Untitled
advertisement
Günümüzde sürdürülebilirliğin yeni odak noktalarından biri de tedarikçiler haline geldi. Markaların tedarik zincirlerinde sürdürülebilirlik alanında daha fazla girişimde bulunmaları ve daha şeffaf olmaları yönündeki tüketici baskısı g i t t i k ç e a r t ı y o r. 2 0 0 0 ’ l e r i n b a ş ı n d a s a d e c e m a a ş l a r, ç a l ı ş m a s a a t l e r i , i ş ç i güvenliği gibi sosyal koşullar öncelikliyken artık tedarik zincirinde çevresel koşullardan şeffaflığa ve yolsuzluğa kadar pek çok alan k a p s a m l ı b i r b i ç i m d e e l e a l ı n ı y o r. Son yıllarda bu alanda büyük yol kat edildi; hatalar yapıldı ve bunlardan nasıl bir tedarik zinciri stratejisi izlenmesi gerektiği konusunda dersler çıkarıldı. Bu çıkarılan dersler üzerinden oluşturduğumuz ipuçları ile şirketlerin tedarik zinciri sürdürülebilirlik yolculuğundaki önemli noktalara ışık tutmaya çalıştık. Son 10 Yılın Tedarik Zinciri Skandalları Birçok şirket tedarik zincirinde yaşadığı skandallar ile itibar kaybı yaşadı. Günümüzde markaların tedarik zinciri uygulamaları t ü k e t i c i l e r, S T K ’ l a r v e d i ğ e r paydaşlar tarafından dikkatlice takip ediliyor ve kötü uygulamalar a n ı n d a i f ş a e d i l i y o r. B u s k a n d a l l a r internet ve sosyal medya sayesinde hızlıca yayılıyor ve markaların itibarları üzerinde ciddi b i r e t k i y a r a t ı y o r. S T K , m e d y a v e tüketicilerin tetiklediği değişimler aslında ne kadar güçlü olduklarını g ö s t e r i y o r. Ş i r k e t l e r i n t e d a r i k zinciri yönetimine büyük önem vermelerinin, bir daha yaşanmamasını umduğumuz bu gibi faciaların da önlenmesi açısından son derece önemli olduğunu düşünüyoruz. İşte son 10 yılda markaların başına dert açan ve önemli çevresel ve sosyal zararlara sebep olan başlıca tedarik zinciri olayları: 2007 Greenpeace Palm Ya ğ ı K a m p a n y a s ı Kurşunlu Oyuncaklar Greenpeace, Unilever ve diğer birçok markanın tedarik ettiği palm yağının yağmur ormanlarının katledilmesine neden olduğunu duyurdu. Dünyanın 2. büyük oyuncak ü r e t i c i s i M a t t e l Ç i n ’d e ü r e t i l e n 2 milyon oyuncağını kurşun boya kullanılması sebebiyle geri çağırdı. A s y a’d a Ç o c u k Emeği 2010 GAP’in Uzakdoğu tedarikçilerinde çocuk işçi çalıştığı ortaya çıktı. Greenpeace Detox Kampanyası Greenpeace yaptığı laboratuar testleri sonucunda önde gelen pek çok giyim markasının ürünlerinde çevreye ve insan sağlığına zararlı kimyasal kullanıldığını duyurdu. 2011 Foxconn İşçi İntiharları Apple ve HP gibi elektronik şirketlerinin tedarikçisi F o x c o n n ’d a 1 8 işçi intihar girişiminde bulundu, 14 işçi hayatını kaybetti. Ta z r e e n Fa b r i k a Ya n g ı n ı Bangladeş’te giyim fabrikasında çıkan yangın sonucunda 100 işçi hayatını kaybetti. 2012 Angora Ta v ş a n l a r ı P E TA , g i y i m s e k t ö r ü n d e tüyü hammadde olarak kullanılan Angora tavşanlarının kötü koşullarını ve tüylerinin canlı olarak yolunduğunu ortaya koyan videolar yayınladı. At Eti Skandalı A v r u p a’d a d a n a e t i olarak geçen birçok ürünün at eti içerdiği ortaya çıktı. Marikana Maden Grevleri G ü n e y A f r i k a’d a grev yapan platin madencilerinden 34‘ü Güney Afrika polisi tarafından vurularak öldürüldü. 