkileyen de¤iflkenlerden birisi afla¤›dakilerden hangisidir?
a. ‹thal ürün olmas›
b. Farkl›l›k
c. Pahal› olmas›
d. Güvenilirlik
e. Çok ucuz olmas›
1. b
2. e
3. a
4. c
10. Proje kalite planlamas›nda kullan›lan tekniklerden
birisi afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Gantt flemas›
b. K›yaslama
c. Kritik Yol Yöntemi
d. Hatal›n›n bulunmas›
e. ‹fl K›r›l›m Yap›s›
5. c
6. c
7. b
8. e
9. d
10. b
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Girifl” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Girifl” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “PERT/CPM’de Kullan›lan
Temel Terimler” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “PERT/CPM’de Kullan›lan
Temel Terimler” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kritik Yolun ve Kritik Sürenin Bulunmas›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kritik Yolun ve Kritik Sürenin Bulunmas›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kritik Yolun ve Kritik Sürenin Bulunmas›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Faaliyet Sarkma Süresinin Belirlenmesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Kalite Yönetimi Girifl”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalite Planlamas›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
S›ra Sizde Yan›t Anahtar›
S›ra Sizde 1
Faaliyet
Önceli
A. Uygun boyac› araflt›r›lmas› ve
anlaflma yap›lmas›
-
B. Boyac›n›n isteklerine göre
gerekli malzemelerin al›nmas›
A
C. Evin boyama faaliyetine
A
D. Hasan beylere boyama süresince
kal›nacak yer bulunmas›
A
E. Boyama faaliyetinin uygulanmas›
B, C, D
F. ‹flin kontrolü
E
G. Ödemenin yap›lmas›
F
H. Temizlik
F
www.hedefaof.com
6. Ünite - Projenin Yürütülmesi
163
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek
Kaynaklar
S›ra Sizde 2
A
G
C
E
Bitifl
Bafllangݍ
B
F
D
H
0
3
A
3
0
2
B
2
0
C
3
10
D
7
3
11
11
20
E
8
I
9
2
14
F
12
6
6
11
6
G
5
6
9
H
3
14 18
J
Bitifl
Bafllangݍ
S›ra Sizde 3
4
S›ra Sizde 4
e faaliyetinin sarkma süresi afla¤›daki biçimde hesaplanabilir:
2
6
e
4
10
14
PMI, (2000). A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, PA.
Mantel, S. J., Meredith, J. R., Shafer, S. M. and Sutton, M.
M., (2005). Project Management in Practice, 2.
Edition, John Wiley& Sons, Inc.
Luecke, R., Proje Yönetimi, Harvard Business Pres, 2.
Bask›
Ernø-Kjølhede, E., (2000). Project Management Theory and the Management of Research Projects
Tichapondwa, S. M. and Tichapondwa, S. P., (2009).
Successful Project Management Insights from
Distance Education Practices
Wysocki, R. K., (2003). Effective Project Management, 3. Edition, John Wiley & Sons
Kerzner, H., (2006). Project Management, A Systems
Approach to Planning, Scheduling and Controlling, John Wiley & Sons
Cleland, D. I. and Ireland, L. R., (2002). Project Management: Strategic Design and Implementation,
4. Edition, Mc Graw Hill
Rose, K. H., (2005). Project Quality Management,
Why, What and How, J. Ross Publishing
http://www.euroi.ktu.lt/lt/images/stories/Paskaitos/ch08.pdf
http://www.mindtools.com/pages/main/
newMN_PPM.htm
GBT-EBAT= 10-2 =8 gün
Veya
GTT-EB‹T=14-6=8 gün
S›ra Sizde 5
t=
a + 4m + b
6
a=4 gün
m=6 gün
b=14 gün
t=
4 + 4 ×6 + 14
= 7 gün
6
Hasan beyin evinin boyanmas› için proje plan›nda kullan›lmas› gereken süre 7 gündür.
www.hedefaof.com
7
PROJE YÖNET‹M‹
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;
Projenin izlenmesi ve kontrolü kavramlar›n› tan›mlayabilecek,
Projelerde durum toplant›lar› düzenleyebilecek,
Projelerde maliyetleri izleyip kontrol edebilecek,
Projelerde risklerin izlenmesi ve kontrolünü gerçeklefltirebilecek
bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• ‹zleme
• Kontrol
• Durum Toplant›s›
• Performans Raporu
• Kazan›lm›fl De¤er
• Kritik Oran
‹çindekiler
Proje Yönetimi
Projenin ‹zlenmesi
ve Kontrolü
www.hedefaof.com
• G‹R‹fi
• PROJE ‹ZLEME VE KONTROL
S‹STEM‹N‹N OLUfiTURULMASI
• MAL‹YETLER‹N ‹ZLENMES‹ VE
KONTROLÜ
• PROJE DURUM TOPLANTILARI
• R‹SKLER‹N ‹ZLENMES‹ VE
KONTROLÜ
• PROJELERDE SIKLIKLA
KARfiILAfiILAN PROBLEMLER
Projenin ‹zlenmesi ve
Kontrolü
G‹R‹fi
Proje ne kadar iyi planlan›rsa planlans›n, öngörülebilen veya öngörülemeyen çeflitli nedenlerden dolay› proje ad›mlar›nda baz› sapmalar meydana gelebilir. Kontrol ifllemleri, proje yöneticisinin projenin yürütülmesi s›ras›nda ortaya ç›kabilen
olumsuzluklar› mümkün oldu¤unca çabuk tespit etmesine ve projenin tekrar yoluna girmesi için gerekli planlar› çabucak gerçeklefltirmesine olanak verir. Proje yöneticisi projeyi kontrol ederken, ortaya ç›kan problemlerin çözümü için önerilen
alternatiflerden hangisinin proje amaçlar›na daha uygun oldu¤una karar vermek
durumundad›r.
Projenin izlenmesi, temel olarak proje yöneticisi veya paydafllar›n› ilgilendiren
proje performans›na iliflkin bilgilerin derlenmesi, kaydedilmesi ve raporlanmas› ifllemlerini içerir. Projenin kontrolü ise, izlenen faaliyetlerden elde edilen verilerin
planlanan performans ile gerçekleflen performans aras›ndaki farklar›n belirlenmesi ifllemini içerir. Proje süresince insan kaynaklar›, makineler, materyaller, para, zaman, görevler ve kalite özellikleri gibi çeflitli proje bileflenleri izlenir. Kontrol içinse flu üç proje k›s›t› ön plana ç›kmaktad›r: Zaman (çizelgeye uyulmas›), Maliyet
(bütçe, harcamalar vb...) ve Performans (test sonuçlar›, standartlar vb...).
‹zleme ve kontrol sürecinde, genel olarak proje yöneticisinin karfl›laflabilece¤i
on farkl› süreç üzerinde yo¤unlafl›l›r. Projenin büyüklü¤üne göre bu süreçlerin tümü ele al›nabilece¤i gibi bir kaç tanesi ile de yetinilebilinir.
• Proje iflinin izlenmesi ve kontrolü; Performans bilgisinin derlenmesi, ölçülmesi ve paydafllara iletilmesi ile proje iflleyifli üzerinde etkili olacak ölçümlerin gerçeklefltirilmesidir. Özellikle risk oluflturabilecek durumlar›n izlenerek, bunlar›n bir an önce ortaya ç›kar›l›p gerekli risk planlar›n›n haz›rlanmas› gerekir. ‹zleme, durum tespit raporu ve ilerleme raporunun yaz›lmas› ile tahmin ifllemlerini de içerir.
• Entegre de¤iflim kontrolü gelifltirilmesi; Gerçeklefltirilecek de¤iflikliklerin ne kadar faydal› oldu¤unun saptanmas›, proje iflleyiflinde gerçekten bir
de¤ifliklik olup olmad›¤›n›n belirlenmesi, onaylanan de¤iflikliklerin uygulanmas› ifllemleri bu grupta yer al›r.
• Kapsam do¤rulamas›; Tamamlanan proje teslimatlar›n›n kabul edilmesidir.
• Kapsam›n kontrolü; Proje kapsam›ndaki de¤ifliklerin kontrol edilmesidir.
• Plan›n kontrolü; Proje plan›nda ortaya ç›kan de¤iflikliklerin kontrol
edilmesidir.
www.hedefaof.com
166
Proje Yönetimi
• Maliyetin kontrolü; Proje bütçesinde ortaya ç›kan, öngörülen veya öngörülemeyen problemlerin maliyet üzerine olan etkilerinin araflt›r›lmas›, gerekti¤inde yeni mali kaynaklar›n araflt›r›lmas› veya k›s›tlamalara gidilmesidir.
• Kalitenin kontrolü; Her aflamadaki proje sonuçlar›n›n kalite kontrol standartlar›na uygunlu¤unun incelenmesi ve kalite standartlar›ndan sapmalara
neden olabilecek etki ve bileflenlerin ortadan kald›r›lmas› için de¤iflikliklerin belirlenmesidir.
• Performans raporu haz›rlama; Performans raporunun derlenmesi ve da¤›t›lmas› ifllemlerinin yürütülmesidir. Bu ifllemler durum tespit raporu, geliflme raporu ve tahmin raporu olarak s›ralanabilir.
• Riskin izlenmesi ve kontrolü: Risk oluflturacak durumlar›n gerekti¤inde
bir risk analiz grubu kurularak izlenmesi ve ortaya ç›kabilecek risklerin önceden tespit edilerek gerekli önlemlerin al›nmas› çabalar›n› kapsar.
• Tedarik izleme; Proje s›ras›nda d›fl kaynak kullan›m›na gereksinim bulundu¤unda d›fl kaynaklar›n da kontrol ve izleme sürecine al›nmas› gerekir. Tedarikçilerin ifllerini zaman›nda, istenen kalite ve maliyet ile üretip üretemeyecekleri yak›ndan incelenir. Tedarikçilerin ürün teminini etkileyece¤i düflünülen beklenmedik durumlar›n dikkatli bir biçimde izlenmesi ve gerekti¤inde müdahalelerde bulunulmas› baflar›l› bir proje için önem arz etmektedir.
Proje çal›flmalar›n›n izlenmesi ve kontrolüne iliflkin örnek girdi, araç ve teknikler ile ortaya ç›kan sonuçlara iliflkin yap› fiekil 7.1’de sunulmufltur.
fiekil 7.1
Proje Çal›flmalar›n›n ‹zlenmesi ve Kontrolü: Girdiler, Araçlar ve Teknikler, Ç›kt›lar...
Girdiler
Araç ve Teknikler
Ç›kt›lar
• Proje Yönetimi
• Performans Raporlar›
• Çevresel ‹flletme Faktörleri
• Kurumsal Süreç Varl›klar›
• Uzman Görüflü
• De¤ifliklik Talepleri
• Proje Yönetim Plan›
Güncellemeleri
• Proje Belgesi Güncellemeleri
Kaynak: PMBOK K›lavuzu, PMI Türkiye, 2009, sayfa: 89
fiekil 7.1’de yer alan girdi kalemleri afla¤›da k›saca ele al›nm›flt›r.
Proje yönetim plan›; Planlama süreçlerinin ç›kt›s› olan tüm alt yönetim planlar›n› ve temel çizgileri bütünlefltiren ve birlefltiren pland›r. Proje yönetim planlar› özet
oldu¤u kadar çok ayr›nt›l› olarak da haz›rlanabilir. Proje yönetim plan›n›n zaman çizelgesini, maliyet performans çizelgesini ve kapsam bilgisini içermesi gerekir.
Performans raporlar›; Güncel durumu yans›tan, ilgili zaman diliminde elde edilen önemli baflar›lar›, zaman çizelgesi içerisinde yer alan faaliyetleri gösteren ve tahminler ile sorunlara yer veren, genellikle proje ekibi taraf›ndan haz›rlanan raporlard›r.
Çevresel iflletme faktörleri; Projenin izlenmesi ve kontrolü sürecini etkileyebilece¤i düflünülen, paydafllar›n risk tolerans›, iflletmelerin yetkilendirme sistemleri ve devlet ya da sektör standartlar› gibi faktörlerdir. Kurumsal süreç varl›klar› ise
mali kontrol prosedürleri, sorun ve kusur yönetimi prosedürleri, organizasyonun
iletiflim gereksinimleri gibi unsurlardan oluflmaktad›r.
‹zleme ve kontrol süreçlerinin sa¤lad›¤› bilgileri do¤ru de¤erlendirmek için
proje yönetim ekibinin, her bilgi türüne uygun uzman görüfllerine baflvurmas› gerekir. Proje yönetim ekibi uzman görüflleri uyar›nca, izleme ve kontrol sürecinin
bir parças› olarak haz›rlad›¤› çeflitli ç›kt›lar› proje ekibinin di¤er üyeleri ve paydafl-
www.hedefaof.com
167
7. Ünite - Projenin ‹zlenmesi ve Kontrolü
lar ile paylafl›r. Bu ç›kt›lara fiekil 7.1’de yer verilmifltir. Proje yönetim ekibi proje
süreci devam ederken, herhangi bir anda, projede hedeflenen sonuçlarla gerçekleflen sonuçlar› karfl›laflt›rabilir. Bu karfl›laflt›rma sonras›nda proje yönetim ekibi çeflitli düzeltme taleplerinde bulunabilir. Söz konusu bu düzeltme talepleri, proje çaS‹ZDE getirmeye
l›flmalar›n›n gelecekteki performans›n› proje plan›na uygun birSIRA
seviyeye
yönelik yaz›l› uygulamalar› içeren düzeltici bir davran›fl olabilir. Proje risklerine
ba¤l› olarak oluflabilecek olumsuz sonuçlar›n ortaya ç›kma olas›l›klar›n› azaltabileD Ü fi Ü N E L ‹ M
cek faaliyetleri içeren yaz›l› talimatlardan oluflan önleyici bir tutum da olabilir. Bu
ba¤lamda proje unsurlar›ndan herhangi birinde görülen kusur veya kusurlar›n giS O R U
derilmesine iliflkin tavsiye belgesi de oluflturulabilir.
Proje yönetim plan› da zaman içinde çeflitli de¤iflikliklere u¤rayabilir. Proje süreci boyunca proje yönetim plan›n›n zaman, maliyet, kapsam yönetimi
D ‹ K K A T gibi ö¤elerinin de¤iflikliklere u¤ramas› beklenen bir durumdur. Önemli olan bu de¤iflikliklerin proje sonras› oluflturulacak belge ve proje teslim süresi gibi etmenler üzerindeSIRA S‹ZDE
ki etkilerinin aç›kl›kla ortaya konulmas›d›r. ‹zleme ve kontrol ifllemleri s›ras›nda elde edilen tüm bilgilerin, proje belgelerinde güncellemeler yap›larak proje ekibine
aktar›lmas› da büyük önem arz eder. Dolay›s›yla sorun kay›tlar›n›n,
tahminlerin ve
AMAÇLARIMIZ
performans raporlar›n›n yeterli sürelerde güncellenmeleri sa¤lanmal›d›r.
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
Çevresel iflletme faktörleri
projenin izlenmesi ve
kontrolü süreciniD ‹ K K A T
etkileyebilece¤i düflünülen,
paydafllar›n risk tolerans›,
iflletmelerin yetkilendirme
SIRA S‹ZDE
sistemleri ve devlet ya da
sektör standartlar› gibi
faktörlerdir.
N N
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A PPMI Türkiye,
Projenin izlenmesi ve kontrolüne iliflkin ana bafll›klara “PMBOK K›lavuzu,
2009” adl› eserden ulaflabilirsiniz.
K ‹ T A P
‹yi bir proje yöneticisinin, projenin kontrolünü gerçeklefltirebilme
gelifltiT E L E V ‹amac›yla
ZYON
rilen ayr›nt›l› bir proje plan›na, iyi iletiflim yeteneklerine ve aç›k yönetsel prosedürlere
ihtiyac› oldu¤unu bilmesi gerekir. Proje yöneticisinin proje üzerinde kontrolünün kaybolmamas› için de¤iflimler, problemler ve beklenmeyen durumlar ile bafla ç›kabilecek
‹NTERNET
yeteneklere sahip olmas› beklenir. Kimi zaman proje faaliyetlerinin h›zland›r›lmas› yeterli olurken, kimi durumda ise sürecin tamamen durdurulmas› gerekebilir.
Proje yönetim mesle¤inin ilkeleri, teknikleri ve rotas› derne¤i (PMI TR) taraf›ndan yay›nlanan proje yönetimi bilgi birikimi k›lavuzuna göre (PMBOK K›lavuzu,
2009) proje izleme ve kontrol grubunda
• Projede ilerlemenin izlenmesi,
• Tahmin edilen ç›kt›lar ile gerçekleflen ç›kt›lar›n karfl›laflt›r›lmas›,
• Projeden sapmalar›n belirlenmesi ve bu sapmalar›n etkilerinin analizi,
• Çeflitli düzeltmelerin yap›lmas›,
faaliyetleri yer almaktad›r.
Ünitenin izleyen kesiminde proje sürecinin izlenmesi ve kontrolü süreçlerinde
ortaya ç›kabilecek sorunlar ve kullan›labilecek farkl› teknikler ele al›nm›flt›r.
TELEV‹ZYON
PROJE ‹ZLEME VE KONTROL S‹STEM‹N‹N
OLUfiTURULMASI
Proje plan›nda yer alan proje amaçlar›na ulaflabilmek için, projenin kapsam, maliyet ve zaman unsurlar›n›n “kontrol alt›nda tutulmas› gereken özel niteliklerinin”
dikkatli bir biçimde belirlenmesi gereklidir. Kontrol edilmesi beklenen özelliklerin
neler oldu¤u ve ne boyutta ele al›nmalar› gerekti¤i aç›kl›kla ortaya konulmal›d›r.
Projenin baflar›l› olmas› için proje sürecinin her aflamas›nda izleme ve kontrol ifllemlerinin olabildi¤ince ayr›nt›l› olarak yürütülmesi ve gerekli uyarlamalar›n özenle uygulanmas› gerekir. Asl›nda proje izleme ve kontrol ifllemleri projenin bafllamas› ile beraber bafllar ve nerede ise projenin son an›na kadar sürer.
www.hedefaof.com
‹NTERNET
168
Proje Yönetimi
Projenin planlanmas› ile izleme ve kontrol aflamas›n› iliflkilendirmede kullan›labilecek en temel araç olarak zaman çizelgesiyle ba¤lant›l› bilgilerin grafiksel gösterimi olan Gantt flemas› gösterilebilir. Gantt flemas› proje yöneticine, projenin
hangi aflamas›nda hangi faaliyetin yürütülüyor olmas› gerekti¤ini gösterdi¤inden,
gerçek zamanl› faaliyetler ile karfl›laflt›rma olana¤›n› verecektir. Tipik bir çubuk
grafikte, zaman çizelgesi faaliyetleri ya da ifl k›r›l›m yap›s› bileflenleri grafi¤in sol
taraf›nda listelenir, tarihler grafi¤in üst k›sm›nda s›ralan›r ve faaliyet süreleri, tarihleri belirtilmifl yatay çubuklar fleklinde gösterilir. Bir baflka yaklafl›m ise kazan›lm›fl
de¤er analizinin gerçeklefltirilmesidir. Ünitenin izleyen kesiminde kazan›lm›fl de¤er analizi ayr›nt›l› biçimde ele al›nacakt›r.
Proje yöneticileri ço¤u zaman projeye iliflkin bilgileri zor yollardan elde etmeyi tercih eder. Bu amaçla çeflitli raporlar istenir, kontroller yap›l›r. Ancak iyi bir
proje yöneticisi, projeye iliflkin çeflitli bilgilerin proje çal›flanlar›n›n kendi aralar›ndaki görüflmelerde veya yemek-çay aralar›nda ortaya ç›kma olas›l›¤›n› göz ard› etmez. Gerçekten de proje çal›flanlar› projenin eksik bir yan›n› veya proje faaliyeti
s›ras›nda gerçeklefltirdikleri ufak gelifltirmeleri fark›nda olmadan birbirleri ile paylaflabilir. Dolay›s› ile proje yöneticisinin proje ekibi ile iyi iliflkiler içinde olmas› da
projenin izleme ve kontrol süreçlerine katk›da bulunacakt›r.
Proje yöneticisi projenin koordinasyonunda proje plan›n› ana rehber olarak kullanmal›d›r. Proje plan›n›n sürekli olarak izlenmesi ve güncellenmesi projenin baflar›s›nda büyük önem tafl›r. Yeni bilgiler, bütçe k›s›tlamalar›, ya da ürünler üzerinde
meydana gelen de¤iflimler proje plan›na yenilenmifl halleri ile eklenir. Proje ekibi
ile kurulacak iletiflim a¤›n›n da, yeterli ve hedefe yönelik olmas›, üzerinde durulmas› gereken bir di¤er husustur. Projede yer alan baz› birim veya kifliler proje hakk›nda verilecek özet raporlar ile yetinebilir. Ama kimi birim veya kifliler ile ayr›nt›l› bilgilendirme toplant›lar› yap›lmas› gerekebilir. Proje sürecinde iletiflimin temel amac›
kiflileri bilgilendirmek, hedefte tutmak ve projenin parças› olmaya devam etmelerini sa¤lamakt›r. Proje plan›nda sunulan zaman, maliyet ve yap›lacak faaliyetlerin düzenli bir biçimde izlenmeleri gerekir. Bu ifllemlerin bütünleflik bir biçimde yürütülmesine çal›fl›lmal›d›r. Proje yöneticisinin projenin içinde birebir yer almas›, projenin
baflar›s› aç›s›ndan önemlidir. Kendisini bir odada veya s›rça köflkte tutan bir yöneticinin proje baflar›s›n› artt›rma flans› azalacakt›r. ‹zleme ve kontrol süreci esnas›nda
edinilen tüm bilgilerin belgelere dökülerek paydafllara ulaflt›r›lmas› projenin baflar›s›n› artt›r›r. Haz›rlanan belgelerde tutarl›l›k ile güvenilirli¤e dikkat edilmeli ve belgeler projede yer alan tüm birim veya kiflilerin anlayaca¤› seviyede haz›rlanmal›d›r.
Projenin büyüklük ve karmafl›kl›¤›na bak›lmaks›z›n proje yöneticisinin izlemesi ve kontrolü alt›nda tutmas› beklenen unsurlar;
• Proje plan› ile karfl›laflt›rmal› olarak hali haz›rda yürütülmekte olan faaliyet
ya da faaliyetlerin durumunun tespiti,
• O ana kadar tamamlanan ifl miktar›,
• O ana kadar tamamlanan iflin kalitesi,
• Proje plan› ile karfl›laflt›rmal› olarak maliyetlerin ve harcamalar›n durumu,
• Proje ile ilgili tüm paydafllar›n (proje çal›flanlar›, iflverenler, müflteriler vb...)
projeye karfl› olan genel tav›r ve hareketleri,
• Proje ekip elemanlar› aras›ndaki iflbirli¤i ve dayan›flman›n genel durumu,
olarak özetlenebilir. Büyük ve karmafl›k projelerde yukar›da s›ralanan unsurlara yeni unsurlar›n eklenmesi kaç›n›lmaz olabilece¤i gibi izleme ve kontrol için harcanan zaman da fazla olabilir. Küçük projelerde ise izleme ve kontrol için harcanan zaman›n daha az olmas›na çal›fl›lmal›d›r.
www.hedefaof.com
169
7. Ünite - Projenin ‹zlenmesi ve Kontrolü
Kontrol ve izleme sistemleri oluflturulurken yap›lan belli bafll› hatalar, projede
gerekli unsurlar›n izlenmesi yerine izlemesi kolay unsurlar›n seçimi, sonuçlar yerine faaliyetin kendisinin izlenmesi, ç›kt›lar› görebilmek için girdilerin izlenmesi ve
projenin bir aflamas›ndan di¤er aflamas›na geçildi¤inde de¤iflmeyen unsurlar›n izlenmesi olarak say›labilir. Örne¤in, proje yöneticisi herhangi bir faaliyete ayr›lan
bütçenin %50’sinin harcand›¤› bilgisini kullanarak ilgili faaliyetin de %50’sinin tamamland›¤› yan›lg›s›na düflebilir. Ço¤unlukla gerçekte durum böyle olmayabilir ve
proje faaliyetinin küçük bir bölümü ayr›lan bütçenin büyük bir bölümüne karfl›l›k
gelebilir. Proje yöneticisinin yukar›da örneklenen hatalara düflmemesi projenin baflar›l› olmas› aç›s›ndan önemlidir.
‹zleme ve kontrol süreçlerini olufltururken proje yöneticisinin, süreç sayesinde
sa¤lanacak faydalar ile izleme ve kontrol süreçlerini oluflturmak için harcanacak
çabalar aras›nda uyumlu bir denge kurmas› esast›r.
Proje plan› projenin kontrolünde nas›l kullan›l›r?
Projenin Kontrolü
SIRA S‹ZDE
1
D Ü fi Ü N E L ‹ M
PMBOK’a göre proje çal›flmalar›n›n izlenmesi, proje yönetimi plan›nda tan›mlanan
performans hedeflerine ulaflmak üzere projenin ilerlemesini izleme, gözden geçirS Oeylemleri
R U
me ve düzenleme sürecidir. Kontrol ise, düzeltici ya da önleyici
belirlemeyi ve gerçeklefltirilen eylemlerin performans sorununu çözüp çözmedi¤ini belirlemek üzere eylem planlar›n›n izlenmesini ya da yeniden yap›lanmas›n› içerir.
D‹KKAT
‹yi bir proje yöneticisi proje kontrolünün ne oldu¤unu tam olarak kavrayabilmek için üç unsur üzerinde durmal›d›r. Bu unsurlar önleme, tespit etme ve eylem
olarak s›ralanabilir. Bu unsurlar afla¤›da k›saca aç›klanm›flt›r. SIRA S‹ZDE
Önleme; Projenin istenildi¤i biçimde ilerleyebilmesini sa¤lamak için proje plan›ndan olas› sapmalar›n ortaya ç›kmas›n›n engellenmesidir. Bunun
gerçeklefltirileAMAÇLARIMIZ
bilmesi için proje yöneticisinin tüm bilgi birikimini kullanmas› ve gerekti¤inde di¤er paydafllar ile bilgi paylafl›m›na gitmesi gerekir. Ek olarak iyi bir proje yöneticisinin planlama aflamas›nda iyi bir yat›r›m yapmas›, etkin bir iletiflim
sahip
K ‹ T A gücüne
P
olmas›, risk faktörlerini sürekli olarak izliyor olmas›, sorunlar›n çözümünde mümkün oldu¤unca sald›rgan bir tav›r tak›nmamas› ve yap›lacak iflleri mümkün oldu¤unca aç›k bir dille anlatmas› gereklidir.
TELEV‹ZYON
Tespit etme; Proje kontrolünün bu boyutunu bir erken uyar› sistemi olarak
görmek mümkündür. Proje kontrol sistemi olas› sapmalar için bir erken tespit sistemi olmal›d›r. Herhangi bir plan sapmas›na ne kadar çabuk müdahale edilirse
‹ N T Ede
R N EoT denli kolay
problemin ortadan kald›r›lmas› ve tekrar temel plana dönülmesi
olacakt›r. Erken tespit için en önemli faktörler iyi bir izleme sistemi kurulmas› ve
proje sonuçlar›n›n zaman›nda ölçülmesine olanak verecek ifl parçac›klar›n›n en iyi
biçimde gelifltirilmesidir. Kullan›labilecek tespit sistemlerine performans raporlar›
ve de¤erlendirme toplant›lar› örnek olarak gösterilebilir. Burada üzerinde durulmas› gereken bir di¤er nokta da bir sapmay› tespit edebilmek için ilgili faktörün
önceden belirlenmifl temel bir de¤erinin olmas› gerekti¤idir. Sapmalar herhangi bir
baflar› faktöründe ortaya ç›kabilir, paydafllar›n beklentileri ve kalite söz konusu bu
baflar› faktörlerinden baz›lar›d›r.
Eylem; Genelde önleme iflleminin gerçeklefltirilebilmesi için de bir çok eylemin hayata geçirilmesi gerekir. Ancak eylem’i tespit aflamas› ile omuz omuza ilerleyen bir unsur olarak görmek gereklidir. Proje kontrolünün mümkün oldu¤unca
etkin olabilmesi için herhangi bir sapman›n tespitinin çözüme yönelik uygun ve
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
N N
www.hedefaof.com
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
Önleme; projenin istenildi¤i
gibi ilerleyebilmesi için proje
AMAÇLARIMIZ
plan›ndan olas›
sapmalar›n
ortaya ç›kmas›n›n
engellenmesidir.
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
Tespit etme; bir erken uyar›
sistemidir.
‹NTERNET
170
Proje Yönetimi
zaman›nda bir tepkiyi do¤urmas› gerekir. Bu noktada proje yöneticisinin uygulayabilece¤i üç farkl› eylem tipi öne ç›kmaktad›r. Bu eylem tipleri; Düzeltici eylemler, De¤iflim kontrol prosedürleri ve Kazan›lm›fl dersler olarak s›ralanabilir. Bir proje zaman, maliyet ve kalite hedeflerinden sapmaya bafllad›¤›nda ve proje yöneticisinin çeflitli eylemleri uygulamas› kaç›n›lmaz hale geldi¤inde “Yöneticinin eylem
seçenekleri nelerdir?” sorusu cevaplanmal›d›r. Temel baz› de¤ifliklik ve eylem seçenekleri afla¤›daki gibi s›ralanabilir.
• Projenin yeniden tahmin edilmesi; Daha önceden tan›mlanan tüm tahmin de¤erleri ikinci kez kontrol edilir. Projenin paydafllar›n›n maliyet ve zaman k›s›tlar› konusundaki isteklerini karfl›lamak ve projenin temel amac›na
ulaflmak için kullan›labilecek alternatif yollar araflt›r›larak, projeye dahil
edilebilir.
• Projeye yeni bireyler eklenmesi; ‹lk bak›flta projeye yeni bireyler eklenmesi h›zl› ve kolay bir çözüm gibi görünmekle birlikte, yeni bireyler kendi
fikir ve görüfllerini projeye aktarmak istedi¤inde fikir çat›flmalar› ortaya ç›kabilecektir. ‹flin gerçekten daha h›zl› bir biçimde tamamlanmas›na destek olacak bireylerin projeye eklenmesi daha faydal› bir yaklafl›md›r.
• Görevlerin kapsam›n›n daralt›lmas›; Baz› durumlarda projenin baflar› ile
tamamlanmas› için plan içinde yer alan baz› ifl parçac›klar› kald›r›labilir.
Böylece tamamlanmas› nerede ise imkans›z düzeye ulaflan ifl parçac›klar›
yerine daha alt›ndan kalk›labilir ifl parçac›klar›na ulafl›lmas› sa¤lan›r. Ancak
hangi ifl parçac›klar›ndan vazgeçilece¤i belirlenirken proje hedeflerinden bir
sapman›n ortaya ç›kmamas› gerekti¤i de gözönünde bulundurulmal›d›r.
• Üretkenli¤in verimli personel ile artt›r›lmas›; Kimi bireyler di¤erlerine
göre daha üretken ve verimlidir. Yak›n çevrede proje ekibinde yer almayan
daha üretken elemanlar bulundu¤unda, bu elemanlar›n k›sa süreli olarak
projede yer almas›n›n sa¤lanmas› yoluna gidilmelidir. Ayr›ca proje ekibi
içinde yer alan üretken üyeler de k›sa süreli olarak projenin baflka aflamalar›nda çal›flt›r›labilir.
• D›fl kaynak kullan›m›; Yo¤un çal›flmalar sonucu haz›rlanan özgün plana
göre yap›lmas› gereken bir ifl parçac›¤›n› veya proje faz›n› proje ekibinden
daha h›zl›, daha verimli ve kalite standartlar›na daha uygun yapabilece¤ine
inan›lan bir d›fl kaynak bulundu¤unda, o ifl veya faz›n d›fl kayna¤a verilmesinde bir sak›nca yoktur.
• Fazla mesai kullan›m›; Proje yöneticisi ölçülü ve ihtiyatl› davranmay› ihmal
etmeden fazla mesai seçene¤ine baflvurabilir. Ancak fazla mesai uygulamas›
proje ekibinin beklendi¤inden daha önce yorulmas›na sebep olaca¤›ndan
proje ekibinin verimlili¤inde bir düflmeye yol açabilir. Ölçüyü aflmaks›z›n gerekti¤inde kullan›ld›¤›nda projeye katk› yapacak bir eylem biçimidir.
• Baz› ifllerin müflteriye aktar›lmas›; Proje bir müflteri için gerçeklefltirildi¤inde ve proje yüksek maliyetli ama insan kaynaklar› bak›m›ndan k›s›tl› oldu¤unda, baz› ifller müflterinin de kabul etmesi halinde müflterinin kendisine b›rak›labilir.
• Proje amaçlar›n›n yeniden düzenlenmesi; En tehlikeli eylem türüdür.
Projenin beklenen sonuçlar› sa¤lamas› için kapsam daraltmas› ilk bak›flta iyi
bir yaklafl›m gibi gözükmekle birlikte projenin kalitesinden ödün verme yönünde at›lacak bir ad›m çok kötü sonuçlar do¤urabilir. Kalite standartlar›n›
yakalamadan tamamlanan bir proje, projeyi yürüten ekip veya iflletme için
kötü bir reklam haline gelebilir.
www.hedefaof.com
7. Ünite - Projenin ‹zlenmesi ve Kontrolü
Tüm iflletmelerin süreçlerinde oldu¤u gibi izleme ve kontrol süreçlerinde de en
önemli unsur proje ekibinin uyum içinde çal›flmas›d›r. Proje yöneticisinin, gerekli
durumlarda proje ekip elemanlar›na, kendilerinin arkas›nda oldu¤u güvenini vermesi elemanlar›n ifle daha iyi sar›lmalar›n› sa¤layabilir.
ÖRNEK OLAY
Mary Lynn DeCold, St. Margaret hastanesinde kalite geliflim yöneticisi olarak çal›flmaktad›r. Hastane akut tedavi konusunda önde giden bir kurulufltur. Mary, hastanede yürütülen tüm performans gelifltirme faaliyetlerinin izlenmesinden sorumludur. Senenin herhangi bir an›nda hastanenin çeflitli birimlerde irili ufakl› birçok
proje yürütülmektedir. Sa¤l›k kurulufllar›n›n akreditasyonunu yapan bir ortak komite hastanede dokuz ay sürecek bir araflt›rma yapmay› planlamaktad›r. Bu araflt›rma
s›ras›nda akreditasyon komitesinin hastanede yürütülen üç tane performans gelifltirme projesini de mercek alt›na almas› gerekmektedir. Mary, içinde bulundu¤u ay veya bir sonraki ay sonunda bitecek üç performans gelifltirme projesini seçmek istemektedir. Mary, bu sayede en az›ndan sonraki alt› ay içinde seçilen bu üç projenin uygulama sonuçlar›n›n elde edilmesi ve komitenin performans›n bu projeler ile gelifltirildi¤ini gözlemleme flans› oldu¤una inanmaktad›r. Mary, seçmek istedi¤i üç projenin hali haz›rdaki durumu hakk›nda bilgi almaya iliflkin sorunlar yaflamaktad›r.
Proje yöneticileri ile kalite gelifltirme birimi aras›ndaki iletiflimin aksak yürüdü¤ü
gözlemlenmektedir. Mary, seçece¤i üç projenin de araflt›rma süreci bafllamadan önce tamamlanm›fl olmas›n› beklemektedir. Ek olarak seçilen projelerin birbirleri ile
olan etkileflimini de gözlemleme iste¤ine sahiptir. Mary’nin tüm projelerin çizelgelerine uyup uymad›klar›n› gözlemlemesi ve rapor etmesi gerekmektedir.
Kaynak: Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., and Sutton, M.M. (2011). Project
Management in Practice, Fourth Edition, John Wiley & Sons, Inc., USA, sayfa 266-267.
MAL‹YETLER‹N ‹ZLENMES‹ VE KONTROLÜ
Proje büyüklü¤üne bak›lmaks›z›n maliyetin kontrol alt›nda tutulmas› ve bütçenin
afl›lmamas›, proje yöneticisinin her zaman titizlikle üzerinde durmas› gereken bir husustur. Maliyetin kontrolü yaln›zca maliyetlerin izlenmesi ile elde edilen verilerin
derlenmesi biçiminde dar bir bak›fl aç›s› ile de¤il de; çok geç olmadan düzeltici önlemlerin al›nmas› için derlenen verilerin uygun biçimde analiz edilmesi olarak ele
al›nmal›d›r. Maliyet kontrolü maliyet do¤uran faaliyetlerde yer alan proje elemanlar›
taraf›ndan da yürütülmeli ve yaln›zca proje üst yönetiminin bu süreci yönetmesi beklenmemelidir. Maliyet kontrolünün düzgün yürüyebilmesi için iyi bir maliyet yönetim sisteminin gelifltirilmifl olmas› gerekir. Etkin bir maliyet yönetim sisteminde;
• Maliyet tahmini,
• Maliyet muhasebesi,
• Proje nakit ak›fl›,
• Proje paydafllar› nakit ak›fl›,
• Direkt iflgücü maliyeti,
• Cezalar, kar paylafl›m› vb...
unsurlar›n yer almas› beklenir. Maliyet izleme ve kontrol ifllemleri, projenin tamamlanmas› amac›na do¤ru gidilen yolda, yöneticinin projeyi plana uygun bir biçimde tamamlamas›na yard›mc› olmal›d›r.
www.hedefaof.com
171
172
Proje Yönetimi
Planlama aflamas›nda belirlenen kaynak, iflgücü vb...gibi proje ö¤elerinin kullan›m›n›n maliyetler üzerindeki günlük/haftal›k de¤iflimlerinin yönetici taraf›ndan
kolayl›kla fark edilmesini sa¤layacak bir kontrol sisteminin oluflturulmas›, projenin
baflar›s› için önem arz etmektedir. Maliyetin etkin kontrolünün sa¤lanmas› için izleme ve kontrol süreçlerinin izleyen unsurlar› içermesi gerekir.