2013 R a n a P l a z a’n ı n Çökmesi Bangladeş’te büyük giyim markalarının ürünlerinin üretildiği 8 katlı bina çöktü. 1129 kişinin ölümüne sebep olan kaza en ölümcül giyim fabrika kazası olarak tarihe geçti. 01 a d te k rİ ler Çİ Te d a r i k ç i l e r i n i z i markanızın bir parçası olarak görün MARKA Uzun yıllar şirketler tedarikçilerinde olan bitenden sorumlu olmadıklarına i n a n a r a k ç a l ı ş t ı . 2 0 0 1 ’d e N i k e temsilcisi Todd Mckean, şirket 1 9 9 0 ’ l a r d a A s y a’d a k i t e d a r i k ç i l e r i n i n kötü çalışma koşulları yüzünden suçlandığında, ilk başta tedarikçi fabrikalarının onlara ait olmadığını ve bu yüzden fabrikalarda olan biteni kontrol edemeyeceklerini d ü ş ü n d ü k l e r i n i i t i r a f e t t i 1. F a k a t N i k e , 90’larda yaşadıklarından ders aldı ve bugün kapsamlı bir tedarik zinciri stratejisine ve tedarikçi değerlendirme ve geliştirme çalışmalarına sahip. Sürdürülebilir bir tedarik zincirine sahip olabilmenin ilk adımlarından biri bakış açısını değiştirebilmekten g e ç i y o r. Tedarikçilerin her yaptığının tedarik ettiği markanın itibarı üstünde büyük b i r e t k i s i v a r. B u g ü n a r t ı k t ü k e t i c i l e r şirketlerin değer zincirinde gerçekleşen h e r ş e y d e n m a r k a l a r ı s o r u m l u t u t u y o r. Bu sebeple, şirketlerin tedarikçilerini dışsal bir unsur olarak algılayan anlayışını değiştirmesi ve değer zincirlerini içselleştirerek, markasının bir parçası olarak gördüğü bir bakış açısı getirmesi son derece önem t a ş ı y o r. Ş i r k e t l e r b a k ı ş a ç ı l a r ı n d a yaratacakları bu dönüşüm ile hem tedarik zincirindeki iş ortaklarına hem de kendi şirketlerine fayda sağlayan ‘ o r t a k d e ğ e r y a r a t m a’ y o l c u l u ğ u n d a i l k a d ı m ı a t m ı ş o l u y o r. 1 http://csi.gsb.stanford.edu/how-activismcan-fuel-corporate-social-responsibility Boykotlarla başlayan Sürdürülebilirlik Yolculuğu Nike, 70’lerin başından itibaren Çin, K o r e v e Ta y v a n g i b i U z a k d o ğ u tedarikçilerinde kötü çalışma koşulları olduğu yönünde suçlamalarla karşı karşıya kaldı. 90’larda bu koşulların düzeltilmesini talep eden küresel protestolar ve boykotlar başladı. Ö ğ r e n c i l e r, s i v i l t o p l u m k u r u l u ş l a r ı , insan hakları savunucuları Nike’yi ve tedarikçilerindeki çok düşük maaşları, uzun çalışma saatlerini ve çocuk işçiliği hedef aldı ve protestolar internet üzerinden geniş bir kitleye ulaştı. Ciddi bir itibar ve kâr kaybı yaşayan Nike, 1991 yılında iş ahlakı ilkelerini oluşturdu ve kamuyla paylaştı. Daha sonra tedarikçilerindeki koşulları iyileştirmek üzere çalışmaya ve denetimlere başladı. 2005’te ise tedarikçi listesini paylaşan ilk şirket oldu. Nike tedarikçilerinde kötü çalışma koşullarına sahip olan tek şirket değildi fakat bu koşullarla özdeşleştirilen marka haline gelmişti. B u d u r u m N i k e’n i n ş i r k e t k ü l t ü r ü n ü v e tedarikçilerine bakışını tamamen değiştirmesini ve ciddi adımlar atmasını sağladı. Bu şekilde zarar gören itibarını düzeltti ve yeni tedarik z i n c i r i p r a t i k l e r i N i k e’n i n e n b a ş a r ı l ı spor giyim ve ayakkabı şirketlerinden biri haline gelmesinde önemli bir etken oldu. Bugün Nike tedarik zinciri stratejisini, standartlarını, tedarikçi listesini ve gelişmeleri düzenli olarak p a y l a ş m a y a d e v a m e d i y o r. 02 Te d a r i k ç i kriterlerinizde fiyat, kalite ve zaman üçgeninin dışına çıkın Şirketlerin birçoğu tedarikçileriyle belli bir dereceye kadar yakın bir ilişki içerisinde ve belirli tedarikçi kriterlerine sahipler; fakat genelde bu kriterler fiyat, kalite ve zaman unsurları ile sınırlı k a l ı y o r. Ş i r k e t l e r i n b u g ü n e kadar odaklandığı fiyat, kalite ve zaman üçlüsünün dışına çıkarak kapsamlı çevresel ve sosyal şartları da tedarikçi kriterlerine eklemeleri sürdürülebilir bir tedarik zincirine doğru çıkılan yolculuğun temel yapıtaşlarından birini o l u ş t u r u y o r. Bu şartları oluşturabilmek için şirketlerin aktif olduğu sektörlerde etki bıraktığı a l a n l a r ı t e s p i t e t m e l e r i g e r e k i r. Sektörlerin çevresel ve sosyal etkilerinde benzerlikler olduğu gibi yüksek etki bıraktıkları alanlar ile çevresel ve sosyal ö n c e l i k l e r i d e ğ i ş e b i l m e k t e d i r. Bu nedenle bu alanların ve önceliklerin tespit edilmesi ve bunları baz alarak tedarikçilerle ve kamuyla paylaşılacak bir iş ahlakı ilkeleri (Code of Conduct) o l u ş t u r u l m a s ı g e r e k i r. İ ş a h l a k ı ilkelerini tedarikçi sözleşmelerine eklemek ve tedarikçilerin bunları imzalayarak bu ilkelere uyacaklarını taahhüt etmelerini talep etmek, şirketlerin sürdürülebilirlik konusundaki hassasiyetini ortaya koyacak ve tedarikçilerin bilinçlenmesini s a ğ l a y a c a k t ı r. D o ğ a l o l a r a k sadece iş ahlakı ilkelerine sahip olmak, sürdürülebilir bir tedarik zinciri yönünde ciddi çalışmalar yapıldığının bir göstergesi sayılamaz. Bunun yalnızca bir başlangıç adımı olduğunu ve asıl işin bundan sonra b a ş l a d ı ğ ı n ı u n u t m a m a k g e r e k i r. İş ahlakı ilkeleri (Code of Conduct) nasıl yazılır? İş ahlakı ilkeleri oluştururken her şeye sıfırdan başlamanız g e r e k m i y o r. B i r i ş a h l a k ı i l k e l e r i n d e bulunması gereken ana hatları çizen United Nations Global Compact ilkeleri iş ahlakı ilkeleri oluştururken iyi bir kılavuz görevi g ö r e b i l i r. B u n u n y a n ı n d a b i r ç o k sektör uluslararası şirketlerin girişimleri ile kendi ortak ilkelerini oluşturmuş durumda. Bunları kullanabilir veya uyarlayabilirsiniz. Eğer ortak ilkelerin yetersiz kaldığını düşünüyorsanız veya kendi şirketinizin ilkelerini oluşturmak istiyorsanız ortak ilkeler yine iyi b i r b a ş l a n g ı ç n o k t a s ı o l a b i l i r. 3 Denetimlerin ötesine geçin Tedarikçilerinden belli şartları sağlamasını talep eden şirketler bu şartların yerine getirilip getirilmediğini genellikle belli aralıklarla yapılan d e n e t i m l e r l e k o n t r o l e d e r. B u d e n e t i m l e r sonunda tedarikçilere iyileştirme yapması gereken alanları belirten bir rapor sunulur ve bir süre sonra iyileştirmelerin yapılıp yapılmadığını takip etmek için tamamlayıcı d e n e t i m l e r g e r ç e k l e ş t i r i l i r. B u d e n e t i m l e r tedarikçilerin durumunu tespit edebilmek ve şirketin ilkelerine