• Projenin tamamlanmas› için yap›lacak tüm ifllerin planlamas›n›n iyi bir
biçimde yap›lm›fl olmas›,
• Zaman, iflgücü ve maliyetlere iliflkin güçlü ve güvenilir tahminlerin yap›lm›fl
olmas›,
• Görevler ve kapsam aras›ndaki iliflkilerin iyi belirlenmifl olmas›,
• Disiplin alt›na al›nm›fl bir bütçe ve harcama yetkisinin bulunmas›,
• Fiziksel ilerleme ve maliyet harcamalar› için muhasebe ifllemlerinin zaman›nda yürütülmesi,
• Kalan iflin tamamlanmas› için gereken zaman ve maliyet için periyodik olarak tahminlerin yürütülmesi,
• Projenin do¤as›na uygun aral›klarla gerçekleflen ifl ve maliyetler ile planlanan ifl ve maliyetler aras›nda karfl›laflt›rmalar yap›lmas›d›r.
Proje yöneticilerinin maliyet unsurunu tek bafl›na ele almas› proje yönetiminde
çok uygun bir yaklafl›m de¤ildir. ‹yi bir proje yöneticisinden beklenen, zaman, maliyet ve performans kriterlerini bir arada ele alan izleme ve kontrol yaklafl›m›na sahip olmas›d›r.
Maliyetlerin kontrolü için oluflturulan bir izleme ve kontrol sistemi sayesinde
proje yöneticisi, planlanan ifller ile gerçekleflen iflleri karfl›laflt›rabilme imkan›n› elde etmektedir. Bu karfl›laflt›rmalar sayesinde
• Amaçlar›n baflar›l› biçimde performans standard› haline gelip gelmedi¤i,
• Gerçek de¤erler ve planlanan de¤erler aras›ndaki fark›n ortaya ç›kmas›na
olanak verecek bir bütçenin haz›rlan›p haz›rlanmad›¤›,
• Performans standartlar›n›n proje faaliyetlerinin güvenilir birer temsilcisi olup
olmad›¤›
proje yöneticisi taraf›ndan gözlemlenebilecektir. Böylelikle karfl›laflt›rma, do¤ru
standartlar›n seçildi¤inin ve bu standartlar›n uygun biçimde uyguland›¤›n›n onaylanmas›n› sa¤layacakt›r.
Proje yöneticileri ifl emirlerini inceleyerek do¤rudan iflçilik maliyetlerini kontrol
alt›nda tutabilir. ‹fl emirleri hangi proje kaynaklar›n›n ne kadarl›k bir süre için, ne
tür faaliyetlerde kullan›laca¤›n› gösteren ve bunlar›n proje plan›nda yer alan bütçe
de¤erlerini de veren belgeler olduklar› için maliyet kontrol sisteminin do¤al bir
parças› olacakt›r. ‹fl emrini uygulayacak olan proje birimi (kifli, kurum veya bir
grup) önceden planlanan bütçe de¤erlerine göre iflin tamamlanamayaca¤›n› fark
etti¤inde (örne¤in ekstra iflgücüne ihtiyaç duyulmas›, iklim koflullar›n›n el vermemesi yüzünden iflin zaman›nda tamamlanamamas› gibi durumlardan kaynaklanan
maliyet art›fllar› için), maliyet muhasebe de¤ifliklik formunu muhasebe ofisine iletmesi gerekir. Baz› projelerde bu faaliyetler bilgisayar yaz›l›mlar› ile yürütülür. Di¤er baz› projelerde ise form doldurma ifllemi klasik olarak ka¤›t kalem yard›m›yla
yap›l›r.
Plan dahilinde yer alan faaliyetin tamamlanmas› veya ek maliyet talebi ile ortaya
ç›kan maliyet de¤erlerinin derlenmesi maliyet kontrol sisteminin en önemli ifllevidir.
Gerçekleflen maliyet (PMBOK’a göre AC) ve tamamlanan iflin bütçelenen maliyeti
(PMBOK’a göre EV) her bir faaliyet için ayr›nt›l› olarak ele al›n›r ve planlanan de¤er
(PMBOK’a göre PV). fiekil 7.2’de yer verilen veri ak›fl flemas›na göre raporlan›r.
www.hedefaof.com
173
7. Ünite - Projenin ‹zlenmesi ve Kontrolü
fiekil 7.2
AYLIK TOPLAM
PROGRAM
GERÇEKLEfiEN
EV
‹fiGÜCÜ
AC
HAFTALIK
‹fiÇ‹L‹K
RAPORLARI
B‹LG‹SAYAR
KARfiILAfiTIRMA
RAPORLARI
G‹RD‹
HESAPLARI
PV
SAPMA
RAPORLARI
Proje maliyet ve bütçesinin izlenmesi ve kontrol aflamas›n›n baflar›ya ulaflmas›
için proje yöneticilerinin ünite 4 ve ünite 5 bilgilerini iyi bir biçimde özümsemifl olmas› gerekir.
PMBOK’a göre maliyet kontrolünün içermesi gereken ö¤eler afla¤›da s›ralanm›flt›r.
• Onaylanan maliyette de¤iflikliklere yol açan faktörlerin ele al›nmas›.
• Tüm de¤ifliklik taleplerinin zaman›nda iflleme konulmas›.
• Gerçekleflen de¤iflikliklerin, gerçeklefltikleri s›rada yönetilmesi.
• Maliyet harcamalar›n›n gerek dönem gerekse proje baz›nda onaylanan bütçeyi aflmamas›n›n sa¤lanmas›.
• Onaylanan maliyete göre farkl›l›klar›n belirlenmesi ve bunlar›n anlafl›lmas›
için maliyet performans›n›n izlenmesi.
• Çal›flma performans›n›n, harcanan fonlarla karfl›laflt›r›larak izlenmesi.
• Onaylanmayan de¤iflikliklerin, raporlanan maliyet ya da kaynak kullan›m›na dahil edilmesinin önlenmesi.
• Paydafllar›n, onaylanan tüm de¤ifliklikler ve bunlarla ilgili maliyetler konusunda bilgilendirilmesi.
• Beklenen maliyet afl›mlar›n›, kabul edilir s›n›rlar içinde tutmaya gayret gösterilmesi.
Proje maliyet kontrolünün, ortaya ç›kan pozitif ve negatif farklar›n nedenlerinin
araflt›r›lmas› için yap›ld›¤› unutulmamal›d›r. Maliyetler için ne kadar iyi kontrol sistemi gelifltirilmifl olunursa olsun, PMBOK’a göre maliyet sapmalar›na neden olan
genel problemler afla¤›daki gibi s›ralanmaktad›r:
• Güçsüz tahmin sistemlerinin veya standartlar›n sonucu gerçek d›fl› bütçe belirlenmesi,
• Çizelge plan›na uyulmamas› ve faaliyet s›ralar›n›n de¤ifltirilmesi,
• Yetersiz iflk›r›l›m yap›s›n›n olmas›,
• Raporlama ve kontrol sistemi için yönetsel bir yap› oluflturulmamas›,
• Organizasyonun alt seviyelerinde ifl tan›mlamalar›n›n zay›f olmas›,
• Kapsamda öngörülemeyecek de¤ifliklikler sonucu sapmalara neden olacak
yetersiz planlama yap›lmas›,
• Gerçekleflen ve planlanan maliyetlerin karfl›laflt›r›lmas›ndaki yetersizlikler,
www.hedefaof.com
Maliyet Veri
Derleme ve
Raporlama Ak›fl
Diyagram›.
Kaynak: Kerzhner
H. (2009).Project
Management: A
Systems Approach
to Planing,
Scheduling, and
Controlling, Tenth
Edition, John Willey
& sons. New York S.
642
174
Proje Yönetimi
• Gerçekleflen ve planlanan maliyetlerin karfl›laflt›r›lmas›n›n yanl›fl yönetsel
seviyelerde yürütülmesi,
• Öngörülemeyen teknik problemler,
• Bofl zaman maliyetine ya da ifl gecikmesine neden olan teslimat ve çizelge
gecikmeleri,
• Gerçek d›fl› materyal kullan›m›n›n yol açt›¤› de¤er art›fllar›
say›labilir. Proje maliyet kontrolü için PMBOK’un önerdi¤i tekniklerden biri de
kazan›lm›fl de¤er yönetimidir. ‹zleyen kesimde söz konusu bu teknik ve bu tekni¤e dayal› di¤er baz› teknikler incelenmifltir.
Kazan›lm›fl De¤er Yönetimi
PV; bir faaliyet ya da ifl
k›r›l›m yap›s› bilefleni için
gerçeklefltirilecek
çal›flmalara tahsis edilen
onaylanm›fl bütçedir.
AC; bir faaliyet ya da ifl
k›r›l›m yap›s› bileflenine
iliflkin olarak yerine getirilen
çal›flmalar›n tamamlanmas›
için gerçeklefltirilen ve kay›t
edilen toplam maliyettir.
EV; bir faaliyet ya da ifl
k›r›l›m yap›s› bilefleni için
gerçeklefltirilen iflin, o ifl için
tahsis edilen onaylanm›fl
bütçe çerçevesinde ifade
edilen de¤eridir.
Proje yöneticilerinin maliyetleri izledikleri mi yoksa yönettikleri mi sorusuna verilen cevap önemlidir. Zira, projelerde maliyetin raporlanmas› veya muhasebe edilmesinden çok, maliyetin yönetilmesi daha büyük önemdedir. Maliyetin yönetilmesi fikri proje yönetimi içine kazan›lm›fl de¤er yönetimi olarak gömülmüfltür.
Kazan›lm›fl de¤er yönetimi yayg›n biçimde kullan›lan bir performans ölçüm
tekni¤idir. Projenin kapsam›, maliyeti ve zaman çizelgesi ölçümlerini bütünlefltirerek proje yönetim ekibinin proje performans›n› ve ilerlemesini de¤erlendirmesine
ve ölçmesine yard›mc› olan grafiksel bir araçt›r. PMBOK’a göre kazan›lm›fl de¤er
yönetimi proje yöneticisinin karfl› karfl›ya bulundu¤u üç ana unsuru gelifltirmesine
ve izlemesine olanak verir. Bu unsurlar;
Planlanm›fl De¤er (PV); Bir faaliyet ya da ifl k›r›l›m yap›s› bilefleni için gerçeklefltirilecek çal›flmalara tahsis edilen onaylanm›fl bütçedir. Onaylanan çal›flmaya
iliflkin tüm bilgileri içermekle beraber proje sürecinde tüm fazlar için bütçe de¤erlerini de içerir. Planlanm›fl de¤er kazan›lm›fl de¤er yönetiminde temel çizgi olarak
da adland›r›lmaktad›r.
Gerçekleflen maliyet (AC); Bir faaliyet ya da ifl k›r›l›m yap›s› bileflenine iliflkin
olarak yerine getirilen çal›flmalar›n tamamlanmas› için katlan›lan ve kay›t edilen
toplam maliyettir. Kazan›lm›fl de¤erin ölçtü¤ü çal›flmalar›n tamamlanmas› için gereken toplam maliyettir. Gerçekleflen de¤erin bir üst s›n›r› yoktur, kazan›lm›fl de¤ere ulaflmak için yap›lan tüm harcamalar›n ölçülmesi gerekir.
Kazan›lm›fl De¤er (EV); Bir faaliyet ya da ifl k›r›l›m yap›s› bilefleni için gerçeklefltirilen iflin, o ifl için tahsis edilen onaylanm›fl bütçe çerçevesinde ifade edilen
de¤eridir. Kazan›lm›fl de¤er ço¤unlukla projenin tamamlanma miktar›n› yüzde olarak ifade etmekte kullan›l›r. Bir görevin performans› yaln›zca maliyet faktörlerine
ba¤l› olarak de¤erlendirilmedi¤inden kazan›lm›fl de¤er analizi ön plana ç›kmaktad›r. Harcamalar plan ile karfl›laflt›r›l›rken proje yöneticisinin karfl›laflabilece¤i durumlardan biri, belirli bir dönem için harcamalar›n beklenen de¤erden daha düflük
olmas› durumudur. Harcama ile projede ortaya ç›kan ilerleme miktar›n›n dengeli
olup olmamas›na göre bu durum iyi de olabilir kötü de olabilir. Benzer flekilde
harcamalar›n beklenen de¤erden daha fazla olmas› durumunda, ilgili dönemde
projede planlanandan daha fazla ilerleme kaydedildi¤inde, bu durum kabul edilebilir olacakt›r. Bir proje ya da faaliyetin kazan›lm›fl de¤eri gerçekten tamamlanm›fl
iflin bütçelenmifl maliyetidir. Hesaplanmas› için görev ya da faaliyetin bütçelenen
maliyeti ile görev ya da faaliyetin tamamlanma oran› çarp›l›r, daha sonra projedeki tüm görev ve faaliyetler için toplam al›n›r. Bu ifllem göründü¤ünden daha zordur. Herhangi bir görevin bütçelenmifl maliyetinin belirlenmesi basit olmas›na ra¤men, tamamlanma oran›n›n belirlenmesi kolay de¤ildir. Örne¤in, kimi durumlarda
ifl/görev tamamlanmadan maliyetin büyük k›sm› ortaya ç›kmayabilir (ifl bitmeden
ödeme yap›lmas› istenmeyebilir).
www.hedefaof.com
175
7. Ünite - Projenin ‹zlenmesi ve Kontrolü
fiekil 7. 3’de projede tan›mlanan temel çizgiye göre ortaya ç›kabilecek kazan›lm›fl de¤er flemas› yer almaktad›r. fiemada yer alan temel çizgi planlanm›fl de¤eri
temsil etmektedir. Yatay eksende projenin süresine uygun olacak bir zaman de¤iflkeni yer almaktad›r. Zaman ekseni günler, haftalar, aylar ya da proje sürecine uygun bir zaman dilimi ile oluflturulabilir. fieman›n düfley ekseninde ise ilerleme bulunmaktad›r. ‹lerleme de¤erleri, proje süresi ilerledikçe projedeki ilerleme miktar›n› göstermektedir. ‹lerleme de¤erleri parasal de¤erlere oldu¤u kadar günlük/saatlik kifli say›s›na göre de haz›rlanabilir. Temel çizgi bir referans noktas› olarak ele
al›n›r. Böylece, proje yöneticisi temel çizgi yard›m›yla, kontrol noktas›na kadar
gerçekleflen ilerleme ile planlanan ilerleme miktar›n› karfl›laflt›rma olana¤›na kavuflur. Kazan›lm›fl de¤er flemas› yöneticiye karfl›laflt›rma yaparken projenin ilerlemesine iliflkin iki farkl› bilgiyi elde etmesinde yard›mc› olacakt›r. Bu bilgiler planlanan
projeden sapma miktarlar›d›r. Planlanan projeden sapmalar çizelge sapmas› (zaman çizelgesinden meydana gelen sapma) ve maliyet sapmas›d›r.
Çizelge sapmas› (SV); Bir projedeki zaman çizelgesi performans›n›n bir ölçümüdür. Kazan›lm›fl de¤er planlanm›fl de¤erden ç›kar›larak bulunur. Kazan›lm›fl de¤er yönetimi çizelge sapmas› proje tamamland›¤›nda planlanm›fl de¤erlerin tamam› kazan›lm›fl hale gelece¤i için s›f›ra eflitlenecektir.
Maliyet sapmas› (CV); Bir projedeki maliyet performans›n›n ölçümüdür. Projeler nadiren planlanan bütçenin alt›nda tamamlan›r. Gerçekleflen de¤er e¤risinin
temel çizgi e¤risinin alt›nda kalmas›na sebep olan genel bir neden olarak, kontrol
noktas›na kadar tamamlanmas› gereken faaliyetlerin tamamlanmam›fl olmas› gösterilebilir. Dolay›s›yla kullan›lm›fl olmas› beklenen parasal de¤er ya da iflgücü miktar› henüz kullan›lmam›fl durumdad›r. Maliyet sapmas› kazan›lm›fl de¤er ile gerçekleflen maliyet aras›ndaki fark›n bulunmas› ile hesaplan›r.
Bu tan›mlamalardan yola ç›karak maliyet sapmas› için
SV; bir projedeki zaman
çizelgesi performans›n›n bir
ölçümüdür.
CV; bir projedeki maliyet
performans›n›n ölçümüdür.
CV = EV - AC
eflitli¤i yaz›labilir.
Sa
pm
as
›
Çi
ze
lge
%50
%25
‹lerleme
%75
Te
m
el
Çi
zg
i
%100
fiekil 7.3
Maliyet Sapmas›
flen
ekle
Gerç
Kontrol Tarihi
Zaman (Gün, Hafta, Ay vb.)
www.hedefaof.com
Kazan›lm›fl De¤er
ve Planlanm›fl
De¤er (Temel Çizgi)
Grafi¤i.
Kaynak: Kerzner,
H. (2009) Project
Management: A
Systems Approach
to Planing,
Scheduling, and
Controlling, Tenth
Edition, John Willey
& sons. New York S.
645
176
Proje Yönetimi
Elde edilecek negatif sapma de¤eri cost-overrun durumu göstergesi olacakt›r.
Benzer biçimde çizelge sapmas› için de
SV = EV - PV
eflitli¤i yaz›labilir. Burada da elde edilecek negatif sapma de¤eri zaman çizelgesinin gerisinde olundu¤unu gösterecektir.
Proje uygulamalar›nda sapma de¤erleri genellikle oran haline getirilerek kullan›l›r. Bu amaçla hem maliyet sapmas› hem de çizelge sapmas› için oran hesab› yap›l›r. Oran hesab›nda kullan›lan eflitlikler s›ras› ile
Maliyet sapmas› oran›: CVP = CV / EV
ve
Çizelge sapmas› oran›: SVP = SV / PV
olacakt›r. Çizelge sapmas› için saat, gün, hafta hatta kimi durumlarda parasal bir
de¤er kullan›laca¤› unutulmamal›d›r.
Örne¤in, yürütülmekte olan bir projenin ilk sekiz haftas› için (T) 1000 ’lik bir
harcaman›n planland›¤› durumu ele alal›m. Sekiz haftal›k süre sonunda gerçekleflen
harcama miktar› ise 4750 olsun. Dolay›s›yla PV = 1000 ve AC = 4750’dir. Sadece bu
iki parametre kullan›larak bile projenin genel durumu hakk›nda söylenebilecek bir
kaç ifade bulunabilir. EV de¤eri biliniyor oldu¤unda, örne¤in 2850 olarak varsay›ld›¤›nda, projenin geri kald›¤› ve bütçesini aflt›¤› söylenebilir.