uygunluğunu ölçmek için gerekli bir yöntem olsa da sadece denetimlerle sınırlı kalmak tedarikçilerde arzulanan dönüşümü yaratmakta yetersiz k a l ı y o r. Bu doğrultuda; Denetim odaklı yaklaşım, tedarikçilerin sürdürülebilirliği sahiplenmesini sağlamıyor ve sorunların köküne inmeden tedarikçilerin daha yüzeysel çözümlere y ö n e l m e s i n e s e b e p o l u y o r. B u g ü n e k a d a r pek çok şirketin, bazı tedarikçilerinde denetimler sırasında çözülmüş gibi gözüken sorunların denetimler sonrası devam ettiğini fark ettiklerini veya yolsuzluk, rüşvet ve sahte evrak düzenlemeye kadar çeşitli sorunlarla karşılaştıklarını söyleyebiliriz. Denetim sisteminin getirdiği “sınıfını geç ya da kal” yaklaşımı sürdürülebilirlik yolunda yeterli bir motivasyon yaratamamış hatta farklı müşterilerden çoklu denetime tabi kalan tedarikçiler tarafından bir yük olarak g ö r ü l m ü ş t ü r. B u s e b e p l e d a h a s ı k ı v e d a h a fazla denetim gerçekleştirmek yerine tedarikçileri bu yolculukta destekleyecek bir yaklaşım geliştirmek ö n e m l i b i r u n s u r o l a r a k ö n e ç ı k ı y o r. • tedarikçilerle ortak üretim planlamaları yapmak • tedarikçileri eğitmek, • iyi uygulama örneklerini paylaşmak ve yayılmasını sağlamak, • ortaya çıkan sorunlarda çözüm için destek sağlamak ve beraber çalışmak, • daha sürdürülebilir bir anlayışın yerleşebilmesi için yönetim süreçlerinin iyileşmesine yardımcı olmak, • ve tedarikçi geribildirimleri yönünde kendini geliştirmek, denetimlerin ötesine geçme ve gerçek dönüşümü sağlama yönünde atılacak adımların b a ş ı n d a g e l i y o r. Volkswagen grubu Vo l k s w a g e n G r u b u ’n u n o l u ş t u r d u ğ u tedarikçi sürdürülebilirlik programı dört ana unsurdan oluşuyor: tedarikçilerin u y m a s ı g e r e k e n k o ş u l l a r, r i s k l e r i n e r k e n tespiti, tedarikçi şartlarının satın alma süreçlerine entegre edilmesi ve tedarikçilerin denetlenmesi ve geliştirilmesi. Bütün satın alma ekibi tedarikçilerin eksiklikleri ve geliştirilebilecekleri alanlar konusunda b i l g i l e n d i r i l i y o r v e e ğ i t i l i y o r. B u n u n yanı sıra tedarikçilere şartlara uyum konusunda rehberlik ve destek s u n u l u y o r. T e d a r i k ç i l e r ç e v r e k o r u m a , insan kaynakları, sağlık ve güvenlik ile kalite kontrol bölümlerinden oluşan uzman bir kadroya ulaşabiliyor ve y a r d ı m t a l e p e d e b i l i y o r. S a t ı n a l m a süreçlerinin standart bir adımı olarak tedarikçilerle destekleyici bilgiler de p a y l a ş ı l ı y o r. 04 Birinci kademe tedarikçilerle sınırlı kalmayın Tedarik zincirleri oldukça uzun ve karmaşık yapılara sahipler ve sadece birinci kademe tedarikçilerle sınırlı kalmak tedarik zincirinde asıl yüksek etki bırakan n o k t a l a r ı a t l a m a y a s e b e p o l a b i l i r. G e n e l d e hammadde üretme, çıkarma veya işleme süreçlerinin en kritik ve yüksek etkisi bulunan noktalar olduğu ve bunların 5-6 kademe alt tedarikçiler tarafından gerçekleştirildiği göz önünde bulundurulduğunda, yüksek risk taşıyan alanları ele alabilmek için tedarikçilerin tedarikçilerine de ulaşmak bir zorunluluk h a l i n e g e l i y o r. Örneğin, elektronik şirketleri, maden çıkarılan