Proje yöneticisi maliyet ve çizelge sapmalar› ve oranlar›n› hesaplamaya ek olarak yap›lan iflin ne kadarl›k bir etkinlik ile yürütüldü¤ünü de bilmek isteyebilir.
Performans etkinli¤ini kazan›lm›fl de¤er oran› olarak hesaplayabilmek için izleyen
eflitlikler yard›m›yla
Maliyet Performans ‹ndeksi (CPI) = EV / AC
ve
Çizelge Performans ‹ndeksi (SPI) = EV / PV
ifade edilir.
CPI de¤eri 1’e eflit oldu¤unda mükemmel bir maliyet performans› oldu¤u söylenir. 1’den küçük olarak elde edilen CPI de¤eri, fiziksel ilerlemenin tahmin edilenden daha yüksek bir maliyet ile gerçeklefltirildi¤inin göstergesidir ve proje yöneticisinin içinde olmak istemedi¤i durumdur. CPI de¤eri 1’den küçük oldu¤unda
proje yöneticisinden yap›lan iflteki üretkenli¤i artt›rmaya yönelik çal›flmalar› organize etmesi beklenir. CPI de¤eri 1’den büyük oldu¤unda, fiziksel ilerlemenin tahmin edilenden daha düflük bir maliyet ile gerçeklefltirildi¤ini gösterir ve tüm proje
yöneticilerinin içinde bulunmak için can att›klar› durumdur.
SPI de¤eri 1’e eflit oldu¤unda mükemmel bir çizelge performans› söz konudur.
1’den küçük SPI de¤eri fiziksel ilerlemenin planlanandan daha yavafl gerçekleflti¤ini
gösterir ve bu istenmeyen durumdur. Böylesi bir durumda proje yöneticisinin proje
zaman yönetimine daha fazla dikkat etmesi gerekir. Tersine 1’den büyük SPI de¤eri
ise fiziksel ilerlemenin tahmin edilenden daha h›zl› gerçekleflti¤ini gösterir ve bu arzulanan durumdur. Projenin yürütülmesi s›ras›nda sapmalar ile karfl›laflmas› halinde
proje yöneticisinin cevab›n› araflt›rmas› gereken befl temel soru bulunmaktad›r.
www.hedefaof.com
177
7. Ünite - Projenin ‹zlenmesi ve Kontrolü
• Sapmaya neden olan problem nedir?
• Sapman›n zaman, maliyet ve performans üzerindeki etkisi nedir?
• Sapman›n, e¤er var ise di¤er çabalar üzerindeki etkisi nedir?
• Planlanan veya uygulanan düzeltici hareket nedir?
• Düzeltici hareket ya da hareketlerin beklenen sonuçlar› nedir?
Proje ekibi bu sorular›n cevaplar›na göre gerekli düzenlemeleri yaparak projenin baflar› flans›n› artt›rabilir.
Bir projede, projenin ilk 4 ay› için 7850’lik bir harcaman›n planland›¤›n›
varsayal›m. SeSIRA S‹ZDE
kiz haftal›k süre sonunda ortaya ç›kan harcama miktar› ise 6345 olarak gerçekleflmifltir.
Bu proje için PV ve AC de¤erleri nedir? E¤er proje EV de¤eri 2000 ise CPI ve SPI oranlar›
D Ü fi Ü N E L ‹ M
nedir?
Kritik Oran (CR)
2
S O R U
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
Proje yöneticilerinin s›kl›kla kulland›¤› bir di¤er teknik ise kritik oran (CR) hesab›d›r. Kritik oran hesab› yard›m›yla proje yöneticisi herhangi bir görevin ne zaman
D‹KKAT
kabul edilemez seviyeye ulaflt›¤›n› belirleyebilir. Genel olarak bu durum hesaplanan oran›n 1’den küçük olmas› ile ortaya ç›kar. Bu oran›n düzenli bir biçimde izS‹ZDE
lenmesi ile, proje yöneticisi herhangi bir problemin ne zaman SIRA
ortaya
ç›kmaya bafllayabilece¤ine iliflkin fikir elde etme flans›n› yakalar.
Proje görevleri için kritik oran hesaplanabilmesinde çizelge
oran› ve maliyet
AMAÇLARIMIZ
oranlar›na ihtiyaç duyulur. Bu iki oran›n çarp›lmas› ile kritik oran hesaplan›r. Çizelge oran› gerçekleflen ilerlemenin planlanan ilerlemeye oranlanmas›, bir baflka
ifadeyle kazan›lm›fl de¤erlere dayal› olarak EV/PV oran› ile Khesaplan›r.
Burada
‹ T A P
beklenen oran›n yine 1’den büyük olmas›d›r. Maliyet oran› ise bütçelenen maliyetin gerçek maliyete bölünmesi ile bulunur. Maliyet oran› kazan›lm›fl de¤er verisinden hareketle EV/AC ifllemi ile de bulunabilir. Bu oranda da Tbeklenen
E L E V ‹ Z Y O Nyine 1’den
daha büyük bir de¤ere ulafl›lmas›d›r.
Çizelge oran› ile maliyet oran›n›n çarp›m› proje yöneticisine performans, maliyet ve çizelge bilgilerini içeren genel bir kritik oran de¤erini verecektir. Kritik oran
‹NTERNET
için
N N
CR=(gerçekleflen ilerleme/çizelgelenen ilerleme)x(bütçelenen maliyet/gerçek
maliyet)
eflitli¤i verilebilir. Proje yöneticisine bu oran› kullan›rken son derece dikkatli olmas› tavsiye edilir. Çünkü oranlarda birinin kötü olmas› durumunda di¤er oran
çok iyi bir de¤ere sahip oldu¤unda,kritik orandaki kötü etkisi perdelenebilir. Örne¤in, bir projede çizelgelenen ilerlemenin 10 oldu¤u bir durumda gerçekleflen
ilerleme 5 ise ortaya ç›kan çizelge oran› 5/10’dur. Yine ayn› projede bütçelenen
maliyet 12 iken gerçekleflen maliyet 6 ise ortaya ç›kan maliyet oran› 12/6’d›r. Bu
örnek için kritik oran de¤eri (5/10)x(12/6) = 1 olacakt›r. Bu durumda her ne kadar proje zaman çizelgesine göre geri kalm›flsa da çok düflük maliyetin ortaya ç›kmas›ndan dolay› yönetici mutlu olabilir. Ama zaman çizelgesinin önem arz etti¤i
hallerde bu durum gerçekte pek de çekici olmayabilir. Bu noktalardan yola ç›k›larak iyi bir proje yöneticisinin yaln›zca kritik oran›n matematiksel de¤erine de¤il,
bu oran› oluflturan terimlerin genel durumunu da dikkate alarak yorumlamalara
gitmesi gerekir.
www.hedefaof.com
SIRA S‹ZDE
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
178
Proje Yönetimi
Materyal Sapmalar›: Fiyat Sapmas› (PV) ve Miktar
Sapmas› (UV)
Hemen hemen tüm projelerde temel materyaller kullan›lmaktad›r. Kimi zaman bu
materyaller elle tutulamayan, ancak bir sistem içerisinde yer alan bilgisayar yaz›l›m› gibi bir ürün olabilece¤i gibi; çimento veya demir gibi fiziksel malzemeler de
olabilmektedir. Proje yöneticileri materyaller için ayr›lan bütçenin neden afl›ld›¤›na dair bilgi sahibi olmak isteyebilir. Gerçekleflen materyal maliyetinin planlanan
materyal maliyetine göre daha yüksek olmas›na iliflkin iki neden say›labilir. Birinci neden, temin edilen parçalar›n planlanandan daha fazla maliyete sahip olabilmesidir. Bu sapmaya fiyat sapmas› (PV) ad› verilir. ‹kinci neden ise planlanandan
daha fazla materyalin kullan›m› gösterilebilir. Bu sapmaya ise miktar sapmas› (UV)
ad› verilir. Fiyat sapmas› bütçelenen fiyat de¤erinin (PV) gerçekleflen fiyat (AC) de¤erinden farkl› olmas› durumunda ortaya ç›kar. Böyle bir durumun nedenleri olarak enflasyon, iyi planlama yap›lmam›fl olmas›, do¤al afet sonuçlar› gösterilebilir.
Fiyat sapmas›n›n hesaplanmas› için
PV= (bütçelenen fiyat - gerçekleflen fiyat)x(gerçekleflen miktar)
eflitli¤i kullan›l›r.
Miktar sapmalar› ise planlanandan daha fazla materyalin kullan›lmas› durumlar›nda ortaya ç›kmaktad›r. Miktar sapmas›n›n hesaplanmas› için
UV=(bütçelenen miktar - gerçekleflen miktar)x(bütçelenen fiyat)
eflitli¤inden faydalan›l›r. ‹yi bir proje yöneticisinin bu iki de¤eri de hesaplamas›, izleme ve kontrol sisteminin bir parças› haline getirmesi beklenir.
PROJE DURUM TOPLANTILARI
Projedeki ilerlemenin kontrol alt›nda tutulmas› ve hangi aflamalar›n geçilip hangi
aflamalar›n geçilmedi¤inin tespit edilmesi için proje yöneticisinin proje çal›flanlar›ndan bilgi almas› gereklidir. Projenin büyüklü¤üne ve zaman k›s›tlar›na ba¤l›
olarak uygun aral›klarla durum toplant›lar› yap›lmal›d›r. Durum toplant›lar› haftal›k olabilece¤i gibi ayl›k da olabilir. Ama gere¤inden daha s›k yap›lan toplant›lar
proje bireylerinin s›k›lmas›ndan veya di¤er farkl› nedenlerden dolay› baflar›dan
çok baflar›s›zl›k kayna¤› haline de gelebilir. Bafllang›çta haftal›k yap›lan toplant›lar›n aral›klar›, projenin ilerleyen aflamalar›nda iki haftada bire ve daha sonra da
ayda bire uzat›labilir. Projeler gibi durum toplant›lar›n›n da planl› olmas›nda fayda vard›r. Kat›l›mc›lar›n belirlenen gündemi ve toplant› süresini önceden bilmeleri ve mümkün oldu¤unca belirlenen bu gündem ve süreye sad›k kal›nmas›, durum toplant›lar›ndan beklenen fayday› artt›racakt›r. Kimi zaman haftal›k ilerleme
toplant›s› gibi toplant›lar›n gerçeklefltirilmesi gerekli olmayabilir. ‹fller beklenildi¤i gibi gitti¤inde ve projenin amaçlar›nda bir sapma meydana gelmedi¤inde durum toplant›lar› yerine durum raporlar› ile projenin yürütülmesine devam edilir.
Özellikle problemlerin çözümüne ve/veya proje üyelerinin fikirlerine ihtiyaç duyuldu¤unda toplant›lar›n ertelenmesi veya hiç yap›lmamas› yoluna gidilmemelidir. Zira böyle durumlarda yüz yüze görüflmenin verece¤i avantaj ile problemin
çözüm süreci h›zlanabilir.
www.hedefaof.com
7. Ünite - Projenin ‹zlenmesi ve Kontrolü
Durum toplant›s› s›ras›nda bir kriz durumu ile karfl› karfl›ya kal›nd›¤›nda, konunun bu kriz üzerinde odaklanmas› için tüm çaban›n sarf edilmesi gerekir. Kriz durumlar›nda, önceden belirlenmifl toplant› süresi dikkate al›nmaz. Durum toplant›s›na, kat›l›mc›lar› ve proje paydafllar›n› memnun edecek bir çözüm bulunana kadar devam edilebilir.
Durum toplant›lar›ndan önce toplant›ya kat›lacaklar taraf›ndan tamamlanmas›
gereken baz› ifller bulundu¤unda, bunlar›n toplant›dan önce çözüme ulaflt›r›lmas›
ve sonuçlara iliflkin bilgilerin kesinlikle tespit edilmesi gerekir. Aksi halde toplant›
gündemini oluflturacak sonucun gerçekleflmemifl olmas›ndan ve toplant›ya kat›lacaklara sunulacak bir sonuç olmad›¤›ndan, toplant› bofla geçirilen zaman haline
gelebilir. Bundan her zaman kaç›n›lmal›d›r.
Durum toplant›s› yöneticisinin veya onun görevlendirece¤i bir kiflinin toplant›
süresince not almas› sa¤lanmal›d›r. Hangi iflin kim taraf›ndan, ne zaman, nas›l ve
hangi kaynaklar› kullanarak yap›laca¤›na iliflkin olarak al›nan tüm kararlar dikkatli bir biçimde not edilmelidir. Toplant› sonunda toplant› yöneticisi, al›nan notlar›
gözden geçirerek bir kez daha yüksek sesle tüm kat›l›mc›lara okumal› ve olas› yanl›fl anlamalar› tamamen ortadan kald›rarak toplant›y› sona erdirmelidir. Toplant›
sonras› al›nan kararlar/eylem planlar› ilgili birimlere olabildi¤ince çabuk aktar›lmal› ve uygulamalar›n gerekli düzeltmelerle bafllamas› sa¤lanmal›d›r.
Toplant›lar s›ras›nda yap›lan hatalardan biri ise, kararlar›n ortak al›nd›¤›n›n
unutulmas›d›r. Proje yöneticileri toplant› s›ras›nda ortaya at›lan görüfl ve elefltirileri kiflisel alg›lamamal›d›r. Benzer biçimde toplant› kat›l›mc›lar›n›n da bireysel alg›lamalar› engellenmelidir. Oylama sonucu al›nm›fl herhangi bir karar için, kimin karar› destekledi¤i veya kimin desteklemedi¤inin not al›nmamas›, karar›n ortak grup
karar› oldu¤unun vurgulanmas› gerekir. Toplant› s›ras›nda problemlerin enine boyuna tart›fl›lmas› son derece sa¤l›kl› bir yaklafl›md›r. Ancak bir kez grup karar› al›nd›ktan sonra hala karar›n tart›fl›l›yor olmas› da, o denli sa¤l›ks›z bir durumdur.
Teknolojide meydana gelen de¤iflimler sayesinde, durum toplant›lar›nda kat›l›mc›lar›n fiziksel olarak bir araya gelmesi yerine sanal ortamda buluflmalar› mümkün hale gelmifltir. Günümüze art›k projenin aflamalar›n›n ve görevlerin izlenmesine iliflkin girdi ve ç›kt›lar internet üzerinden e-posta ile gönderilmektedir. Ayr›ca
bu dosyalara, iflletmenin bilgisayar sistemindeki ortak bir klasör içerisinde yer verilebilir ve tüm proje çal›flanlar›n›n bu dosyalara eriflimi sa¤lanabilir. Proje yöneticisi müflteriye çeflitli internet sayfalar› yard›m›yla projenin geliflimi hakk›nda anl›k
bilgiler aktarabilir. ‹nternet’teki geliflim sayesinde örne¤in, fiziksel olarak uygun bir
noktaya yerlefltirilen kameran›n görüntüyü internet üzerinden 24 saat aktarmas›yla bir inflaat projesindeki ilerleme gözlemlenebilir. Ek olarak yaz›l›m firmalar› izleme ve kontrol sistemlerini otomasyona ba¤lamak için kullan›labilecek çeflitli programlar da üretmektedir. Bu yaz›l›mlar›n kullan›m› da izleme ve kontrol süreçlerinin etkinli¤ini artt›racakt›r.
‹zleme ve kontrol süreçlerinde durum raporlar›na ek olarak performans raporlar›ndan yararlan›l›r. Performans raporlar› BC, AC gibi de¤erleri ayr›nt›l› bir biçimde
inceleyen raporlard›r. Bu raporlara malzemeler hakk›nda bilgilerin de eklenebilmesine karfl›n bir çok projede malzemelere iliflkin bilgilerin ayr› raporlarda verilmesi
yolu izlenmektedir. Performans raporlar›n›n yan› s›ra kullan›labilecek bir di¤er rapor türü ise tahmin raporlar›d›r. Tahmin raporlar› gelece¤e iliflkin beklentileri ve bu
beklentileri karfl›lamak için yap›lmas› planlanan iflleri ayr›nt›l› olarak içerir.
www.hedefaof.com
179
180
Proje Yönetimi
R‹SKLER‹N ‹ZLENMES‹ VE KONTROLÜ
Proje izleme ve kontrol süreçlerinde projede var olan ölçümler için risk ile bafla
ç›kma eylemlerinin etkinli¤i sürekli olarak izlenir ve de¤erlendirilir. Sonuçlar›n sürekli olarak izlenmesi sayesinde yeni riske tepki stratejileri gelifltirilebilece¤i gibi
hali haz›rda mevcut planlar yeniden yap›land›r›labilinir. Bilinen risklerin tekrar tekrar analiz edilmesi de izleme ve kontrol süreçlerinin bir parças› olmal›d›r. Proje yöneticisi projeyi izleme süreci s›ras›nda beklenmedik yeni riskler ile karfl› karfl›ya
kalabilir. Böyle bir durumda proje yöneticisinin risk planlamas›n› en bafltan tekrar
yapmas› gerekebilir. Ama proje yöneticisinin böyle bir duruma karfl› önceden haz›rl›kl› olmas› zaten gereklidir. ‹yi bir yönetici projedeki risklerin her an de¤iflebilece¤i, ortadan kalkabilece¤i veya yenilerinin eklenebilece¤i konusunda tetikte olmal›d›r. Projenin genel durumunun görülebilmesi için oluflturulacak iyi bir maliyet,
teknik performans ve çizelge yönetimi gösterge sistemi, riskin izlenmesi ve kontrolü süreçlerinin de bir parças› olmal›d›r. Böylesi bir gösterge sistemi, yönetimin
zaman›nda müdahale etmesine olanak verecek biçimde erken uyar› sistemi nitelikleri tafl›mal›d›r. Temel olarak risk izleme ve kontrol süreçleri, olas› risklerin izlenerek bunlar›n olumsuz etkileri mümkün oldu¤unca kabul edilebilir düzeyde olmas›n› sa¤layacak biçimde tasarlanmal›d›r. Bu konuda proje yöneticisinin kullanabilece¤i kimi teknikler izleyen biçimde s›ralanabilir:
• Kazan›lm›fl de¤er (EV) Risk ile bafla ç›kmak için uygulanan eylemlerin tahmin edilen sonuçlar ile uyum içinde olup olmad›¤›n›n tespitinde kullan›l›r.
• Program ölçütleri Proje süresince, projenin her aflamas›nda gelinmesi gereken noktaya iliflkin bilgi ve belgelerdir. Program ölçütlerinin düzenli olarak al›nmalar› ve incelenmeleri beklenir. Proje sürecine herhangi bir düzeltici eylem uyguland›¤›nda, bu düzeltici eylemin etkileri de burada incelenir.