bölgelerde toplumsal çatışmalar ve insan hakları ihlalleri yaşandığı için bu bölgeler üzerine odaklanmaya başladı. Benzer şekilde zararlı kimyasalları ürünlerinden kaldırmayı taahhüt eden giyim ve ayakkabı şirketlerinin – birinci kademe tedarikçilerin konfeksiyon yaptığı ve kimyasal kullanmadığı göz önünde bulundurulunca – alt kademe tedarikçileri olan boyahaneler ile iplik ve kumaş işleyen firmalarla işbirliği içinde olması g e r e k i y o r. Ford motor company Ford’un çelik tedarik ettiği şirketler üretimleri için gerekli olan dökme demiri ithal ediyor ve ithal edilen ülkelerde dökme demir üretiminde zorla işçi ç a l ı ş t ı r m a ( f o r c e d l a b o r ) g ö r ü l ü y o r. F o r d birinci kademe tedarikçisi olmamasına rağmen dökme demir üretiminde zorla işçi çalıştırmayı engellemeyi önceliklerinden biri haline getirdi. Ford bu süreçte ilk olarak sorunlu tedarikçilerinden satın almayı durdurdu ve bu tedarikçilerle beraber tedarikçilerin yönetim sistemlerini geliştirmeye başladı. Daha sonra değer zincirine dökme demirin girdiği potansiyel noktaları saptadı ve bağlantılı bütün tedarikçilerle çalıştı. Ford tedarikçilerin yanı sıra Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO) ile Amerika ve Brezilya devlet birimleriyle de zorla çalıştırmayı ortadan kaldırmak ve ş e ff a fl ı ğ ı a r t ı r m a k i ç i n i ş b i r l i ğ i y a p ı y o r. 05 Stratejik tedarikçilerinize odaklanın Şirketler sınırlı kaynaklara sahipler ve bu sebeple özellikle geniş bir tedarikçi tabanına sahip olanların sürdürülebilirlik yolculuğunda bütün tedarikçileriyle aynı şekilde etkileşime geçmesi m ü m k ü n o l m u y o r. B ü t ü n tedarikçilerin belirlenen kriterlere uymasını beklemek gerekir ancak k u r u l a c a k o r t a k l ı k l a r, verilecek eğitimler ve destek konusunda daha s e ç i c i o l u n m a l ı d ı r. B u alanlarda daha yoğun destek verilecek stratejik ve ana tedarikçileri belirlemek ve öncelikli olarak onlara odaklanmak g e r e k i y o r. T e d a r i k ç i gruplaması veya sınıflandırması yapıp bu gruplara özgü çalışma p r a t i k l e r i o l u ş t u r u l a b i l i r. H&M H&M tedarikçilerini platin ve altın, gümüş ve diğer olmak üzere 3 k a t e g o r i y e a y ı r ı y o r. H & M , p l a t i n v e altın kategorisindeki tedarikçilerini, hem sürdürülebilirlik, hem fiyat ve kalite gibi diğer kriterleri en iyi şekilde karşılayan, stratejik t e d a r i k ç i l e r i o l a r a k d e ğ e r l e n d i r i y o r. H&M bu kategorideki tedarikçileriyle uzun dönemli ilişkiler geliştirdiği gibi, beş yıllık üretim planlamaları g e r ç e k l e ş t i r i y o r, e ğ i t i m l e r v e r i y o r v e h a t t a o r t a k y a t ı r ı m l a r y a p ı y o r. G ü m ü ş kategori ise H&M’in yakın ilişkiler içinde olduğu, bir yıllık üretim planlaması yaptığı ve iyileştirme alanlarında destek olduğu t e d a r i k ç i l e r d e n o l u ş u y o r. D i ğ e r kategorisi ise yeni çalışmaya başladığı veya seyrek iş yaptığı, dolayısıyla etkisinin daha zayıf olduğu t e d a r i k ç i l e r i k a p s ı y o r. 06 Sektörel ortaklıklara katılın veya bu ortaklıkların kurucularından olun Tedarikçileri dönüştürmek oldukça zorlu ve yüklü bir iş. Bu yolculukta