• Çizelge performans izleme Projenin planlama aflamas›nda oluflturulan çizelge ile gerçekleflen faaliyetler karfl›laflt›r›larak ilk plana ne kadar uyuldu¤u, uyulmad›¤›nda ise nedeni araflt›r›l›r.
• Teknik performans izleme Risk ile bafla ç›kmak üzere uygulanan ve mühendislik çözümlerine ihtiyaç duyulan durumlarda, mühendislik sonuçlar›n›n teknik ayr›nt›lar›n›n incelenmesidir.
Proje yöneticisinin her zaman iyi tan›mlanm›fl bir test ve de¤erlendirme sistemi olmal› ve bu sistemin risk planlamas›n›n bir parças› olmas› sa¤lanmal›d›r. Proje yöneticisi risklere iliflkin bilgi ve birikimlerini projenin tüm paydafllar› ile paylaflmal›d›r. Proje yöneticisinin ortaya ç›kan yeni riskleri tüm ilgili birimlere iletmesi ve çözüme ulaflmada tüm proje paydafllar›n›n bilgi ve birikimlerinden faydalanmas› gerekir. Risk ile mücadele ederken, paydafllar›n bu müdahale biçimlerine verece¤i tepkileri de iyi analiz etmelidir. Kimi durumlarda, risk ile mücadele etmek üzere haz›rlanan eylem plan› proje bütçesinde kabul edilemeyecek
art›fla neden olabilir. Bu da projenin genel baflar›s› için bir olumsuzluk olufltur.
Son olarak proje yöneticisinin, riskten kaç›nmak için önerilen eylem plan›n›n uygulamada baflar›ya ulaflamad›¤› durumlar için, bir kurtarma plan›n›n bulunmas›
gerekir.
www.hedefaof.com
7. Ünite - Projenin ‹zlenmesi ve Kontrolü
ÖRNEK OLAY
28 Ocak 1986’da Amerikan uzay meki¤i Challenger saat 11:38’de f›rlatma rampas›ndan uzaya gitmek üzere f›rlat›lm›flt›r. F›rlatmadan yaklafl›k 74 saniye sonra
uzay meki¤i Challenger dev bir atefl topuna dönmüfl ve yüzlerce parça çok büyük
bir alana ve denize yay›lm›flt›r. Patlama ile birlikte Challenger ile olan tüm iletiflim
ve teknik ba¤lant› da sona ermifltir. Bu kazada ne yaz›k ki 7 astranot hayat›n› kaybetmifltir. Kazadan sonra, bu kazan›n daha önceden tahmin edilip edilemeyece¤ine iliflkin çok yo¤un çabalar ve araflt›rmalar yürütülmüfltür. Bu araflt›rmalar s›ras›nda birilerine karfl› suçlay›c› olmak veya cezaland›r›c› olmak yolu izlenmemifl,
ancak olay›n tüm ayr›nt›lar› ile a盤a ç›kar›lmas› ve gelecek için dersler al›nmas›na çal›fl›lm›flt›r. Baz› araflt›rmalara göre özellikle risk planlamada yap›lan yönetsel
hatalar ön plana ç›karken di¤er araflt›rmalar ise teknik problemleri kazaya neden
olarak göstermektedir.
Bu kazadan bir çok ders al›nm›flt›r. Öncelikle kötü organizasyon yap›s› krize yol açm›flt›r. F›rlatmadan önce bir çok erken uyar› sistemi devreye girmifl, f›rlatma için
olumsuz alarmlar vermifl ama bunlar göz ard› edilerek f›rlatma sürecine normal
ak›fl›nda devam edilmifltir. Ast üst iliflkilerinde, üst düzey yöneticilerin kötü haberlerden genellikle izole edildikleri ve sadece iyi haberler hakk›nda bilgilendirildikleri gerçe¤i ortaya ç›km›flt›r. Ayr›nt›l› incelemelerde en alt kademede çal›flan baz› iflçilerin
çeflitli sorunlar için yard›ma ihtiyaçlar› olduklar›n› belirttikleri halde yard›m talebine cevap alamad›klar› gözlemlenmifltir. Son olarak, bu olayda proje çizelgesine her
ne pahas›na olsun uymak ad›na insan hayat›n›n hiçe say›ld›¤› ortaya ç›km›flt›r.
Kaynak : Kerzner, H. (2009). Project Management: A Sytems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling, Tenth Edition, John Wiley & Sons. New York, sayfa 981982.
PROJELERDE SIKLIKLA KARfiILAfiILAN PROBLEMLER
Her proje kendine özgü nitelikler tafl›yor olsa da, büyük ya da küçük bir çok projede ortaya ç›kabilecek benzer problemler bulunur. Önemli olan bu problemlere
karfl› haz›rl›kl› olmak ve problemler daha ortaya ç›kmadan bile onlarla bafl edebilmektir. Proje yöneticisinin ortaya ç›kan problemi ne kadarl›k bir zamanda çözmesi gerekti¤ini belirlemesi ve bir eylem plan›n› yürürlü¤e sokmas› gereklidir. Proje
yönetimi tekniklerinin projeyi zaman›nda ve bütçe dahilinde bitirme için yard›mc›
olacak unsurlar oldu¤u fikrine kap›lmak, projenin baflar›s›zl›k ile sonuçlanmas›na
neden olabilir. Genel olarak düflünüldü¤ünde, proje yönetiminin baflar›s› proje yöneticisinin problem çözme yeteneklerine ba¤l›d›r denilebilir.
Projelerdeki problemler küçük olabilece¤i gibi çok büyük de olabilir. Büyük ve
hemen çözülmesi gereken problemlerde proje yöneticisinin mümkün olan en k›sa
sürede probleme iliflkin bir çözüm üretmesi ve bu çözümün ortaya ç›kabilmesi için
gerekli eylem plan›n› uygulamaya koymas› gerekir. Eylem plan› uygulamaya konulurken projenin genel amaçlar›, kalite standartlar› ve müflteri beklentilerinin de
göz önünde bulundurulmas› gerekir.
Kimi zaman projelerin bafllang›ç tarihinde gecikmeler yaflanabilir. Hem paydafllar›n hem de proje yöneticisinin tüm iyi niyet ve çabalar›na ra¤men proje bir türlü
bafllat›lamayabilir. Ancak proje zaman›nda bafllat›lamasa bile, ço¤unlukla tüm paydafllar›n beklentisi projenin ilk planlanan tarihte bitmesi yönünde olacakt›r. Projenin bir türlü bafllamamas› durumunda, proje yöneticisinin ilk olarak projenin ge-
www.hedefaof.com
181
182
Proje Yönetimi
reklili¤ini sorgulamas› ve gerçekten ihtiyaç duyulan, tamamlanmas› istenen bir
proje olup olmad›¤›n› tespit etmesi gerekir. Söz konusu olan gerçekten bitirilmesi
istenen bir proje ise üst yönetim ve paydafllar ile görüflülerek projenin mümkün oldu¤unca çabuk bafllat›larak orijinal plana uyulmas› gerekir. Son olarak projenin
bafllang›c›n›n gecikmesinden dolay› projenin sonland›r›lma tarihinde de bir gecikme yaflanmas› kaç›n›lmaz ise, bunun proje paydafllar›na ayr›nt›l› olarak aktar›lmas› gereklidir.
Proje izleme ve kontrol süreçlerinin bir parças› olan raporlama ifllemi kimi zaman proje için bir problem kayna¤› olabilir. Çok fazla raporun kaleme al›nmas› gereksiz zaman ve kaynak kullan›m›na sebep olabilir. Öte yandan raporlar›n okunmak için yaz›ld›¤› unutulmamal›d›r. Çok fazla ayr›nt›ya bo¤ulmufl raporlar›n ilgili
birimlerce özümsenmesi zaman alabilir. Çok fazla rapor yerine gerekti¤i durumlarda birebir görüflme yöntemi ile projenin orijinal plana dönmesi için gerekenler yürürlü¤e sokulabilir. Raporlar›n iletiflimin yerine geçmemesi için gerekli tüm önlemler al›nmal›d›r. Proje yöneticisinin proje çal›flanlar›n›n bofl zamanlar›nda (örne¤in
ö¤le yeme¤i, çay-kahve aralar› vb...) onlarla bir araya gelmesi ve karfl›l›kl› iletiflim
halinde iken, günlük konuflmalar aras›nda problem ve sorunlar› ilk a¤›zdan duymas›n›n büyük faydalar› olacakt›r. Belki de rapora yaz›lamayacak kadar küçük oldu¤u düflünülen bir ayr›nt› bu tür görüflmelerde ortaya ç›kabilir ve probleme basit, h›zl› ama etkin bir çözüm önerilebilir.
Rekabet ortam›nda iflletmeler, ifllerinin mümkün olan en k›sa sürede tamamlanmas›na gayret ederler. Proje yöneticisine iflletmelerden zaman çizelgesinde daraltma-azaltma talepleri s›kl›kla gelebilir Geliflen piyasa koflullar› veya öngörülemeyen
çevresel faktörlerden dolay› da zaman çizelgesinde de¤iflikli¤e gidilebilir. Her ne
kadar proje ifllerini veya proje fazlar›n› tamamlayabilmek için mümkün olan en k›sa yolun araflt›r›lmas›na devam edilmesi gerekse de, iflin kalite standartlar›na uygun olarak yürütülmesi için de gerekli önlemlerin al›nm›fl olmas› laz›md›r.
Proje yöneticisinin proje zaman çizelgesini incelerken dikkatini çekebilecek
baflka noktalar da ortaya ç›kabilir. Belirli bir iflin yüzde doksan›n›n verilen sürenin
yüzde k›rk› gibi bir zamanda tamamlanm›fl olmas›na ra¤men kalan yüzde onluk
k›sm›n ifl için ayr›lan süre sona ermifl olmas›na karfl›n bitirilememifl olmas› böylesi
bir duruma örnektir. ‹flin son kalan parças›n›n neden bitirilemedi¤ine iliflkin ayr›nt›l› incelemeler yap›lmal›d›r. Projenin bu son aflamas›nda çal›flmas› beklenen personel ile birebir görüflmeler yap›larak sorunun ne oldu¤u tespit edilmeli ve çözüme yönelik eylem plan› bir an önce yürürlü¤e sokulmal›d›r. Ek olarak, projenin bu
aflamas›nda proje yöneticisinin çal›flanlardan ald›¤› tahmini ifl süresinin gerçek süre ya da memnuniyet uyand›racak süre oldu¤unu iyice analiz etmesi gerekir. Bu
noktada proje yöneticisinin iletiflim yetenekleri ön plana ç›kacak ve iflin gerçek tamamlanma süresi konusunda karar birli¤ine var›lacakt›r.
Maliyetin kontrol d›fl›na ç›kmas› s›kl›kla karfl›lafl›lan bir baflka durumdur. Maliyetler ve bütçe aras›ndaki dengenin mükemmel uyumu bir çok nedenle k›r›labilir.
‹yi bir bütçe ve maliyet kontrol sistemi ile bu sorun ortaya bile ç›kmadan kontrol
alt›na al›nabilir. ‹letiflim problemleri, raporlamadaki eksiklikler, eylem planlar›n›n
uygulanmas›nda görülen aksakl›klar, proje de¤iflikliklerinin paydafllara iyi anlat›lamamas› gibi olumsuzluklar planlanan bütçenin d›fl›na ç›k›lmas›na yol açmaktad›r.
Proje tak›m› oluflturulurken, projede yer alan görevleri yapmaya istekli kifli veya kurumlar olabilir. Önemli olan tafl›nan bu istek veya hevesin kiflinin veya kurumun yetenekleri taraf›ndan da desteklenip desteklenmedi¤idir. ‹fli yapmaya hevesli ancak ifli tamamlayacak yetene¤e sahip olmayan proje birimlerinin varl›¤›, pro-
www.hedefaof.com
7. Ünite - Projenin ‹zlenmesi ve Kontrolü
jede her zaman bir problem kayna¤› olacakt›r. Bu duruma düflmemek için projenin planlama aflamas›n›n çok iyi haz›rlanm›fl olmas› ve kaynak yönetimine önem
verilmesi gerekir. ‹yi bir izleme sistemi yard›m›yla hangi kiflilerin yetersiz yeteneklerinden dolay› ifl ak›fl›n›n bozuldu¤u tespit edilerek önlemler al›nabilir.
Özellikle kamu projelerinde politik problemler projenin bir parças› haline gelebilmektedir. Kanun ve yönetmelik de¤ifliklikleri projenin orijinal plan› ile uyumsuzluk gösterdi¤inde, proje yöneticisine de¤ifliklikten baflka seçenek kalmamaktad›r. Dolay›s›yla daha projenin en bafl›nda ortaya ç›kmas› mümkün yönetmelik ve
kanun de¤iflikliklerini öngörebilecek kiflilerin proje ekibi içinde yer almas› ve görüfllerini özgürce belirtecek ortam›n sa¤lanmas› gerekir.
‹yi bir proje her zaman iyi bir izleme ve kontrol sistemi yard›m›yla baflar›ya ulaflacakt›r. ‹zleme ve kontrol süreçleri projenin bafllamas› ile bafllar ve projenin tamamlanmas› ile sona erer. Önemli olan izleme ve kontrol süreçleri devam ederken, proje yöneticilerinin problemin ana kayna¤›na ulaflmas› ve sorunu buradan
çözmeye çal›flmas›d›r. Önerilen çözümlerin mümkün olan en k›sa sürede projenin
izleme ve kontrol sisteminin de bir parças› olmas› sa¤lanmal› ve gelecekte benzer
bir durum ile karfl›lafl›lmas› olas›l›¤› bu yol ile azalt›lmal›d›r.
‹yi bir proje yöneticisinin projeye odaklanm›fl olmas› gerçe¤ini göz ard› etmemesi son bir öneri olarak söylenebilir. Kimi zaman projeyi kendi ak›fl›na b›rakmak
ve ak›l sa¤l›¤›n› yerinde tutacak alternatif meflguliyetler bulmak proje baflar›s›na
beklenilenden daha olumlu katk›larda bulunabilir.
www.hedefaof.com
183
184
Proje Yönetimi
Özet
N
A M A Ç
1
N
AM A Ç
2
Projenin izlenmesi ve kontrolü kavramlar›n›
tan›mlamak
Projenin izlenmesi, temel olarak proje yöneticisi
veya proje paydafllar›n› ilgilendiren proje performans›na iliflkin bilgilerin derlenmesi, kaydedilmesi ve raporlanmas› ifllemlerini içerir. Projenin
kontrolü ise, izlenen faaliyetlerden elde edilen
verilerin planlanan performans ile gerçekleflen
performans aras›ndaki farklar›n tespitini sa¤lamak üzere kullan›lmas› ifllemini içerir. Proje süresince insan kaynaklar›, makineler, materyaller,
para, zaman, görevler ve kalite özellikleri gibi
çeflitli proje unsurlar› izlenir. Kontrol için ise üç
proje k›s›t› ön plana ç›kmaktad›r: Zaman (çizelgeye uyulmas›), Maliyet (bütçe, harcamalar vb...)
ve Performans (test sonuçlar›, standartlar vb...).
N
A M A Ç
3
N
A M A Ç
4
Projelerde durum toplant›lar› düzenlemek
Projedeki ilerlemenin kontrol alt›nda tutulmas›
ve hangi aflamalar›n geçilip hangi aflamalar›n geçilmedi¤inin tespit edilmesi için proje yöneticisinin proje çal›flanlar›ndan bilgi almas› gereklidir.
Projenin büyüklü¤üne ve zaman k›s›tlar›na uygun aral›klarla durum toplant›lar› yap›lmal›d›r.
Projelerde maliyetleri izleyip kontrol etmek
Proje büyüklü¤üne bak›lmaks›z›n maliyetin kontrol alt›nda olmas› ve bütçenin afl›lmamas›, her
zaman proje yöneticisinin dikkatle üzerinde durmas› gereken bir husustur. Maliyetin kontrolü
yaln›zca maliyetlerin izlenmesi ile elde edilen verilerin derlenmesi biçiminde dar bir bak›fl aç›s›
ile ele al›nmamal›d›r. Çok geç olmadan düzeltici
önlemlerin al›nmas› için derlenen verilerin uygun biçimde analiz edilmesi olarak alg›lanmal›d›r. Maliyet kontrolü, maliyete konu olan faaliyetlerde yer alan proje elemanlar›n›n her biri taraf›ndan yürütülmeli ve sadece proje üst yönetiminin bu süreci izlemesi beklenmemelidir.
Projelerde risklerin izlenmesi ve kontrolünü gerçeklefltirmek
Proje izleme ve kontrol süreçlerinde projede sürekli olarak var olan ölçümler için risk ile bafla
ç›kma eylemlerinin etkinli¤i izlenir ve de¤erlendirilir. Sonuçlar›n sürekli olarak izlenmesi sayesinde yeni risk tepki stratejileri gelifltirilebilece¤i
gibi mevcut planlar yeniden yap›land›r›labilir. Bilinen risklerin tekrar analiz edilmesi de izleme ve
kontrol süreçlerinininin bir parças› olmal›d›r.
www.hedefaof.com
7. Ünite - Projenin ‹zlenmesi ve Kontrolü
185
Kendimizi S›nayal›m
1. PMBOK K›lavuzu’na göre proje izleme ve kontrol süreçlerinde afla¤›daki faaliyetlerden hangisi yer almaz?
a. Proje ilerlemesi
b. Projeden sapmalar
c. Sözleflmenin kapat›lmas›
d. Gerçekleflen ve tahmin edilen ç›kt› karfl›laflt›rmas›
e. Çeflitli düzeltmeler
2. Afla¤›da verilen çeflitli proje unsurlar›ndan hangisi
proje izleme sürecinde ele al›nmaz?
a. ‹nsan Kaynaklar›
b. Makineler
c. Para
d. Kayna¤a göre proje seçimi
e. Zaman
3. Projenin izlenmesi ve kontrolü süreçlerini etkileyebilece¤i düflünülen, paydafllar›n risk tolerans›, flirketlerin yetkilendirme sistemleri ve devlet ya da sektör standartlar› gibi ö¤eleri içeren faktörlere ne ad verilir?
a. Bütçe faktörleri
b. Maliyet faktörleri
c. Çevresel iflletme faktörleri
d. Malzeme faktörleri
e. Kazan›lm›fl de¤er faktörleri
4. Proje yöneticisi veya paydafllar›n› ilgilendiren proje
performans›na iliflkin bilgilerin derlenmesi, kaydedilmesi ve raporlanmas› ifllemleri PMBOK k›lavuzuna göre proje ifllem gruplar›ndan hangisinde yer al›r?
a. Projenin bafllat›lmas›
b. Projenin planlanmas›
c. Projenin yürütülmesi
d. Projenin izlenmesi
e. Projenin kapat›lmas›
5. Afla¤›dakilerden hangisi iyi bir proje yöneticisinin
proje kontrolünün ne oldu¤unu tam olarak kavrayabilmesi için odaklanaca¤› unsurlardan biridir?
a. Direk iflgücü maliyeti
b. Maliyet tahmini
c. Proje nakit ak›fl›
d. Kazan›lm›fl de¤er
e. Önleme
6. Afla¤›daki ifadelerden hangisi PMBOK’a göre maliyet sapmas›na neden olan genel problemlerden biri
de¤ildir?
a. Gerçekleflen de¤iflikliklerin, gerçeklefltirildikleri
s›rada yönetilmesi
b. Çizelge plan›na uyulmamas› ve faaliyet s›ralar›n›n de¤ifltirilmesi
c. Yetersiz bir iflk›r›l›m yap›s›n›n bulunmas›
d. Raporlama ve kontrol sistemi için yönetsel bir
yap› oluflturulmamas›
e. Organizasyonun alt seviyelerinde ifl tan›mlamalar›n›n zay›f olmas›
7. Bir projede bütçelenen fiyat 5000, gerçekleflen fiyat
4500 ve gerçekleflen miktar 125 ise fiyat sapmas› de¤eri kaça eflittir?
a. 54750
b. 62500
c. 72500
d. 81423
e. 97850
8. Bir projede bütçelenen miktar 745, gerçekleflen miktar 700 ve bütçelenen fiyat 50 ise miktar sapmas› de¤eri kaça eflittir?
a. 1000
b. 1250
c. 1750
d. 2250
e. 3000
9. Bir projede proje yöneticisi CV de¤erini 12, EV de¤erini 9 ve PV de¤erini 6 olarak hesaplam›flt›r. Bu de¤erlere göre maliyet sapmas› oran› nedir?
a. 0,75
b. 1,50
c. 0,67
d. 2
e. 1.33
10. Afla¤›daki seçeneklerden hangisi proje risklerinin
izlenmesi ve kontrolü süreçlerinde kullan›lmaz?
a. Teknik performans izleme
b. Kazan›lm›fl de¤er
c. Çizelge performans izleme
d. Miktar sapmas›
e. Program ölçütleri
www.hedefaof.com
186
“
Proje Yönetimi
Yaflam›n ‹çinden
Okuma Parças›
Wembley Stadyumu ‹nflaat›
Wembley Stadyumu ‹ngiliz futbolunun yuvas› olarak
kabul edilir ve 2000 y›l›nda daha yeni ve daha iyi, 90
000 kiflilik bir stadyuma yer açmak amac›yla y›k›lm›flt›r.
Projenin sözleflmesi ihaleye aç›lm›fl ve çal›flmalar
2002’de bafllam›flt›r. Teslim tarihi olarak 2006 May›s vaat edilmifltir. 2004’te projenin yöneticileri “ifli zaman›nda teslim etme konusundaki ünleri” ve “baflka inflaat
projeleri baflar›s›z olmuflken kendilerinin baflar›y› nas›l
yakalayaca¤›na” iliflkin olarak bas›na iddial› aç›klamalarda bulunmak ile meflgullerdi. Peki, her fley yolunda
m› gidiyordu? Asl›nda hay›r. Daha proje bile tamamlanmadan 2005 Mart ay›nda ana müteahhit firma Multiplex, projede 45 Milyon sterlin zarar bildiriminde bulunmufl, ancak 2006 y›l›nda yap›lacak olan ‹ngiltere Futbol
Federasyonu kupa finaline teslimat› yetifltireceklerini
bildirmifllerdir. Ancak böyle bir teslimat gerçekleflemedi ve kupa final maç›n›n son dakikada Cardiff’teki Milenyum Stadyumuna al›nmas› zorunlulu¤u ortaya ç›kt›.
Stadyumda planlanan di¤er etkinlikler de iptal edildi.
Asl›nda projenin henüz daha bafllang›ç aflamas›nda finansmanla ilgili bir çok mesele vard›. Sonralar› anlafl›ld› ki, görünen ilk problemlerin d›fl›nda daha da büyük
problemler vard› ve 2006 May›s ay›nda meydana gelen
çelik tavan yap›s›ndaki bir çöküntü, baflka aksamalara
ve ertelemelere sebep oldu. Baflar›s›z performansa iliflkin gösterilen nedenler aras›nda düflük verimlilik, ya¤mur ve ayn› anda Londra bölgesinde devam eden di¤er
bir çok proje yüzünden ifl gücünü elde tutman›n olanaks›zl›¤› yer al›yordu. Bu sadece proje yöneticilerinin
ilk tahmin yürütülürken fazla iyimser olma durumu
muydu yoksa ortada yönetimsel kontrolle ilgili köklü
sorunlar m› vard›? Görünen o ki iyimserlik kontrol sistemine kadar uzanm›fl durumdayd›.
Gelecek E¤itimle Gelecek Projesi (Antalya Emniyet Müdürlü¤ü)
‹lk Ö¤retim okullar›m›zda uygulanan projemiz gelece¤imizin güvencesi olan çocuklar›m›z›n olumlu davran›fllara yönelerek, topluma faydal› bireyler olmalar›
amac›yla daha bilgili, bilinçli nesiller olarak yetiflmelerini sa¤lamak için Antalya ‹l Milli E¤itim Müdürlü¤ümüz
ile ortaklafla yap›lan ve bilimsel anlamda Akdeniz Üniversitesinden destek al›nan ve rehber uzmanlar›n da
görüflleri ›fl›¤›nda haz›rlanarak uygulanmaya bafllanm›flt›r. Bu proje ile ö¤rencilerin arkadafl ortamlar›nda birbirlerine karfl› sevgi, sayg› ve hoflgörü kurallar› çerçevesinde, kiflilik geliflimlerine katk›da bulunmak, özellikle
çal›flan anne babalar›n evde b›rakt›klar› çocuklar›na can
ve mal güvenli¤i konular›nda verdi¤i e¤itimleri PoliKart
kartlar› vas›tas› ile pekifltirmek, okullarda güvenli e¤itimin sa¤lanmas›na yönelik koruyucu ve önleyici tedbirlerin art›r›lmas›na iliflkin iflbirli¤i yaparak e¤itim ça¤›na
gelmifl çocuklar›m›za fliddet içerikli olaylar, zararl› al›flkanl›klar ve okul güvenli¤i konusu vb... alanlarda PoliKart uygulamalar› ile e¤itim e¤lenceli hale dönüfltürülmeye çal›fl›lm›flt›r. ‹lkö¤retim düzeyindeki ö¤rencilere
verilen e¤itimlerde sosyal hayatta karfl›laflabilecekleri
problemler karfl›s›nda alternatif çözümler üretmelerini
sa¤lamak konusunda rehberlik yapmak, fark›ndal›k yaratarak ilgi düzeyini yükseltip sosyal bilinç kazand›rmak, önemli sorunlardan biri olan trafik ile ilgili konularda PoliKartlar› kullanarak e¤itimi e¤lenceli hale getirip maruz kalabilecekleri tehlikeleri önlemek hedeflenmifltir. Proje uygulamas›nda ö¤renciler okulda, çevrede
ve aile içinde örnek davran›fllar› sonucunda ö¤retmenleri taraf›ndan PoliKartla ödüllendirildiler. Birbirinden
farkl› çizimler, ö¤retici ve sosyal mesajlar içeren toplam
50 PoliKart›n çocuklar›m›za da¤›t›m›nda 10 PoliKart için
tek y›ld›zl›, 20 PoliKart için 2 y›ld›zl›, 30 kart biriktirene
ise 3 y›ld›zl› bileklikler da¤›t›lm›flt›r. 40 kart biriktiren
çocuklara Polirobot anahtarl›¤› verilmifltir. 50 kart toplayan çocuklara ise üzerinde PoliRobot’un resminin bulundu¤u tshirt verilmifltir. Bunlar›n yan› s›ra en çok PoliKart alan s›n›flar›m›z Polis At Çiftli¤i, Toplum Destekli Polislik fiubesini ve çeflitli yerlere gezi faaliyetleri düzenlenmifltir.
Kaynak: Maylor, H. (2010). Project Management, Pearson Education Limited, sayfa: 290. Londra
”
Kaynak: Avrupa Birli¤i E¤itim ve Gençlik Programlar›
Merkezi Baflkanl›¤›, Gençlik Program›, ‹yi Proje Uygulamalar›. Eriflim Tarihi: 1 Haziran 2012,
“http://www.ua.gov.tr”
www.hedefaof.com
7. Ünite - Projenin ‹zlenmesi ve Kontrolü
187
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek
Kaynaklar
1. c
Archibald, R. D. (1976). Managing High Technology
Programs and Projects, John Wiley & Sons. New
York.
Baker, S. and Baker, K. (2000). The Complete Idiot’s
Guide to Project Management, Second Edition,
Alpha Books, A Pearson Education Company, USA.
Fleming, Q.W. (1992). Cost/Schedule Control Systems
Criteria, Probus Publishers, Chicago.
Fleming, Q.W., and Koppelman, L.M. (2000). Earned
Value Project Management, Second Edition, Project Management Institute, Newtown Square, PA.
Horine, G.M. (2009). Absolute Beginner’s Guide to
Project Management, Second Edition, QUE, Indiana.
Kerzner, H. (2006). Project Management Case Studies, Second Edition, John Wiley & Sons, Inc., USA
Kerzner, H. (2009). Project Management: A Sytems
Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Tenth Edition, John Wiley & Sons. New
York.
Mackenzie K. (1998). Making It Happen: A Non-Technical Guide to Project Management., John Wiley
& Sons, Canada Ltd., Toronto, Canada.
Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., and Sutton,
M.M. (2011). Project Management in Practice,
Fourth Edition, John Wiley & Sons, Inc., USA.
Maylor, H. (2010), Project Management, Pearson Education Limited. Londra.
Milosevic, D.Z. (2003). Project Management ToolBox: Tools and Techniques for the Practicing
Project Manager, John Wiley & Sons, Inc., New
York.
PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi
K›lavuzu (PMBOK K›lavuzu), dördüncü bask›,
Proje Yönetimi Mesle¤i ‹lkeleri Teknikleri ve Rotas›
Derne¤i (PMI TR), ‹stanbul.
PMI, (2000). A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, PA.
Rad, P.F. (2002). Project Estimating and Cost Management, Management Concepts, Vienna, PA
Wysocki, R.K. (2009). Effective Project Management
Traditional, Agile, Extreme, Fifth Edition, Wiley
Publishing, Inc., USA.
2. d
3. c
4. d
5. e
6. a
7. b
8. d
9. e
10. d
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Girifl” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Girifl” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise üniteyi tekrar ediniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise üniteyi tekrar ediniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Projenin Kontrolü” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Maliyetlerin ‹zlenmesi ve
Kontrolü” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Maliyetlerin ‹zlenmesi ve
Kontrolü” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Maliyetlerin ‹zlenmesi ve
Kontrolü” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Maliyetlerin ‹zlenmesi ve
Kontrolü” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Risk ‹zleme ve Kontrol konusunu yeniden gözden geçiriniz.
S›ra Sizde Yan›t Anahtar›
S›ra Sizde 1
Proje yöneticisi projenin koordinasyonunda proje plan›n› ana rehber olarak kullanmal›d›r. Proje plan›n›n sürekli olarak izlenmesi ve güncellenmesi projenin baflar›s›nda büyük önem tafl›r. Yeni bilgiler, bütçe k›s›tlamalar›, ya da ürünler üzerinde meydana gelen de¤iflimler
proje plan› içine yenilenmifl halleri ile eklenir.
S›ra Sizde 2
Soruda verilenlere göre PV = 7850, AC = 6345 olacakt›r. Proje EV de¤eri de 2000 oldu¤una göre
CPI = EV / AC = 2000 / 6345 = 0,32 ve SPI = EV / PV =
2000 / 7850 = 0,25 olacakt›r.
www.hedefaof.com
8
PROJE YÖNET‹M‹
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;
Projenin kapat›lmas› aflamas›n›n amac›n› yazabilecek,
Projenin kapat›lmas› aflamas›n›n alt süreçlerini aç›klayabilecek,
Projenin kapat›lmas› ve projenin sonland›r›lmas› aras›ndaki farklar› ay›rt
edebilecek,
Proje sonland›rma biçimlerini s›ralayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Projenin Kapat›lmas›
• Sözleflme Kapatma
• ‹dari Kapatma
• Proje Sonland›rma
‹çindekiler
Proje Yönetimi
Projenin
Kapat›lmas›
www.hedefaof.com
•
•
•
•
G‹R‹fi
PROJEN‹N KAPATILMASI
PROJE KAPATMA B‹Ç‹MLER‹
PROJE KAPATMANIN ALT
SÜREÇLER‹
• PROJEN‹N SONLANDIRILMASI
• PROJE SONLANDIRMA NEDENLER‹
• PROJE SONLANDIRMA B‹Ç‹MLER‹
Projenin Kapat›lmas›
G‹R‹fi
Projenin kapat›lmas› proje süreç gruplar›ndan kapan›fl süreç grubuna karfl›l›k gelir
ve proje yaflam çevriminin de son aflamas›d›r. Yöneticiler gündelik iflletme faaliyetlerinde kapan›fl ifllemlerine al›flk›n olmad›klar›ndan, bu aflamay› genellikle çabuk
geçifltirme e¤ilimindedir. Bir yandan düzenli iflleri de devam etti¤inden bir sonraki iflle ilgilenmek için ilerleme kaydetmeye odaklan›rlar.
Proje yöneticisi ise projeye katk›da bulunan tüm çal›flanlarla birlikte proje faaliyetlerinin tüm yönlerini sürekli olarak izlemek durumundad›r. Proje yöneticisi projenin bütünlü¤ünü ve baflar›l› bir biçimde yürütülmesini sa¤lamak amac›yla proje
ekibiyle birlikte gerekli de¤erlendirmeleri yapar. Proje kapsam› ile s›n›rl› olmak
kayd›yla e¤er varsa di¤er yöneticileri izleme ve denetleme yetkisine de sahiptir.
Proje yöneticisinin baflar›s› büyük ölçüde projeyi yönetirken ve özellikle sonland›r›rken belirli baz› sorumluluklar› etkin biçimde yerine getirmesine ba¤l›d›r.
Bu sorumluluklar›n en önemlisi projenin paydafllar› ve proje ekibinde yer alan
araflt›rmac›lar aras›nda uyumlu ve düzenli bir çal›flma ortam›n›n sa¤lanmas›d›r.
Proje kapatman›n iyi bir biçimde gerçeklefltirilebilmesi öncelikle bu aflamaya
yeterince zaman ayr›lmas›yla mümkündür. Buna ilaveten önceki temel aflamalar›n
da gereken biçimde gerçeklefltirilmifl olmas› gerekir. Gerçekten de projenin önceki aflamalar›nda kay›t alt›na al›nm›fl bilgiler kapatma aflamas›n›n sa¤l›kl› biçimde tamamlanmas›na destek sa¤layacakt›r. Önceki aflamalar baflar›l› olarak tamamlanmam›fl ise, projeyi bitirme olas›l›¤› düflük olacakt›r. Proje yaflam çevriminin önceki
aflamalar› gibi projenin kapat›lmas› aflamas›n›n da iyi yönetilmesi gerekir.
Proje, planlanan ve gerçeklefltirilen faaliyetlerin örtüflmelerinin, al›nan ç›kt›lar›n
hedeflenenlerle uyumunun, bu projeden elde edilen deneyimlerin, yaflanan güçlüklerin ve bundan sonra bu projenin yeni bir proje olarak devam edip etmeyece¤i gibi konular›n de¤erlendirildi¤i bir kapan›fl toplant›s›yla sona erdirilir.
Bir proje planlanan zamanda bitirildi¤inde, proje yaflam çevriminin son aflamas› projenin kapat›lmas› olarak adland›r›l›r. E¤er bir proje planland›¤›ndan daha önce bitirilirse, bu durumda projenin sonland›r›lmas› terimi kullan›l›r.
PROJEN‹N KAPATILMASI
Projenin kapat›lmas› aflamas›nda yaln›zca ürün, hizmet ya da sonucun sunulmas›
projenin tatmin edici bir biçimde tamamland›¤›n›n göstergesi de¤ildir. Proje, tamamland›¤›nda tüm paydafllar›n beklentilerini en az›ndan karfl›lamak ya da bunla-
www.hedefaof.com
190
Proje Yönetimi
Projenin tamamlanmas›,
ancak söz verilen ve
hedeflenen ç›kt›lara
ulafl›lmas› ve bu ç›kt›lar›n
projenin ilgili tüm
taraflar›nca onaylanmas›
sonucunda
gerçekleflebilmektedir.
r› aflmak zorundad›r. Projenin tamamlanmas›, ancak söz verilen ve hedeflenen ç›kt›lara ulafl›lmas› ve bu ç›kt›lar›n projenin tüm taraflar›nca onaylanmas› sonucunda
gerçekleflebilmektedir.
Bununla birlikte projenin kapat›lmas› aflamas› baflar›lm›fl olan fleyler, nerede
do¤ru nerede yanl›fl yap›ld›¤› ve sonuçlar›n nas›l daha da iyilefltirilebilece¤i konusunda herkese düflünme olana¤› sunar.
Proje kapatma sürecinin önemli fonksiyonlar›ndan biri de, proje ç›kt›lar›n›n
paydafllar ve müflteriler taraf›ndan resmi kabulünün sa¤lanmas›d›r. Gerçekten de
kapatman›n temel amac›, ç›kt›n›n kabul edildi¤ine dair ilgili tüm taraflarca imzalanm›fl resmi bir kabul formu almak ve bunu proje belgeleriyle dosyalamakt›r.
PROJE KAPATMA B‹Ç‹MLER‹
Proje çal›flmalar›n›n büyük bir bölümü bu aflamaya gelene kadar gerçeklefltirilmifl
oldu¤undan, bu aflamaya gelmifl bir projenin tamamlanma olas›l›¤› çok yüksektir.
Projenin kapat›lmas› sürecinde tüm proje tiplerinde geçerli olan birkaç genel durum söz konusudur.
Zaman›nda proje kapatma: Projenin kapat›lmas› için yayg›n beklenen durum
projenin zaman›nda tamamlanmas›d›r. Bir projenin bitmesi, proje ç›kt›s›n›n müflteriye teslimi ya da ç›kt›n›n devam eden ifllemlere kat›lmas›yla gerçekleflir.
Erken proje kapatma: Baz› proje faaliyetlerinden vazgeçilerek projenin bitirilmesidir. Bu durum, örne¤in pazar koflullar› gibi nedenlerle bir projenin ya da ürünün bitirilmesi konusunda proje yöneticisine bask› oluflturulmas›yla meydana gelebilir. Erken proje kapatmayla ilgili riskler ve etkileri dikkatli bir biçimde gözden
geçirilmeli ve tüm paydafllar taraf›ndan de¤erlendirilmelidir.