her şeyi tek başına yapmaya çalışmak g e r e k m i y o r. B u a l a n d a , h a l i hazırda kurulmuş pek çok uluslararası sektörel ortaklık ve rehber olarak kullanılabilecek doküman b u l u n u y o r. T e d a r i k ç i l e r i n doldurduğu “kendini değerlendirme” anketlerini ve denetlemeler sırasında kullanılan anketleri, bu örnek dokümanlar arasında sayabiliriz. Tedarik zincirinde sektör şirketleriyle ortak çalışmalar gerçekleştirmek sadece sektörce kullanılabilecek rehber dokümanları oluşturmada değil, tedarikçiler tarafından dinlenmek ve kökten bir dönüşümü tetikleyebilmek açısından da büyük önem t a ş ı y o r. Sektörde daha fazla oyuncunun sürdürülebilirlik konusunda talepte bulunması, daha fazla tedarikçinin bu çağrıya kulak verip bu yönde harekete geçmesi demek. Ortaklıklar hem daha güçlü olmayı hem de gerekli zaman ve maddi kaynakların diğer şirketlerle paylaşılarak iş yükünün azaltılmasını s a ğ l ı y o r. Önde gelen giyim ve ayakkabı markalarının üyesi olduğu Sustainable Apparel Coalition’ın oluşturduğu Higg Index, markaların mevcut tedarikçi uygulamalarına göre performanslarını ölçüyor ve online veritabanı sayesinde performanslarını k a r ş ı l a ş t ı r m a i m k a n ı s u n u y o r. Electronic Industry Citizenship Coalition elektronik endüstrisi için onaylı hem sosyal hem çevresel performansı kapsayıcı bir denetim süreci geliştirmiş durumda. Together for Sustainability ise sürdürülebilir satın alma pratiklerini geliştirmek üzere küresel bir tedarikçi programı üzerinde çalışan kimya ş i r k e t l e r i n d e n o l u ş u y o r. SONUÇ Büyük markalar tedarik zinciri çalışmalarında önemli bir yol kat etmiş durumda ve yukarıda bahsettiğimiz n o k t a l a r ı g e r ç e k l e ş t i r i y o r, h a t t a ç o k d a h a ö t e s i n e g e ç i y o r. A r t ı k b u ç a l ı ş m a l a r sadece küresel alanda rekabet etmek veya küresel markalarla çalışmak isteyen şirketlerin yapması gereken zorunluluklar olmaktan çıkarak, bütün markaların gerçekleştirmesi gereken ç a l ı ş m a l a r h a l i n e g e l i y o r. B u n a e k olarak, tedarik zincirini daha sürdürülebilir hale getirmek, rekabet avantajının yanı sıra, hem itibar hem de risk yönetiminde şirketlere çok büyük a v a n t a j l a r s a ğ l ı y o r. B u d o ğ r u l t u d a , S 3 6 0 olarak, şirketlerin önemli sorumluluklara sahip olduğunu düşünüyor; paylaştığımız ipuçlarının bu yolculukta yol gösterici olmasını umuyoruz. s360.com.tr s360blog.tumblr.com linkedin.com/company/s360 twitter.com/s360news Referanslar Haziran, 2015 UN Global Compact & Business for Social Responsibility, Supply Chain Sustainability, http://www.bsr.org/reports/BSR_UNGC_SupplyChainReport.pdf Jessica Wollmuth & Velislava Ivanova, 6 steps for a more sustainable suppply chain, http://www.greenbiz.com/blog/2014/01/24/6-steps-more-sustainable-supply-chain Cody Sisco, Supply chain sustainability: Lessons from the past, ideas for the future, http://www.greenbiz.com/blog/2012/07/13/supply-chain-sustainability-lessons-past-ideas-future SEDEX, 10 years of supply chain CSR, http://www.sedexglobal.com/10-years-of-supply-chain-csr-infographic-celebrates-a-decade-ofprogress-for-sustainable-sourcing/