Daimi proje kapatma: Öncekilerden farkl› olarak, daimi proje kapatma; sonu
görünmeyen kimi projelerin kendilerine özgü bir yaflam gelifltirdi¤i durumda ortaya ç›kar. Daimi proje kapatma durumu yaln›zca gecikmeler nedeniyle ortaya
ç›kmaz. Projeye yap›lan eklentiler de bu duruma yol açabilir. Bilgisayar yaz›l›m›na ya da proje tasar›m›na yeni özellikler kazand›rmak gibi de¤ifliklikler, söz konusu bu eklentilerin orijinal projenin bir parças› olarak alg›lanmas›na neden olur.
Bu tür sürekli eklentilere, özellikle proje kapsam›n›n eksik tan›mlanm›fl olmas›
yol açmaktad›r. Bunu önlemek ad›na proje yaflam çevriminin bafllang›ç/tan›mlama aflamas›nda proje kapsam›n›n ve s›n›rl›l›klar›n›n aç›k ve anlafl›l›r bir biçimde
tan›mlanm›fl olmas› gerekir.
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
1
Daimi projeSIRA
kapatmay›
S‹ZDE aç›klay›n›z.
Baflar›s›z proje kapatma: Nadir olarak baz› projeler baflar›s›zd›r. Planlanan proD Ü fi Ü N E L ‹ M
je uygulamada
gerçeklefltirilemeyebilir. Yeni bir ürün ya da teknolojiye iliflkin prototipi gelifltirme, orijinal fikrin hayata geçirilemeyece¤ini gösterebilir. Yeni bir ilaç
S O R U
gelifltirme projesinin,
ilac›n kabul edilemez yan etkileri nedeniyle iptal edilmesi örnek olarak verilebilir.
Müflteri yönetimindeki de¤iflikliklerin projeye yans›malar› önemlidir. SözkonuD‹KKAT
su bu de¤ifliklikler öncelik de¤erlendirmesinde önemli de¤iflimlere neden olabilmekte ve projeyi büyük ölçüde etkileyebilmektedir. De¤ifliklik dönemindeki süS‹ZDE edilme ya da iptal edilme noktas›na gelebilir. Bir proje yükreçte, projeSIRA
modifiye
sek bir öncelikle bafllamas›na karfl›n flartlar›n de¤iflmesi sonucu proje yaflam çevriminin herhangi
bir aflamas›nda çökebilir.
AMAÇLARIMIZ
N N
K ‹ T A P
www.hedefaof.com
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
8. Ünite - Projenin Kapat›lmas›
191
PROJE KAPATMANIN ALT SÜREÇLER‹
Projenin kapat›lmas› proje yaflam çevriminin kapan›fl aflamas›n› oluflturur. Bu aflaman›n en s›k ihmal edilen aflama oldu¤undan daha önce bahsedilmiflti. Bu aflama
üzerinde odaklan›ld›¤›nda sözleflme kapatma ve idari kapatma olmak üzere iki alt
süreçten olufltu¤u görülür. Sözleflme kapatma, idari kapatma bafllamadan önce
gerçeklefltirilir ve tamamlan›r.
Sözleflme Kapatma
Sözleflme kapatma süreci sözleflme flartlar›n›n tamamlanmas› ve bir karara ba¤lanmas› ile ilgilidir. Bu süreçte sözleflmede aç›klanan ifllerin tam olarak ve tatmin edici bir biçimde tamamlan›p tamamlanmad›¤› belirlenir. Bu nedenle bu süreçte ç›kt›
do¤rulama olarak adland›r›lan temel faaliyet gerçeklefltirilir. Ç›kt› do¤rulama ile
projeye iliflkin tüm ifllerin paydafllar›n beklentileri do¤rultusunda tamamlan›p tamamlanmad›¤› belirlenir.
Sözleflme kapatma gelecekte yap›labilecek baflvurular için bilgi kay›tlar›n› ve
arflivleri de günceller. Söz konusu bu bilgi kay›tlar› projenin nihai sonuçlar›n› ayr›nt›l› biçimde anlat›r. Baz› sözleflmeler projenin tamamlanmas› ve kapat›lmas› için
özel flartlar içerebilir. Bu flartlar projenin tüm taraflar›nca iyi bilinmelidir. Bu yap›ld›¤›nda önemli bir ayr›nt›n›n kaç›r›lmas› nedeniyle projenin kapat›lmas›nda bir gecikme sözkonusu olmayacakt›r.
Sözleflme kapatma sürecinin temel girdisi sözleflme belgesidir. Sözleflme belgesinin yan›s›ra sözleflmeyi destekleyen tüm di¤er belgeler de bu sürecin girdisidir.
Bu belgelere; ifl k›r›l›m yap›s›, proje zaman çizelgesi, de¤iflim kontrol belgeleri,
teknik belgeler, finansal kay›tlar, ödeme kay›tlar› ve kalite kontrol denetleme sonuçlar› örnek olarak verilebilir. Proje süresince toplanan tüm bilgiler proje kapat›l›r kapat›lmaz dosyalan›r. Böylelikle gelecekte benzer bir kapsamda yap›lacak projeler için baflvuru kayna¤› oluflturulmufl olunur.
Sözleflme kapatma sürecinin amaçlar›ndan biri sözleflmenin kapat›ld›¤›na dair
genellikle yaz›l› biçimde resmi bir bildirim sa¤lamakt›r. Bu nedenle proje yöneticisinin sözleflmenin resmi kabulünü belgelendirmesi gerekir. Sözleflmede ürün kabulünün resmilefltirilmesi ve sözleflmenin kapat›lmas›na iliflkin ayr›nt›lar yer al›r.
Proje için bir tedarik bölümü bulundu¤unda, bu bölümün sözleflme koflullar›n›n yerine getirildi¤i konusunda proje yöneticisini bilgilendirmesi ve sözleflmenin
tamamland›¤›n› müflteriye bildirmek için resmi prosedürleri izlemesi beklenecektir. Ard›ndan sözleflmenin tamamlanmas› durumu proje kay›tlar›nda belirtilmelidir.
Bu alt süreç, proje ç›kt›s›n›n resmi kabulü ve sözleflme kapatman›n kurumsal
yoludur. Ç›kt› müflteri beklentilerini karfl›lamad›¤›nda, resmi kabulün ilan› öncesinde müflteri problemlerin düzeltilmesini talep edebilir. Normalde kalite denetimlerinin proje s›ras›nda gerçeklefltirildi¤i bilinmektedir. Kalite denetimlerinde problem ortaya ç›kt›¤›nda müflteriyle bu durumu paylaflmak, an›nda düzeltme olana¤›
sa¤lad›¤›ndan çok daha etkilidir. Herhangi bir problemi ortadan kald›rmak için
projenin sonuna kadar beklenilmesi ve tüm problemlerin bu süreçte çözülmesi
yaklafl›m› uygun olmasa da müflteriye kapan›fl sürecinde de düzeltmeler yapma f›rsat› verilmelidir.
Resmi kabul ve kapatma, sözleflme kapatma sürecinin ç›kt›lar›ndan biridir. Di¤er ç›kt› sözleflme dosyas› olarak adland›r›l›r. Sözleflme dosyas›, tüm sözleflme kay›tlar›n› ve destekleyici belgeleri içerir. Sözleflme dosyas› baflvuruda kolayl›k sa¤lamak için indekslenir ve idari kapatma sürecine girdi olarak dahil edilir.
www.hedefaof.com
Projenin kapat›lmas›,
sözleflme kapatma ve idari
kapatma olmak üzere iki alt
süreçten oluflmaktad›r.
192
Proje Yönetimi
‹dari Kapatma
‹dari kapatma sürecinde projenin idari kapan›fl usulleri yürütülür. Proje ekibi ve di¤er paydafllar›n rolleri ve sorumluluklar›, etkileflimleri ve ilgili eylemleri ayr›nt›land›r›l›r. Bu süreç, proje kay›tlar›n›n toplanmas›, proje baflar›s›n›n analizi, ç›kar›lan
derslerin bir araya getirilmesi, gelecekte kullan›lmak üzere proje bilgilerinin arflivlenmesi ile ilgili bütünleflik faaliyetleri içerir.
‹dari kapatma sürecinin kilit faaliyeti, projenin kapat›lmas›n› resmilefltirmek için
bilgi toplanmas› ve da¤›t›lmas› ile ilgilidir. Her proje gibi, her proje aflamas› da idari kapatma gerektirmektedir. ‹dari kapatma, sözleflme kapatma sürecinde yap›ld›¤›
gibi proje ç›kt›lar›n› do¤rular ve belgeler. Bu nedenle sözleflme alt›nda gerçeklefltirilen projelerin ç›kt›lar›n›n sözleflme kapatma aflamas›nda do¤rulanm›fl olmalar›
idari kapatma için de yeterlidir.
‹dari kapatma süreci tüm proje kay›tlar›n› toplar, do¤rular ve kesinlefltirir. Proje kay›tlar›, projenin müflteriye sa¤layaca¤› ç›kt›n›n son özelliklerini do¤ru bir biçimde tan›mlamal›d›r.
‹dari kapatma sürecinin girdileri; performans ölçüm belgeleri, ürün belgelendirmesi ve projeyle ilgili di¤er kay›tlard›r.
Kontrol süreçleri boyunca projedeki geliflmeleri analiz etmek için kullan›lan
tüm performans ölçümlerinin sonuçlar› idari kapatma süreci için belgelendirmenin
parças›n› oluflturur. Proje plan›, maliyet bütçesi, maliyet tahminleri ve proje zamanlamas› gibi performans ölçümü için temel oluflturmaya yard›mc› her belge burada toplan›r. Son olarak bu belgeler, projenin hedeflerini baflar›yla yerine getirmesini sa¤lamak için gözden geçirilir. ‹dari kapatma süreci boyunca bu belgelerden her biri yeniden incelenmek için ulafl›labilir olmal›d›r.
‹dari kapatman›n ikinci girdisi ürün belgelendirmesidir. Girdi, ürün özelliklerini ya da gerekliliklerini ayr›nt›land›ran ya da listeleyen tüm bilgiyi içerir. Bu ayr›nt›lar; gereklilikler, teknik özellikler, planlar, teknik belgeler, elektronik dosyalar ve
çizimlerdir. Ayr›ca bu belgelerin de performans ölçüm belgeleri gibi yeniden incelenmek için ulafl›labilir olmas› gerekir.
‹dari kapatma sürecinin ç›kt›lar›;
• proje arflivleri
• projenin kapat›lmas›& resmi kabul ve
• ç›kar›lan dersler
olarak s›ralanabilir.
‹dari kapatma sonunda sözleflme kay›tlar›n› içeren proje arflivleri gelecek baflvurular için dosyalan›r.
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
2
SIRA
S‹ZDE ç›kt›lar›n› s›ralay›n›z.
‹dari kapatma
sürecinin
‹dari kapatma sürecinin sonunda eksik ödemeler tamamlan›r, kay›tlar toplan›r
D Ü fi Ü N E L ‹ M
ve proje arflivleri oluflturulur. Arflivler, proje süresince oluflturulan tüm proje belgelerini içerir. ‹dari kapatma sürecinin tüm girdileri sözleflme belgeleriyle birlikte
S O tutulur.
R U
proje arflivinde
Proje sözleflme alt›nda gerçeklefltirildi¤inde, finansal kay›tlar›n arflivlenmesi özellikle önemlidir. Ödeme anlaflmazl›klar› oldu¤unda, bu kay›tlara eriflmekDgerekebilir.
Ayr›ca gelecek projeler için tahmin yap›l›rken bu bilgi çok
‹KKAT
yararl› olacakt›r. Ayr›ca büyük finansal harcamalar gerektiren C ve D tipi projeler
için de ayn›SIRA
nedenlerle
finansal kay›tlar›n arflivlenmesi de özel bir öneme sahiptir.
S‹ZDE
N N
AMAÇLARIMIZ
www.hedefaof.com
K ‹ T A P
8. Ünite - Projenin Kapat›lmas›
Tüm bu arfliv belgeleri sonraki baflvurular için indekslenmeli ve güvenli bir yerde dosyalanmal›d›r. Elektronik veritabanlar› ve elektronik belgeler günümüz proje
arflivlerinin bir parças›d›r. Arflivi oluflturan kay›tlar bir a¤ sürücüsünde depolanabilir ya da bir CD üzerine kopyalanabilir.
Projenin kapat›lmas› ve resmi kabul; proje ç›kt›s›n›n tüm gereklilikleri karfl›lad›¤›n› gösterir ve ç›kt›n›n resmi imzal› kabulünü sa¤lar. Resmi kabul ayr›ca projenin ç›kt›s›n›n paydafllar ve müflteriler taraf›ndan kabulünün duyurulmas›n› da içerir. Resmi kabulün belgelendirilmesi önemlidir, çünkü projenin resmi kapat›lmas›n›n iflaretidir ve projenin tatmin edici bir biçimde tamamland›¤›n› gösterir.
Resmi kabulün bir di¤er önemli özelli¤i garanti döneminin bafllad›¤›n› belirtmesidir. Garanti süresi içinde ortaya ç›kabilecek eksiklikler ve hatalar ücretsiz düzeltilece¤inden garantinin tam olarak neyi kapsad›¤›n› belirtmek önem kazanmaktad›r.
Bilindi¤i gibi ç›kar›lan dersler belirli düzeltici faaliyetlerin niçin yap›ld›¤›n›, öngörülemeyen risklerin meydana gelme nedenlerini, yap›lan hatalar› ve nas›l önlenebileceklerini belgelendirir. Ç›kar›lan derslerin amac› önceki süreçlerdekilerle ayn›d›r. Bununla birlikte idari kapatma sürecinin ç›kar›lan dersleri projenin baflar›lar›n› oldu¤u kadar baflar›s›zl›klar›n› da belgelendirir.
Baflar›l› projelerden oldu¤u gibi baflar›s›z projelerden de ö¤renilebilecek gerçekler vard›r. Edinilen bu iyi ya da kötü bilgi gelecek baflvurular için belgelendirilmelidir. Pek çok çal›flan hata yapt›¤›n› ya da proje boyunca yap›lan hatalardan ö¤rendi¤ini itiraf etmek istemedi¤inden belgelendirme genellikle yap›lmamaktad›r.
Ç›kar›lan dersleri belgelendirmeyen kurulufllar, denetimi muhtemelen uygulama aflamas› sonras›nda yaparlar. Uygulama sonras› denetimler resmi bir ç›kt› de¤ildir, fakat bafllang›c›ndan sonuna kadar projeyi inceledikleri ve neyin do¤ru neyin yanl›fl gitti¤ine bakt›klar› için ç›kar›lan derslerle eflde¤erdedir.
Kolayca kabul edilebilece¤i gibi, projenin sonunda proje ekibi ya serbest kal›p
fonksiyonel birimlerine geri dönecek ya da yeni projelere gideceklerdir. Resmi olmayan bu durum proje sonunda mutlaka belirtilmelidir. Bu aflamada proje yöneticisinin proje ekibinin katk›lar›n› takdir etmesi ve ödüllendirmesi önemlidir.
Örnek Olay
...Uzun soluklu bir projeyi tamamlam›fl ve ISO 9000 sertifikasyonuna sahip oldu¤umuzu gösteren bayra¤› kurumumuzun giriflindeki göndere çektirmifltik. Ekipçe bu
proje için çok yo¤un çal›flm›flt›k. Bu sertifikasyon ile uzun dönemdir mali s›k›nt›
içinde olan firmam›z›n yeni müflteriler bularak iyi ve ayd›nl›k günlere gidece¤i yönünde hepimizde ortak bir inan›fl oluflmufltu. Belgeyi almam›z›n ard›ndan firma
müdürümüz tüm çal›flanlar› toplayarak bu baflar›y› duyurdu ve proje ekibine takdirlerini sundu. Bu tabii tüm ekipte büyük mutluluk yaratt›. Art›k yeni projeleri hevesle bekleyen bir ekip olmufltuk. Bu toplant› ard›ndan yöneticilerimizle birlikte projemizi de¤erlendirdik. Baz› konularda büyük güçlükler yaflam›flt›k. Özellikle firmam›z›n dökümantasyon konusunda büyük eksiklikleri oldu¤u bu projede ortaya ç›km›flt›. Bu konuda kal›c› önlemler almak gerekti¤i belliydi. Bunun yan›nda baz› süreçlerimizin de s›k›nt›lar› oldu¤u görülmüfltü. Proje boyunca elde etti¤imiz bu deneyimleri firmam›z›n en üst düzeyde kullanabilmesi için tüm çal›flanlar› kapsayacak
e¤itimler verilmesine karar verildi. Projede istenen sonuca, ayr›lan bütçe dahilinde
ulaflm›flt›k ama bunu hedeflenen sürede gerçeklefltirememifltik. Projenin beklenenden uzun sürmesinin nedenlerini de birlikte tart›flt›k ve ilerleyen projelerimiz için
alabilece¤imiz önlemleri konufltuk. Bu proje ile ekibimiz önemli bir deneyim kazanm›flt›, art›k daha büyük ve zorlu projelere haz›r hale gelmifltik...
www.hedefaof.com
193
194
Proje Yönetimi
PROJEN‹N SONLANDIRILMASI
Sonland›rma terimi bir projenin planland›¤›ndan daha önce bitmesi durumunu ifade etmek için kullan›l›r. Bu terim ço¤u kifliye baflar›s›zl›k nedeniyle projenin tamamlanamad›¤›n› düflündürür. Halbuki baflar›l› bir proje de bafllang›çta planland›¤›ndan daha erken bitebilir. Projenin sonland›r›lmas›, projeyle ilgili kurumda ve
çal›flanlar›nda derin ve uzun süreli bir etkiye sahip olabilir. Ama gelecek projelerin baflar›s›n›n sadece geçmiflteki baflar›l› projelere ba¤l› olmad›¤› bilinmelidir. Gelecek projelerde baflar›s›z projelerden de ayn› oranda yararlan›labilir.
PROJE SONLANDIRMA NEDENLER‹
Uzun süreli etkisi nedeniyle sonland›rma sürecini proje baflar›s›z oldu¤unda düzenlemek daha da önem kazanmaktad›r. Proje sonunda, projeyi özetleyen ve gelecekteki benzer görevler için olas› proje yaklafl›mlar› hakk›nda tavsiyeler sa¤layan
bir denetim raporu haz›rlanacakt›r.
Proje yöneticisi proje yaflam çevrimi boyunca, bafllang›çta belirlenen hedefleri
gerçeklefltirebilmek için baz› kritik faktörleri sürekli olarak incelemelidir. Söz konusu bu faktörler genellikle izleyen kategorilerden birinde yer al›r.
Teknoloji: Projenin teknolojik takibinin, baflar› flans›nda büyük etkisi bulunur.
Proje yöneticisi
• projenin ilerleyiflini ölçebilir
• at›l›mlar›n beklenebilece¤i zaman hakk›nda genel bir fikre sahip olabilir
• ilerleme h›z› yavafl göründü¤ünde hayal k›r›kl›¤›na u¤ramayabilir.
Kurum: Bir projenin yürütme sürecini etkileyebilecek kurumsal faktörler iç rekabet, idari destek ve iflletme stratejisi olarak s›ralanabilmektedir. ‹ç rekabet, özellikle finansman ve kaynaklara eriflim gibi kritik konularda, proje ekibinin motivasyonunu etkiler. Kimi projelerde yönetim deste¤i, projenin baflar›s›n› ya da baflar›s›zl›¤›n› etkileyen en önemli faktördür. Bir di¤er önemli faktör projenin iflletmenin
stratejisiyle uygunlu¤udur. ‹flletme amaçlar›na uyum sa¤lamayan bir proje genellikle sonland›r›lmaya mahkumdur.
Pazar Gücü: Rekabet, yeni ya da planlanan projelerin hayata geçirilmesinde
güçlü bir etkiye sahiptir. Alternatiflerinin uygunlu¤u ya da rakip teknolojik yenilikler gibi nedenlerle bir projenin de¤eri azalabilir. Bu durumda pazarlama, üretim ve
Ar-Ge bölümleri aras›nda sa¤lanan iletiflimle zaman afl›m›na u¤ram›fl bir projeye
yat›r›m yapmak engellenerek proje sonland›r›labilir.
Planlama: Projelerin baflar›s› ya da baflar›s›zl›¤› üzerinde anlaml› bir etkiye sahip olan proje plan›n›n, son derece ayr›nt›l› olmas› gerekir. Uygulanabilir alternatiflerin gelifltirilebilmesi için plan› tehdit edebilecek zorluklar tan›mlanmal›d›r. Her
projenin do¤as›nda belirli bir seviyede belirsizlik bulunur, ancak planlama sayesinde risklerin ço¤u kabul edilebilir bir seviyeye düflürülebilir. Dikkat edilmesi gereken nokta; proje planlama kalitesinin genellikle proje ekibinin deneyim düzeyi
ile iliflkili oldu¤u gerçe¤idir. Do¤al olarak, deneyimli proje ekipleri daha etkin
planlama yetkinli¤indedir. Sözü edilen bu faktörler proje sonland›rmada önemli
bir etkiye sahiptir.
Proje Ekibi: Projenin baflar›s›nda ya da baflar›s›zl›¤›nda proje ekibi kilit rol oynar. Ekibin etkinli¤i; proje yöneticisinin yetenekleri, ekibin genel ba¤l›l›¤› ve bir
bütün olarak ekibin iflbirli¤i ile sa¤lan›r. Ekibin iflbirli¤inde proje yöneticisinin rolü büyük öneme sahiptir. Proje yöneticisi bir yandan projeyi takip ederken, di¤er
www.hedefaof.com
8. Ünite - Projenin Kapat›lmas›
yandan de¤iflen faaliyetleri koordine edebilmeli, çat›flmalar› çözebilmeli, paydafllar› bilgilendirmeli ve projeye ba¤l› kalmal›d›r. Önemli ekip üyelerinin de¤ifltirilmesi zamanlamada hayati bir etkiye sahip oldu¤undan kritik aflamalardaki proje ekibi olabildi¤ince sabit olmal›d›r. Di¤er taraftan projeye yeni bir ekip üyesi kazand›r›lmas›, bu yeni ekip üyesi do¤ru biçimde bilgilendirildi¤inde birçok problem için
yeni yaklafl›mlar sa¤layabilir. Projenin sonland›r›lma biçimi proje ekibinin kalitesiyle yak›ndan ilgilidir.
Ekonomik Faktörler: Ekonomik faktörler; projenin, yap›lan yat›r›ma getiri
sa¤lamas› konusunda anlaml› bir etkiye sahiptir. Yat›r›m getirisi gibi finansal ölçüler baflar› ya da baflar›s›zl›¤› etkileyen tek faktör de¤ildir. Ama de¤erlendirme için
bir ölçüm arac› durumundad›r. Zaman›nda ilerleyen ve bütçe aç›s›ndan iyi durumda olan bir projenin, sponsor taraf›ndan dayat›lan gereksiz mali k›s›tlamalar nedeniyle sonland›r›lmas› mümkündür. Sponsor istedi¤i karl›l›¤a ulaflmada baflar›s›z oldu¤unda, devam eden projeleri yeniden de¤erlendirme seçene¤ine sahiptir ve daha az geçerli ya da afl›r› pahal› olan projeleri sonland›rabilir.
Beslenme Yetersizli¤i: Bu sonland›rma yukar›daki nedenler söz konusu olmad›¤›nda, fakat projenin bütçesi s›k›flt›¤›nda meydana gelir. Bu durum “yaflam deste¤inin” çekilmesi olarak da bilinir. Bu sonland›rman›n nedeni genellikle hedefleri
gerçeklefltirmedeki baflar›s›zl›klar› gölgeleme ve baflar›s›zl›k utanc›n› önlemedir.
Di¤er: Bir projenin baflar› ya da baflar›s›zl›¤›n› etkileyen di¤er faktörler aras›nda, yeni hükümet düzenlemeleri, patent sahibi ile problemler ya da yeni çevresel
kayg›lar say›labilir. Önemli olan, projeler baflar›s›z olmaya bafllad›¤› zaman fark
edebilmektir. Bunu yapabilmek için proje yaflam çevrimi boyunca bir geri besleme
döngüsü sa¤lamak gerekir. Geri besleme döngüsünün etkinli¤i, proje yöneticisi,
proje ekibi, müflteri ve sponsor aras›ndaki kaliteli bilginin sürekli ak›fl›na ba¤l›d›r.
PROJE SONLANDIRMA B‹Ç‹MLER‹
Do¤al sonland›rma ve do¤al olmayan sonland›rma olmak üzere iki farkl› proje
sonland›rma biçimi bulunur. Do¤al sonland›rma, proje hedeflerine ulafl›ld›¤›n› gösterir. Do¤al olmayan sonland›rma ise, C ve D tipi projelerde proje k›s›tlar›n›n ihlal
edilmesi ya da A ve B tipi projelerde proje amac›n›n genel hedeflerle ilgisiz hale
gelmesi nedenleriyle üzerinde çal›fl›lan projenin durdurulmas› anlam›na gelir.
Bir projenin sonland›r›lmas› için üç genel yaklafl›m bulunur.
1. Feshetme
2. ‹lave etme
3. Bütünlefltirme
Feshetme; ödeme yapma ya da yeniden kaynak atama için servet, donan›m,
malzeme ve personel varken proje faaliyetleri aniden durduruldu¤unda ortaya ç›kar. Projeler ya baflar›yla tamamland›klar› için ya da baflar›s›zl›k beklentisi yüksek
oldu¤u için sonland›r›l›r. Baflar›s›zl›klar; proje art›k maliyet/fayda kriterini karfl›layamad›¤›nda ya da projenin hedeflerine genellikle baflka bir iflletmedeki di¤er projelerce eriflildi¤inde meydana gelir. Teknolojik ilerleme, piyasa krizi vb. gibi d›fl geliflmeler de bir projenin yürürlükten kald›r›lmas›na neden olabilir.
‹lave etme ile sonland›rma, proje ekibi ana iflletmenin yeni bir parças› oldu¤unda ortaya ç›kar. Daha aç›k bir ifadeyle; iflletme içi bir proje baflar›yla tamamland›¤›nda ve iflletmenin yeni ve resmi bir bölümü olarak kurumsallaflt›r›ld›¤›nda
meydana gelir.
www.hedefaof.com
195
196
Proje Yönetimi
Bütünlefltirme ile sonland›rmada projenin ç›kt›s›, sponsor firma ya da müflterinin iflleyen sistemlerinin standart bir parças› olur. Di¤er bir ifadeyle, proje ürünü
müflterinin mevcut ifllemleriyle bütünlefltirilir. Bütünlefltirme ile sonland›rma, proje kaynaklar›n›n yan› s›ra proje ç›kt›lar›n›n, iflletmenin çeflitli birimleriyle bütünlefltirildi¤inde meydana gelir. Proje serveti, donan›m›, malzemesi, personeli ve hatta
ifllevleri iflletmenin var olan ö¤eleri veya müflteri iflletme aras›nda da¤›t›l›r.
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
3
SIRA S‹ZDE
Proje sonland›rma
biçimlerini s›ralay›n›z.
Proje yöneticisi sonland›rma durumunu çok iyi bilmelidir. ‹yi bir proje yöneticisi,
D Ü fi Ü N E L ‹ M
proje ekibiyle yak›n çal›fl›r ve periyodik geri beslemeler al›r. Böylece projenin sonland›r›lmas›n›n gerekip gerekmedi¤i hakk›nda karar verebilir. Ama projenin söz veS O R U
rilen ve hedeflenen
ürün, hizmet ya da sonuca ulafl›ld›¤›nda ve bu durum projenin
tüm paydafllar›nca onayland›¤›nda tamamlanm›fl olaca¤› unutulmamal›d›r.
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
www.hedefaof.com
8. Ünite - Projenin Kapat›lmas›
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
Projenin kapat›lmas› aflamas›n›n amac›n›
yazmak
Proje kapatma sürecinin en önemli fonksiyonlar›ndan biri de, proje ç›kt›lar›n›n ilgili taraflarca resmi
kabulünün sa¤lanmas›d›r. Kapatman›n temel amac›, ç›kt›n›n kabul edildi¤ine dair tüm ilgili taraflar
taraf›ndan imzalanm›fl resmi bir kabul formu almak ve bunu proje belgeleriyle dosyalamakt›r.
N
A M A Ç
3
N
A M A Ç
Projenin kapat›lmas› aflamas›n›n alt süreçlerini
aç›klamak
Projenin kapat›lmas› aflamas› sözleflme kapatma
süreci ve idari kapatma süreci olmak üzere iki
alt-süreçten oluflmaktad›r.
Sözleflme kapatma süreci sözleflme flartlar›n›n tamamlanmas› ve bir karara ba¤lanmas› ile ilgilidir. Bu süreçte sözleflmede aç›klanan ifllerin tam
olarak ve tatmin edici bir biçimde tamamlan›p
tamamlanmad›¤› belirlenir. Sözleflme kapatma
gelecekte yap›labilecek baflvurular için bilgi kay›tlar›n› ve arflivleri de günceller. Bu nedenle proje yöneticisinin sözleflmenin resmi kabulünü belgelendirmesi gerekir. Bu belgede ç›kt› kabulünün resmilefltirilmesi ve sözleflmenin kapat›lmas›na iliflkin ayr›nt›lar yer al›r.
‹dari kapatma sürecinde projenin idari kapan›fl
usulleri yürütülür. Proje ekibi ve di¤er paydafllar›n rolleri ve sorumluluklar›, etkileflimleri ve ilgili eylemleri ayr›nt›land›r›l›r. Bu süreç, proje kay›tlar›n›n toplanmas›, proje baflar›s›n›n analizi, ç›kar›lan derslerin bir araya getirilmesi, gelecekte
kullan›lmak üzere proje bilgilerinin arflivlenmesi
ile ilgili bütünleflik faaliyetleri içerir. Her proje
gibi, her proje aflamas› da idari kapatma gerektirmektedir. ‹dari kapatma, sözleflme kapatma sürecinde yap›ld›¤› gibi proje ç›kt›lar›n› do¤rular ve
belgeler.
4
197
Projenin kapat›lmas› ve projenin sonland›r›lmas› aras›ndaki fark› ay›rt etmek
Bir proje planlanan zamanda bitirildi¤inde, proje
yaflam çevriminin son aflamas› projenin kapat›lmas› olarak adland›r›l›r. E¤er bir proje planland›¤›ndan daha önce bitirilirse, bu durumda projenin sonland›r›lmas› terimi kullan›l›r.
Proje sonland›rma biçimlerini s›ralamak
Bir projenin sonland›r›lmas› için üç genel yaklafl›m bulunur.
1. Feshetme
2. ‹lave etme
3. Bütünlefltirme
www.hedefaof.com
198
Proje Yönetimi
Kendimizi S›nayal›m
1. Proje yaflam çevriminin son aflamas› afla¤›dakilerden
hangisidir?
a. Projenin tan›mlanmas›
b. Projenin yürütülmesi
c. Projenin kapat›lmas›
d. Projenin izlenmesi
e. Projenin kontrolü
2. Proje kapatma için afla¤›dakilerden hangisi geçerli
de¤ildir?
a. Kapatma aflamas›na yeterince zaman ay›rmak
gerekir
b. Kapatma aflamas›na kadar geçen aflamalar›n olmas› gereken biçimde gerçekleflmesi gerekir
c. Kapatma aflamas›ndan önceki aflamalardaki bilgilerin kay›t alt›na al›nmas› gerekir
d. Kapatma aflamas›ndan önceki aflamalardaki çal›flmalar tamamlanmam›fl ise projeyi bir süre durdurmak gerekir
e. Kapatma aflamas›n›n iyi yönetilmesi gerekir
3. Proje kapatma aflamas›n›n temel amac› afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Proje ç›kt›s›n›n kabul edildi¤ine dair ilgili taraflarca imzalanm›fl bir resmi kabul formu almak
b. Projenin tan›mlanan bütçe ile tamamland›¤›n›
duyurmak
c. Projenin hedeflenen sürede ve tüm aflamalar›n baflar›yla tamamlanmas› sonucu bitti¤ini ilan etmek
d. Proje sonunda istenilen ürüne ulafl›ld›¤›n› bildirmek
e. Projenin tamamlanmas› sonucunda baflar›lm›fl
olan fleyler ve sonuçlar›n nas›l iyilefltirilebilece¤i
hakk›nda bilgi sa¤lamak
4. Sonu görünmeyen baz› projelerin kendilerine ait bir
yaflam gelifltirdi¤i durumda meydana gelen ve temel
özelli¤i projeye yap›lan sabit eklentiler olan proje kapatma biçimi afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Zaman›nda proje kapatma
b. Erken proje kapatma
c. Baflar›s›z proje kapatma
d. Yönetimsel proje kapatma
e. Daimi proje kapatma
5. Sözleflme kapatma alt süreciyle ilgili olarak afla¤›dakilerden hangisi yanl›flt›r?
a. Sözleflme kapatma süreci sözleflme flartlar›n›n tamamlanmas› ve bir karara ba¤lanmas› ile ilgilidir
b. Sözleflme kapatma sürecinde proje ekibi ve di¤er paydafllar›n rolleri ve sorumluluklar›, etkileflimleri ve ilgili eylemleri ayr›nt›land›r›l›r.
c. Sözleflme kapatma süreci sözleflmede aç›klanan
ifllerin tam olarak ve tatmin edici bir biçimde tamamlan›p tamamlanmad›¤›n› belirler.
d. Sözleflme kapatma süreci ürün do¤rulama olarak adland›r›l›r.
e. Sözleflme kapatma süreci gelecekte yap›labilecek baflvurular için bilgi kay›tlar›n› ve arflivleri
günceller.
6. Afla¤›dakilerden hangisi idari kapatma alt sürecinin
ç›kt›lar›ndan biridir?
a. Proje arflivleri
b. Proje kapsam›
c. Proje hedefleri
d. Proje gelirleri
e. Proje yönetim stratejileri
7. Projenin sonland›r›lmas› hangi durumda gerçekleflmektedir?
a. Projenin planland›¤› zamanda bitmesi
b. Projenin planland›¤›ndan daha geç bitmesi
c. Projenin planland›¤›ndan daha önce bitmesi
d. Projenin bafllang›ç aflamas›nda bitmesi
e. Projenin planlama aflamas›nda bitmesi
8. Proje k›s›tlar›n›n ihlal edilmesi ya da proje amac›n›n
genel hedeflerle ilgisiz hale gelmesi nedeniyle üzerinde
çal›fl›lan projenin durmas› afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Do¤al proje sonland›rma
b. Do¤al olmayan proje sonland›rma
c. ‹dari proje sonland›rma
d. Geç proje sonland›rma
e. Zaman›nda proje sonland›rma
www.hedefaof.com
8. Ünite - Projenin Kapat›lmas›
199
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›
9. Afla¤›dakilerden hangisi proje sonland›rma biçimlerinden biridir?
a. Feshetme
b. Bafllangݍ
c. Tan›mlama
d. Planlama
e. Uygulama
10. Afla¤›dakilerden hangisi proje kapatma aflamas›n›n
alt süreçlerinden biridir?
a. Sözleflme kapatma
b. Denetim kapatma
c. Mali kapatma
d. Uygulama kapatma
e. Yürütme kapatma
1. c
2. d
3. a
4. e
5. b
6. a
7. c
8. b
9. a
10. a
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Girifl” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Projenin Kapat›lmas›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Projenin Kapat›lmas›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Kapatma Biçimleri”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Kapatman›n Alt Süreçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹dari Kapatma” konusunu
yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Projenin Sonland›r›lmas›”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Projenin Sonland›r›lmas›”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Projenin Sonland›rma Biçimleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Proje Kapatman›n Alt Süreçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
www.hedefaof.com
200
Proje Yönetimi
S›ra Sizde Yan›t Anahtar›
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek
Kaynaklar
S›ra Sizde 1
Daimi proje kapatma; sonu görünmeyen kimi projelerin kendilerine özgü bir yaflam gelifltirdi¤i durumda ortaya ç›kar. Daimi proje kapatma durumu yaln›zca gecikmeler nedeniyle ortaya ç›kmaz. Projeye yap›lan eklentiler de bu duruma yol açabilir. Yaz›l›ma ya da proje tasar›m›na yeni özellikler kazand›rmak gibi de¤ifliklikler, söz konusu bu eklentilerin orijinal projenin bir
parças› olarak alg›lanmas›na neden olur. Bu tür sürekli
eklentilere, özellikle proje kapsam›n›n eksik tan›mlanm›fl olmas› yol açmaktad›r. Bunu önlemek ad›na proje
yaflam çevriminin bafllang›ç/tan›mlama aflamas›nda proje kapsam›n›n ve s›n›rl›l›klar›n›n aç›k ve anlafl›l›r bir biçimde tan›mlanm›fl olmas› gerekir.
Luecke, R. Çeviren: fiensoy, Ü., (2009). Proje Yönetimi,‹fl Bankas› Kültür Yay›nlar›
Passenheim, O., (2009). Project Management, Ventus Publishing ApS
Proje Yönetimi K›lavuzu (2009). (A Guide to Project
Management Body of Knowledge), Dördüncü
Bask› (PMBOK K›lavuzu), Project Management Institute, Newton Square, PA 19073-299 USA
Tanes, Y., Meydanl›, ‹. ‹., Özdemir, S. S., ve Özer, A.,
(2007). Proje Yönetimi K›lavuzu,. ‹SO Kalite ve
Teknoloji ‹htisas Kurulu
S›ra Sizde 2
‹dari kapatma sürecinin ç›kt›lar›;
• proje arflivleri
• projenin kapat›lmas›& resmi kabul ve
• ç›kar›lan dersler
olarak s›ralanabilir.
S›ra Sizde 3
1. Feshetme
2. ‹lave etme
3. Bütünlefltirme
www.hedefaof.com